供应科长的难题.doc

供应科长的难题1998年4月，蓝色梦幻食品公司物资供应一科刘科长正为如何控制物料库存量发愁。刘科长是北方人，中等身材，1984年毕业于某师范大学哲学系，在武汉某大学教了几年政治经济学之后下海，先在一家农产品公司从事销售工作，后在一家饮料公司从事生产管理工作；1995年应聘到蓝色梦幻食品公司工作，因其为人正直、工作认真负责、善于学习新知识，而被委以负责物资管理工作的重任。蓝色梦幻食品公司的主导产品是保健饼干，这种用生物工程技术制成的饼干对头晕头疼、食欲不振、失眠、消化不良、腹泻、肝功能不正常等多种疾病有明显的疗效和保健作用。该产品生产工艺独特，基本流程大致如下：菌种制作母液形成配料上流水线加工内封装盒装箱虽然该产品才推出几年，但销售额却增长迅速（如下表所示），特别是1997年下半年，市场上甚至出现了产品供不应求的状况。于是1998年公司制定了“保6争1”的目标，即销售额在1998年要达到6千万元，力争达到1个亿。蓝色梦幻食品公司销售额年 份1994199519961997销售额6060020004500增长率（）900233125供应一科是专门负责公司包装物资采购的部门，包装物资主要是包装箱、包装盒内垫片及塑料纸，其中包装盒的外层贴纸是从韩国进口的。刘科长在1997年曾试图用经济订货批量（EOQ）模型来控制库存量。EOQ的基本公式是：其中N为年需求量，C为每次订货费，H为单位物资年存储费用，但刘科长却发现这个公式看上去简单，用起来却并不简单。首先是年需求量难确定，因为公司主导产品的需求量波动幅度很大，1997年初，公司认为当年销售额能达到1千万元就不错了，谁料到实际销售额居然达到了4千万元。由于产品销量波动幅度大，难以预测，包装物资的年需求量也就难以预测，而且可以肯定，其波动幅度也会很大。即使给出了物资的年需求量的估计值，刘科长又发现公式中的C和H这两值也难以估计：订货费CX有时一次只要几十元钱，有时一次需要即千元钱，波动幅度很大，平均计算的可靠性自然不高；而单位物资的年存储费由于供应科组建时间不长，缺乏积累资料也难以精确估计。即使克服了诸多困难，估计出了计算所需的3个数据后，刘科长发现，不管如何计算或合理调整参数，按这个公式计算出的订货批量都不适用。1997年10月刘科长按此模型确定订货批量后，不久就发生了缺货，因影响了生产而受到公司领导的批评。刘科长从此断了使用经济订货批量模型的念头。1997年底，一个偶然的机会，刘科长从一所大学从事物资管理教学的一位老教授处了解到MRP（物料需求计划），认识到MRP能降低库存量。刘科长如获至宝般从老教授借来了大量MRP资料，并聘请一位曾为另一家企业设计MRP软件的计算机专业的朋友进行有关软件的开发，因为公司产品的结构和生产工艺流程简单，软件开发似乎也很容易。但不久刘科长就发现，这个MRP好像也不能解决他的难题。MRP要求生产计划可靠，但蓝色梦幻公司的产品销售计划变动很大，所以生产计划可以说是月月要变，而且变动幅度很大。其次，刘科长发现，MRP中实际上也存在一个订货批量的计算问题，虽然MRP有关资料中提出了多种批量的计算方法，但刘科长认为这些方法的实质似乎也未离开“经济订货批量”模型的思想。基于此，刘科长对MRP的热情也就急剧下降了。不过公司现正推行计算机管理，所以刘科长前段在MRP的工作也可以说是没有白费。1998年农历年一过，公司产品销售形势发生了重大变化，似乎销售环节随着大年的过去而过去了。1998年2月，销售量出现了下降，公司不得不把刚刚投产的两条生产线中的一条停下来。但原来为了应付销售量迅速增长而订购的大量物资却陆续到货，一时间，公司仓库的库存量大增。刘科长又忙着与供应商协商推迟或取消订单，但在代理进口韩国纸的外贸公司协商时，刘科长颇为为难。因为进口物资一般要提前半年报计划，以便外贸公司安排洽谈订货、看样、签约、外币准备、运输等相关事宜。1997年下半年，刘科长一再要求外贸公司增加订货，外贸公司克服了诸多困难，不断增加订货量，却不料蓝色梦幻公司现在又提出减少订货，取消一些订单。外贸公司对此很有意见，要求蓝色梦幻公司分担部分损失。不过，有一条消息让刘科长感到存在一个很大的成本节约机会，那就是由于东南亚金融危机，导致韩元大幅贬值，贬值幅度高达50之多。由于韩元贬值，韩国进口纸的价格大跌。刘科长觉得这好像又是一个机会。但由于现在仓库库存量较大，刘科长正犹豫要不要向公司提出利用这个机会的方案报告。1998年3月，公司聘请了国外有关管理专家来厂讲课。大家对这位管理专家所讲到的准时生产制（JIT）特别感兴趣。按准时生产制，公司库存应尽可能减少，库存量为零是最终的目标。如果能把库存降下来，刘科长粗算了一下，仅库存费一年就可节约几十万元。不过刘科长特别担心若实行准时生产制，肯定会发生缺货，那时所造成的影响生产的损失恐怕会远远超过库存的节约金额。所以在公司讨论是否实行准时生产制 时，刘科长表示极力反对。刘科长觉得“准时生产制”离他自己还很遥远，眼下他所要做的是如何控制库存量。教学用途本案例适用于“生产与运作管理”课程中有关库存管理、MRP、JIT等内容的教学。讨论参考题1 EOQ模型与MRP方法的应用的前提条件是什么？有何不同？2 刘科长对EOQ和MRP这两种方法的看法正确吗？3 JIT能否在蓝色梦幻公司应用成功？4 刘科长应该如何应对“韩元贬值”这个现象？5 如果你是刘科长，你将如何控制库存量？你认为蓝色梦幻食品公司的物资需求有何特点？不适合使用经济订货批量EOQ模型的原因使用经济订货批量模型要具备一些前提，而该公司至少有三项不具备：第一，市场需求未知，需求率不均匀、不是常量；第二，订货费用不固定且相差很大；第三，单位物资的年存储费缺乏经验数据，单位物资的库存费用与存储量是否成线性关系还很难说。因此，该公司不适合使用EOQ模型来决定库存量。不适合使用物资需求计划MRP的原因MRP必须是基于准确的市场需求预测，来产生严格的生产计划，然后再按照生产计划不折不扣地执行计划的“推动式”生产模式。对于该公司来说，由于产品销售计划变动大且无准确的预测，很容易造成生产的无所适从。此外，如果单从库存量上来看，MRP不仅仅是供应的问题，而是整个企业的生产模式变革，所谓的靠MRP来决定库存量的想法过于狭隘。不适合使用准时生产制JIT的原因准时生产制是根据市场需求而逐级反向拉动的“拉动式”生产模式，该模式的重要前提是稳定、快速的供应链系统，也就是说对于处于自己供应链的所有企业都提出了更高的要求，每个企业都是供应链上的一环，要求一种及时准确供货的集体效应，这一点在我国国内还很难具备，对于这个公司来说目前采用“按需采购”方式无异于自杀（除非改变供应链）。综上所述，在缺乏准确市场需求预测的前提下，单纯谈论物资管理是很困难的一件事情。至于先进的生产模式，如EOQ、MRP、JIT目前还不具备条件，要知道转变生产模式对于一个企业来说因为属于革命性的变动，企业的各项流程，包括软硬件都要变化，尤其是人的思想观念，那将是一场“管理+技术”的革命，对于这个公司来说目前时机还不成熟，至少也需要准备两三年以后再谈。解决办法使用近似法求安全库存包装物属于企业内部水平方向的相关需求。就该公司目前情况而言，在市场需求难以预测的情况下，库存量可以根据一些历史数据，采用近似法求得在一定的服务水平下的安全库存。加强市场需求预测企业务必要在市场需求预测上下功夫，作为一个成批生产企业，应该完全有条件取得较准确的市场需求预测。改善供应链对于包装盒的外层贴纸可以考虑国内采购，如果必须国外采购的话可考虑自己直接采购，不通过外贸公司，简化手续，提高快速反应能力。要从根本上解决问题的话，就必须重新选择稳定的、能够及时准确供货的供应商。加强人员培训从案例中可以看出企业管理存在一定的问题，部分人员的能力很让人怀疑，供销人员的知识层次、管理水平亟待提升。把握宏观经济走势（关于韩元贬值的对策）作为一个企业来说，掌握宏观经济的变化也是一件非常重要的事情。案例中的韩元贬值50%，应该从两方面进行分析：第一，预测其是否具备再次升值的趋势。东南亚金融危机以后，基本上东南亚四