护士长职责

护士长工作岗位职责解析,解放军总医院护理部张黎明,为什么要做职位分析,指对某项工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样的技能、知识、行为等的过程; 是对职位承担的工作职责和任职资格进行研究和描述的过程。即分析职位说明书。 职位说明书制定原则：上级制定下级的职位说明书。,为什么要做职位分析,通过对职位、工作和组织描述其所需的技术、能力、经验和任职资格，可以实现灵活的职位管理。 通过对能力和技能界定、评估、适应性匹配和人才培养计划，成功地进行职业规划和工作岗位管理。,为什么要做职位分析,为什么每个人都要作职位分析 1、为员工提供培训提高工作能力； 2、为下级安排工作和协调工作是每一级管理人员应具备的基本素质； 3、通过作职位分析加强上下级之间的沟通； 4、提升管理人员的管理技能。,护士长岗位描述,医院管理的关键岗位执行环节的基层主官完成具体工作任务的组织者实施工作程序的决策者临床护理工作的督导者临床医疗护理等服务工作的协调者本病区护理专业的学术带头人,临床科护士长职责,（一）在科室、临床部、护理部的领导下开展工作，负责组织本病区的临床护理、护理教学和科研，以及护理管理工作。（二）负责组织本年度护理工作计划、护理质量监测控制方案的制定、实施、检查和总结。（三）督促检查本病区护理人员认真执行医嘱和各项规章制度，遵守护理技术操作常规，预防事故、差错和医院感染。,临床科护士长职责,（四）掌握全科护理工作情况，负责本科护理人员排班。参加科主任查房、科内会诊和术前、疑难病例及死亡病例讨论。组织本科护理查房和护理会诊，参加并指导重危、大手术和抢救病人的护理。负责审修护理病历。（五）组织本科护理业务训练和技术考核，安排进修、实习护士的培训，并担任教学。（六）组织开展护理新业务、新技术和科研工作，总结经验，撰写学术论文。,临床科护士长职责,（七）定期组织伤病员学习，经常了解伤病员的病情、思想和生活情况，开展心理护理，做好卫生宣传和病区管理工作。（八）负责或指定专人负责各类仪器、设备和药品、器材的管理，以及卫生被服的请领、报销和各种登记、统计工作。（九）掌握本科护理人员的思想、业务能力和工作表现，提出考核、晋升、奖惩和培养使用意见。,护士长工作的定位,角色病区的管理第一责任人 领导 在本病区的各级护理人员 协助 其他医务和后勤保障人员 管理人、财、物、时间、环境、信息 引导本病区护理专业水平的发展,对护士长职责的认识,服务职责为病人和医护人员管理职责病区的日常工作 协调职责围绕临床工作协调各部门领导职责护理专业发展,护士长岗位资质能力要求,管理人员的三种基本能力 观念能力 人文能力 业务能力三种能力对不同的管理者的要求不同,护士长岗位资质能力要求,大学护理专科毕业以上学历中级以上技术职务有一定的临床护理工作经验熟悉医院各项制度和管理原则有较强的组织领导能力有较强的沟通协调能力,护士长岗位资质能力要求,有积极主动的工作精神较强的学习能力和教学能力善于发现问题和解决问题的能力善于总结经验教训并能与大家分享工作以身作则，处事公道正派有使命意识和工作责任感,护士长管理什么？,管理管人理事 把人员管好、把事情理顺 要先管住，才能再理顺。主要是管人 让人主动发挥潜力。管理从思想上来说是哲学的， 从理论上来说是科学的， 从操作上来说是艺术的。,护士长管理原则,用 制 度 管 人 用 程 序 理 事,管理要素,管理要素：人、财、物、时间、空间、信息人是第一要素，人的因素决定管理的成败。思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运；气度影响格局。,管理者的角色,人际角色 头面人物、领导者、联络者信息传递角色 监控者、传播者、发言人决策的角色 创业者、混乱处理者、 资源分配者、谈判者,管理干什么？,管理者是通过别人去完成工作管理就是让大家知道你的规划， 理解你的实施计划和要求，同时让利益联系你我他。管理者通过作决策、分配资源、指导别人的行为以达到工作目标。,管理干什么？,管理就是用合适的方法管人管事。兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。,管理干什么？,好的管理者就是要组织离了你照样运转。优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。管理是一种严肃的爱。培训对员工是最好的福利。,管理干什么？,高层管理：做正确的事，要决策正确 中层管理：正确地做事，制定原则和制度 基层管理：执行层人员，把事情做正确,护士长工作的重点,带好团队，激励护理人员 善于授权、发挥每个人的作用善于协调工作识别各种危险因素创造优质护理服务质量,护士长工作的重点,了解患者与病区内各类人员的需求积极有效地进行沟通协调满足要求开发各种资源并能充分利用注意保健因素和激励并用 督促病区内各类人员遵纪守法遵守制度,满意因素与不满意因素比较,导致不满意的因素（保健） 导致满意的因素（激励） 成就 认可 工作 责任 晋升 成长 管理政策 监督 与主管关系 工作条件 薪金 同事关系 个人生活 与下属关系 地位 安全保障50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%,赫茨伯格观点,满意 不满意 满意 没有满意 没有不满意 不满意,传统观念赫茨伯格观点（激励因素）（保健因素）,护士长与上下级的关系,要摆正自己的位置在科主任直接领导下工作在临床部的行政领导下工作 在护理部业务领导下工作,护士长与上下级的关系,在医院各个服务部门的支持下工作在本科室护士们的支持下开展工作 要处理好多重领导和上下左右的关系要争取到更多的支持(争取获得更多资源),信任,正直,开放,能力,忠实,一贯,团队关系维护,文化建设团队精神,团队关系团队信任的维护的五个维度 正直 能力 忠实 一贯 开放判断值得信赖的关键特征： 正直和能力水平,管理要慎用权利,要明白自己的职权范围注意不要越权管理注意必要的授权管理注意不要违犯规章制度注意不要隐瞒信息要知道自己所承担的管理责任,护士长工作方法（ABC方法）,A类需要立即完成的工作B 类当天必须要做的工作C类 可以选择时机做的工作,护士长管理工作原则,以人为本发挥领导作用鼓励全员参与注重过程管理,熟悉管理的系统方法坚持持续改进质量基于事实决策的方法和谐的合作协作关系,管理八项原则,成功的组织必须从顾客的角度来看世界。要确定顾客群体：外部顾客和内部顾客；了解顾客需求和期望，满足顾客要求，增强顾客的满意度。组织目标与顾客需求结合、内部沟通、测量顾客满意度、管理好与顾客的关系。,以人为本以顾客为中心,考虑所有相关方面的需求和期望、制定质量方针和目标、创造工作环境，培训员工、激励员工。,积极发挥领导的作用,每个人清楚自己的职责权限，知晓工作内容、要求、程序、并理解活动结果对工作的贡献和影响。,鼓励全员参与管理,描述针对顾客的过程，组织安排过程、职责、组织接口、相互关系、指标。分析、优化、控制过程，识别并管理各个过程及相互关系，过程可以增值。,注重过程方法,管理过程、核心过程、支持过程。核心过程是增值过程、外部顾客是过程的起点和终点，对组织的成功和顾客满意起主要作用，是与顾客有直接的联系或直接的影响的过程，顾客为此过程付费。,过程分为：,将过程有机的组合成一个系统是建立质量体系的方法。控制组织的所有过程、组织结构、资源、相关层面。,熟悉管理的系统方法,组织的一个永恒目标。组织者要提供方法与培训，指导、测量和追踪持续改进。,坚持持续改进护理质量,在临床选择决策时以实际得到信息和数据为准，要考虑到实际情况和各方面的因素，并以此为基础决策，选择最可行的方案。,基于事实的决策方法,通过沟通理解，建立和谐的合作协作关系，增强组织内聚力和创造价值的能力。,建立和谐的合作和协作关系,护理服务境界,境界一：为病人做岗位规定应该做的事。 境界二：做出额外努力(例如，牺牲个人利益) 服务病人。 境界三：整合内部资源服务于病人。 境界四：感知病人表面需求背后的深层需求 并满足之。,医护服务质量的特殊性,服务过程与服务质量同时产生服务质量的维护成本高于生产企业医疗护理服务的维护成本更难以计算,病人对护理服务评价超出心理预期，并产生良好感受，纵分三个层次：物质满意层，服务物品精神满意层，态度、气氛和形象社会满意层，环保、文化等,病人满意度,病人对护理服务评价超出心理预期，并产生良好感受，包括几个方面：医院的服务经营理念满意行为满意（机制、规则、模式）形象满意（视听感觉等）程序满意（方便、快捷、)服务满意（服务周到、效率高）,病人满意度,未满足病人的需求医院与病人的接触点的质量病人过去就医的经验口碑的力量（更相信体验性信息）,影响病人满意的因素,投诉不可怕 没有意见有危机投诉是改进质量的契机 问题解决好可获得更高的信任度口碑的力量,处理好病人的投诉意见,五个多一点 耐心多一点（要听完） 态度好一点（礼貌、诚恳） 动作快一点（有解决诚意，减少影响）补偿多一点（精神和物质的）层次高一点（高管人员）,处理投诉的要诀,美国的“IANA过程” Identity 确认问题 Assess 评估问题的严重性 Negotiation 协商解决办法 Action 处理行动，达成共识,处理投诉的方法,医院服务价值链模型（服务营销的核心理论）,阐述了组织、员工、顾客、利润四者之间的紧密相连关系。,顾客的满意度和忠诚度决定医院发展顾客满意是