万科集团能力素质与任职资格管理办法

万科万科集团能力素质与任职资格管理办法集团能力素质与任职资格管理办法 MHKG RL ZD MHKG RL ZD 005005 1 1 目的目的 1 1 建立各岗位的任职资格标准与能力素质要求 提供员工学习提高的标准 促进员工不断地提高能力素质 1 2 明确各岗位的任职资格与能力素质要求 建立员工能力发展路径和职业发 展通道 1 3 规范人才的培养和选拔 促进人力资源的合理开发与利用 1 4 为人力资源规划 招聘 考核 培训 职业生涯规划管理等工作提供依据 1 5 提高工作的规范化和标准化水平 2 2 适用范围适用范围 2 1 本办法适用于集团及外派人员 2 2 集团各子公司参照本办法制定本公司的实施办法 3 3 术语术语定义定义 3 1 职系职系 职系 由两个或两个以上的岗位组成 是职责繁简难易 轻重大小及所需 资格条件不同 但工作性质相似的所有岗位集合 简言之 一个职系就是一种 专门职业 如管理职系 操作职系等 3 2 序列序列 序列 将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一类 岗位群组 称之为 专业序列 简称 序列 每个序列具有其独特的能力 素质结构组合和描述 3 3 任职资格任职资格 任职资格指的是任职者胜任某职位所需具备的个人特征的结构化组合 任职资格是职位 或工作 对任职者个人内在的 静态的要求 而绩效标 准则是职位 或工作 对任职者外在的 动态的要求 万科集团任职资格主要由能力素质要求 相关工作经验 本岗位工作经验 学历 职称等几方面组成 3 4 能力素质能力素质 集团员工的能力素质是指集团员工承担某一具体的岗位所必需具备的能力 和素质 该能力素质包括核心能力素质 通用能力素质以及岗位所要求专业能 力素质 其中 核心能力素质是基于万科集团核心价值观 企业文化和战略愿景 万科集 团每一位员工都必须具备的能力素质 通用能力素质往往是人的某些基本能力素质 每个专业序列都有一套具有 序列特色的能力素质组合 这一组合适用于序列中的所有岗位 但序列中各岗 位对各要素要求的程度又有所不同 专业能力素质履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品 服务 步骤流 程及技术应用的知识和技能 4 4 职责职责 4 1 集团人力资源委员会的职责集团人力资源委员会的职责 4 1 1 审核集团能力素质与任职资格相关管理办法 4 1 2 员工能力素质评估结果申诉的最终处理 4 2 集团总裁集团总裁的职责的职责 4 2 1 审批各岗位任职资格标准与能力素质标准 4 2 2 审批各位员工任职资格评定 4 2 3 审批集团员工能力素质的评估结果 4 3 集团人事行政副总裁的职责集团人事行政副总裁的职责 4 3 1 负责审核集团能力素质评估标准与能力素质评价关系 4 3 2 负责对集团员工的能力素质评估结果进行微调与审核 4 3 3 负责主持集团员工能力素质评估工作 4 3 4 从战略高度及时将集团战略和组织架构的变动和要求反映到能力素质评 估工作中来 4 4 集团人力资源部的职责集团人力资源部的职责 4 4 1 组织各岗位能力素质与任职资格标准的确定工作 4 4 2 组织员工能力素质与任职资格评估工作 4 4 3 负责集团能力素质辞典的维护和更新工作 4 4 4 负责集团员工任职资格评定与能力素质评估数据的收集 整理 备案和 统计工作 4 5 其他部门的职责其他部门的职责 4 5 1 协助人力资源部制定和调整本部门岗位的能力素质与任职资格的评估标 准 4 5 2 负责协助人力资源部对员工的能力素质与任职资格进行评估 4 5 3 负责提出对本部门岗位能力素质与任职资格要求 尤其是专业能力素质 方面的建议 4 5 4 负责及时将本部门组织结构与职责变动 岗位调整情况告知人力资源部 门 5 5 程序和内容程序和内容 5 1 能力素质与任职资格标准的确定能力素质与任职资格标准的确定 5 1 1 岗位能力素质标准确定 5 1 1 1 由人力资源部组织 借助外部咨询机构 通过对公司企业文化 各序 列的特点 各岗位的职责等方面进行分析与研讨 同时运用访谈法 问 卷调查法以及职责推理法等方法 提炼各岗位的能力素质要项并编写能 力素质辞典 5 1 1 2 同时应用专家评议法对各岗位的能力素质级别进行确定 形成各岗位 的能力素质模型 5 1 1 3 能力素质模型的结果作为任职资格的重要组成部分 体现在 万科集 团任职资格汇编 中 5 1 2 岗位任职资格标准的确定 5 1 2 1 任职资格标准包括能力素质模型 教育背景 工作经验 职称等几个 方面 5 1 2 2 能力素质模型由上一条所述的方法进行确定 5 1 2 3 学历 工作经验与职称等方面的任职资格由人力资源部组织 根据各 岗位的职责要求 进行专项的研讨 确定出各岗位的要求 5 1 2 4 各岗位任职资格标准经行政人事副总审核 总裁审批后形成 万科集 团任职资格汇编 5 2 员工能力素质的评定员工能力素质的评定 5 2 1 员工能力素质评定方法 5 2 1 1 员工能力素质评定采用直接评价法 5 2 1 2 直接评价法 依据 万科集团能力素质辞典 中有关的评价标准 评 价人根据被评价人平时工作中的行为 对被评价人的能力素质进行评价 5 2 2 员工能力素质的评定者 5 2 2 1 员工能力素质的评价主体由上级与同级组成 5 2 2 2 根据参与者自身所处的岗位不同 基层员工要对同岗位的其他员工进 行互评打分 管理者要分别对自己的下级和同级进行能力素质评价打分 5 2 2 3 评估人对被评估人应有 3 个月以上的了解 并能通过日常工作中的接 触和观察 在经过思考后可以对这些行为描述做出判断 5 2 2 4 上级评价包括直接上级与间接上级 同级由本部门或其他部门员工进 行评价 上级与同级评价结果的权重各占 60 与 40 5 2 3 评定标准 能力素质的评定标准是 万科集团能力素质辞典 中各能力素质的分级描 述 5 2 4 员工能力素质评定时间 5 2 4 1 年度评定 员工能力素质评定周期确定为一年一次 评定时间在每年 11 月 12 月 5 2 4 2 新招聘员工在试用期结束时评定 5 2 5 评定流程 5 2 5 1 每年 11 月 由人力资源部确定每位员工能力素质评价关系表 确定 出每位员工的评价上级与同级 形成 员工能力素质评价关系表 见 附件 1 5 2 5 2 人力资源部根据能力素质评价关系与各岗位的能力素质要求 制定相 应的 员工能力素质评价表 见附件 2 5 2 5 3 人力资源部下发能力素质评价通知 并召开能力素质评价专题会议 全体员工 对能力素质评价的流程及要点进行讲解与要求 5 2 5 4 所有评价人对被评价者的能力素质要项进行评价 5 2 5 5 集团人力资源部在评估结束后 5 日内完成对评估结果的计算统计工作 完成 能力素质结果处理表 见附件 3 计算出能力素质评价结果 并将评估结果报行政人事副总裁审核 集团总裁审批 5 2 5 6 集团人力资源部根据评价结果 形成各位员工的能力素质图谱 并计 算各位员工的能力素质胜任度 5 2 5 7 集团总裁审批后人力资源部以书面形式将评估结果反馈给各受评人 结果反馈中应包括评估结果及改进建议 并提出对受评人能力发展提高 的重点和提高目标 5 2 5 8 集团人力资源部对各受评人的最终能力素质评估结果进行备案 5 3 员工任职资格评定员工任职资格评定 5 3 1 任职资格标准要项 5 3 1 1 万科集团任职资格要项主要包括 能力素质 相关工作经验 本岗位 工作经验 学历 职称等 5 3 1 2 相关工作经验 指员工在本行业或本专业领域方面的工作经验年限 5 3 1 3 本岗位工作经验 指员工在所处岗位的工作经验年限 5 3 1 4 学历 指国家承认的学历 5 3 1 5 职称 指国家承认的职称 5 3 2 任职资格评定时间 5 3 2 1 年度评定 员工任职资格评定周期确定为一年一次 评定时间在每年 11 月 12 月 5 3 2 2 员工任职资格有了变化之后 及时到人力资源部进行登记 5 3 3 任职资格评定 5 3 3 1 人力资源部对各位员工的任职资格进行统计 所有的证件需要出示原 件 同时留存相关复印件 5 3 3 2 初次任职资格评定结果由行政人事副总进行审核 5 3 3 3 初次任职资格评定结果由总裁进行审批 5 3 3 4 每年一度的任职资格由人力资源部进行更新 行政人事副总进行审批 5 3 3 5 任职资格评定与更新后 形成 任职资格登记台帐 见附件 4 5 4 能力素质与任职资格评估结果应用能力素质与任职资格评估结果应用 5 4 1 能力素质评估在培训方面的应用 5 4 1 1 通过了解岗位的能力素质要求与任职者的能力素质现状之间的差异 可以发现该员工现实的培训需求 5 4 1 2 人力资源培训主管可以针对员工所需提升的能力素质 分类 分层地 设计培训课程内容 为员工安排个性化的培训内容以增强培训的针对性 5 4 2 能力素质评估在绩效管理方面的应用 任职资格评价 能力素质评价和绩效考核一起构成对员工的全面评价 通 过能力素质评价结果与绩效的对比分析可以发现员工能力素质发挥情况 找出 制约能力素质发挥的原因 从而制定有针对性的绩效提升计划 5 4 3 能力素质评估在职业生涯开发方面的应用 人力资源部根据员工的能力素质与岗位要求匹配情况发现员工的长处与短 处 能力素质现状及发展的潜力 结合员工个人的实际情况和集团的发展需要 为员工规划适当的职业发展路径 明确职业发展过程中每一阶段应达到的标准 根据员工能力素质发展的短板 为员工建议培训内容或帮助员工动态调整职业 发展的目标 5 4 4 能力素质评估在招聘中的应用 在招聘方面 招聘人员应根据待聘岗位的能力素质要求 合理设计各种测 试方法 科学地对各项能力素质进行量化衡量 从而为招聘决策提供科学的依 据 5 4 5 任职资格与能力素质评估在薪酬和晋升中的应用 对员工的任职资格与能力素质评估的结果进行计算 确定每位员工的岗位 综合胜任度 与岗位工资基数结合 得到各位员工的岗位工资 对员工的岗位 工资进行调整 具体见 万科集团薪酬管理办法 5 5 任职资格与能力素质的动态管理与持续改进任职资格与能力素质的动态管理与持续改进 5 5 1 集团能力素质库 能力素质辞典的扩充与完善 每次在为集团新的序列 岗位进行能力素质建模的过程中 一旦发现了序 列或岗位所要求的特殊 个性化的能力素质 而该项能力素质又并未被收入集 团的能力素质库 能力素质辞典中 此时应对集团的能力素质库 能力素质辞 典进行扩充与完善 5 5 2 集团核心能力素质要素与等级的调整 在以下条件下 集团的核心能力素质要素与等级可能需要进行调整 5 5 2 1 集团的企业文化发生变化 5 5 2 2 集团的战略调整 对员工的能力素质要求发生变化 5 5 2 3 集团领导对员工的能力素质要求提出了新的期望和要求 5 5 3 序列通用能力素质要素与等级的调整 在以下条件下 序列的通用能力素质要素与等级可能需要进行调整 5 5 3 1 集团组织结构调整导致序列特征发生变化 5 5 3 2 集团的精益化管理导致现有序列的细化或变化 5 5 3 3 集团领导对员工的能力素质要求提出了新的期望和要求 5 5 4 岗位专业能力素质要素与等级的调整 在以下条件下 岗位的专业能力素质要素与等级可能需要进行调整 5 5 4 1 组织结构调整新设立新的岗位 5 5 4 2 部门职责调整导致岗位的工作职责发生变化 5 5 4 3 在岗员工的能力素质状况或工作职责对任职人的能力素质发生显著变 化 5 5 4 4 集团领导对员工的能力素质要求提出了新的期望和要求 5 5 5 任职资格标准的调整 在以下条件下 岗位任职资格中的学历 工作经验 职称条件可能需要进行调整 5 5 5 1 集团整体的人力资源状况发生了变化 5 5 5 2 集团领导对员工的任职资格要求提出了新的期望和要求 5 5 6 员工任职资格评定 每年末 由人力资源部组织员工任职资格的重新评定工作 5 6 附附 则则 5 6 1 本管理办法的拟定和修改由集团人力资源部负责 报集团人力资源委员 会审议后报集团总裁批准