不同绩效管理模式的利弊分析

不同绩效管理模式的利弊分析不同绩效管理模式的利弊分析 在现代企业管理当中 企业管理的核心是战略管理 战略管理的核心是人 力资源管理 人力资源管理的核心是绩效管理 可以说 公司一切整体的 管理运营都是以绩效为导向的 都是围绕绩效而展开的 所以 我们研究 绩效管理的原理和模式是非常重要的 不仅可以选择确定适合企业内部的 绩效管理模式 也可以通过绩效管理 使企业达到设定的战略经营目标 目前企业的绩效管理模式主要有 360360 度综合考核度综合考核 基于 KPIKPI 的绩效考核的绩效考核 基于 BSCBSC 的绩效考核的绩效考核 基于目标的绩效考核基于目标的绩效考核 主管述职考核主管述职考核 以价值流为价值流为 中心的绩效考核等考核模式中心的绩效考核等考核模式 所有一切的考核方法也是基于上述模式的延 伸和变通 一 360 度综合考核 360 度考核也叫多视角考核或多个考核者考核 考核者可是被考核者的上级 多视角考核或多个考核者考核 考核者可是被考核者的上级 下属 同级和外部考核者下属 同级和外部考核者 如供应商和客户等 可以说 考核的主体是很全面的 通过考核 形成定性和定量化的考核结 果 积极地反馈至相关部门和被考核者 来达到改变行为 改善绩效的目 的 实行 360 度考核要注意以下事项 1 保证考核者的多角化 而且考核主体和考核过程公平 因为对于相同职位的被考核者 他的考核者一定是统一确定的 不能出现 同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核 2 考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠 我们说在整个考核过程中 必须实行匿名 考核 3 考核一定是基于胜任特征胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者工作中表现优秀者与表现平平者区分开表现平平者区分开来的个体潜在的 深层次特征 我们不可能把员工所有的行为 包括定性和定量都一一进行概述和考核 我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为起主要影响的关键行为进行描述描述和考核考核就可以了 所以 我们的 360 度考核要开展 一定要建立企业内部职位的胜任特征考 核模型 360 度考核的优点主要有 1 减少考核误差 考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的 所以在考核结果上就显得相对比较公平 同 时员工在接受上也更容易得多 一个考核者说话不算话 但多个考核者一 起来说话 那不可能不算话了 2 可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核 要调动众多部门的人员和资源 所以从整体绩效管 理推动力来讲 对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的 3 可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的 对员工综合素质要求比较高 要取得 好的考核成绩 各方面都要严格要求自己 有利于促进员工的全面快速成 长 有利于企业人力资源整体水平的提高 但是 实行 360 度考核法也存在自身的缺点 1 成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多 而且周期也较长 时 间成本和工作损失也必然存在 所以总体显性和隐性的成本总和是比较高 的 很多企业为了考核方便 省事 都不愿意采用此种考核模式 2 因为侧重综合考核 所以定性成分高 而定量成分少 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣 在一定程度上是要根 据具体产生的定量化的绩效来衡量 定性化的考核带有很大主观性 所以 我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正 反映绩效水平 3 因部门岗位数量和岗位性质不同 会产生一定的不公平性 很简单 部门小 并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门 日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大 因为考核主体的数量 和局限性决定了考核成果存在一定的偏差 这一点我们也要重视 二 KPI 绩效考核 KPI 是指关键绩效指标 注意这里指的是关键绩效指标 而不是一般的绩效 指标 而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标 如何界定绩效指标里 头哪些是属于关键性的绩效指标 哪些是属于一般性的指标 要根据公司 战略目标进行层层分解才能得到 其实 KPI 指标是企业战略目标的分解 具体化和内化过程的结果 它对于 企业控制约束经营行为 传播企业效率起到重要的作用 我们说 一个员 工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为 我们实行 KPI 就是要员工找到有效的工作行为是哪些 而且要求按照有效行为进行自我 引导和约束 防止对企业绩效无效的行为出现 确定 KPI 主要有三种方法 即标杆基准法 成功关键分析法和策略目标分 解法 那幺 KPI 绩效考核的优点是什幺呢 1 目标明确 有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解 通过 KPI 指标的整合和控制 使员工绩效 行为与企业目标要求的行为相吻合 不致于出现偏差 有利地保证了公司 战略目标的实现 2 提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想 对于企业形成以市场为导 向的经营思想是有一定的提升的 3 有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解 使公司战略目标成了个人绩效目标 员工个人在实现 个人绩效目标的同时 也是在实现公司总体的战略目标 达到两者和谐 公司与员工共赢的结局 同时 KPI 也不是十全十美的 也有不足之处 主要是以下几点 1 KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标 这些定量化的指标是否真正对是对企业绩 效产生关键性的影响 如果没有运用专业化的工具和手段 还真难界定 2 KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标 而没有考虑人为因素和弹性因素 会产生一些考核 上的争端和异议 3 KPI 并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位 运用 KPI 不是很恰当 比如部分职能型的职 务 它出绩效周期需要很长时间 而且外显的绩效行为不明显 运用 KPI 来考核就不是很适合 同时提醒考核工作者 在运用 KPI 时一定要在整个公司内部有充分的沟通 让部门和员工自己首先认可自己的 KPI 指标后才来进行考核 可以大大减 轻考核阻力 而且可以保证考核结果的广泛认可 三 基于 BSC 的绩效考核 BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的 据调查 在目前全世界的前 500 强的企业中 有 70 企业已运用了 BSC 可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用 它主要包括 4 个考核维度 内部运营 客户 学习和成长和财务 但我们 反思 在我们国家 运用 BSC 是否行得通 如何把它消化成本地化的考核手段 和工具 是值得我们思考的问题 BSC 的实行有以下优点 1 战略目标分解 形成具体可测的指标 因为企业战略目标听起来比较抽象 也是一个比较宏观的目标 如何把它细 化 具体化 内化 把它落实至具体的工作行为当中 BSC 帮忙解决了这个 问题 2 BSC 考虑了财力和非财务的考核因素 也考虑了内部和外部客户 也有 短期利益和长期利益的相互结合 以往的考核工具和手段往往考虑财务的 内部的 短期的利益和考核要素 比较多 而忽视了企业长期的 非财务的 外部的考核要素 这种考核是 片面的 也存在一定的不公平性 采集的考核信息也是并不完全对称的 同时也有以下不足之处 1 BSC 实施难度大 工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高 同时也 要求各级管理和 HR 工作者对战略的解码能力要很强 而且 BSC 考虑的考核 要素很完整 造成工作量很大 实施的专业度也很高 一般如企业不具备 完整规范的管理平台 不具有相关的高素质的管理人中和 HR 专业人员 是 很难推广 BSC 的 2 不能有效地考核个人 BSC 本身的目标分解很难分解至个人 是以岗位为核心的目标分解 体现个 人关键素质要求方面体现不明显 会在一定程度上造成岗位职责和素质要 求不明确 3 BSC 系统庞大 短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴 所以 BSC 的实施周期也相对是比较长的 应该准确点称为是一个系统工程 短期内是很难见到效果 而且需要调动 整个公司的资源 四 基于目标的绩效考核 这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的 运用此种 方法比较合适 目标是衡量组织 部门和个体活动有效性的标准 如何使 全体员工 各个部门积极主动 想方设法地为组织的总目标努力工作就成 了决定管理活动有效性的关键 目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的 现在广泛地运用于各个 机构和组织的管理实践当中 是一种常见的绩效考核方法 它主要通过绩效目标的设定 到确定完成绩效目标的时间框架 再到比较 实际绩效和绩效目标之间存在的差距 弥补差距后再重新设计新的绩效目 标这样一个过程来达到个目标管理循环 关于目标的设定在这里不具体阐述 接下来讲讲实行目标管理的绩效考核 模式的优点 1 目标管理中的绩效目标易于度量和分解 在实行目标管理中 往往是把绩效目标进行相对应地分解 从公司总体的 目标分解至部门 再从部门分解至个人 责任和权利明确 同时在目标考 核上的指标也是均容易度量的 显性绩效成分比较多 2 考核的公开性比较好 因为考核是基于为部门和员工设定的目标 所以在考核上完成的成效如何 完成的程度如何 完成的量大小 是公开公平的 不存在过多的人为主观 成分在里面 3 促进了公司内的人际交往 因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的 而且在修正和考核当中也 要沟通 所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的 当然 目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处 1 指导性的行为不够充分 既然是为了目标 而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门 的指导 有时会出现只要结果 不要过程的现象 我们说在管理当中 管 理的过程和结果同样重要 2 目标的设定可能存在异议 因为目标的设定是上级与下级沟通 共同确定的 所以难免存在讨价还价 的现象