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豐田汽車精實管理TPS TQM JIT JohnTsai2006 08 18 第八個習慣 的作者史蒂芬柯維 StephenR Covey 用足球賽比喻驚人的結果 場內同隊十一個隊員中 只有四個明白哪一邊是自己的球門 知道企業目標為何 只有兩個球員關心比賽 兩個知道自己的位置與為何而戰 在更多的時候 這些球員是在跟自己的隊友競爭而已 太多企業 沒有發覺員工的資源 傾聽員工內在的聲音 我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性 但卻忘記回到根本 從人的角度出發 施崇棠說 然而 豐田管理矛盾的是 它既剔透人性 卻也違反人性 這畢竟不是員工自己的公司 如史蒂芬柯維所述 人有四種才能 智能 身體 情感與精神 大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能 但是豐田卻開發了後面兩種 改變了人習慣安逸 不願意脫離舒適圈的習慣 去引導員工成長 不斷挑戰自己 豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班 多數企業頂多做到尊重人 給好的待遇福利 但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定 沒有人喜歡自己只是螺絲釘 工作一成不變 只是聽命行事 不知道為何而忙 豐田做的事很簡單 就是真正給員工思考的空間 引導出他們的智慧 豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段的話 他們相信 第一線工作者 是最了解問題的專家 只是 傳統的運作 讓員工自己 管理者都忽視釋放第一線工作者的能量 員工奉獻寶貴的時間給公司 如果不妥善運用他們的智慧 才是浪費 這是大野耐一的名言 二 三年 豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓 這是全世界第二大經濟體 日本 沒有任何企業越過的天險 同年 豐田超越福特汽車 成為全球第二大汽車公司 二 四年 成為亞洲市值最大的公司 驚人成效日本機場造價減半 郵局人力省兩成台灣科技 金融業爭相帶隊取經2006年旗下擁有Toyota Lexus Daihatsu Hino品牌的豐田 可望超越通用 成為世界第一大汽車公司 不只如此 七月底 剛出爐的美國 商業週刊 BusinessWeek 二 六年全球百大品牌 調查公布 豐田的品牌價值排名超越迪士尼 麥當勞 成為全球第七 亞洲品牌價值最高的企業 財星 Fortune 雜誌統計 豐田去年淨賺的錢 比美國三大車廠合計後的兩倍 都還多 當全球第一大車廠通用汽車打算裁撤三萬名員工 十二座工廠的同時 豐田汽車計畫未來四年再蓋十座廠 去年二月十七日 日本中部國際機場啟動 這是日本第三個國際機場 最令全球驚嘆的是 透過豐田式的管理 其造價竟然比預期節省一千兩百億日圓 幾乎是同規模關西機場的一半 在大家驚呼豐田怎樣辦到時 日本東京北面的越谷郵局 職員正輕鬆的發放信件 這裡一天要處理十三萬件郵件 當豐田小組進駐後 以馬表與錄影帶反覆觀察大家發信的行為模式 取信 走動 分送 這中間的動作是站起 彎腰 或是蹲下 都被檢討 做出了三百七十個小改進建議後 郵局節省兩成的人力 現在 日本郵政開始向全國一千個郵局推廣 連加拿大的郵局也開始學 推動豐田管理 就像一場意識革命 李兆華說 如同太空梭登陸月球時 最耗能量的不是飛往月球的二十五萬英里 而是脫離地心引力的最初幾英里 一個習慣養成 維持很容易 但是壞習慣要戒掉 卻需要比培養一個好習慣多花十倍的力氣 追求極致用精算刪除浪費和多餘庫存要求員工 工作 而非 動作 精實管理的細節是被精密計算的 以鐵鎚敲釘子舉例 對豐田而言 伸手去拿鐵鎚就是沒有意義的 必須盡量把時間縮短甚至消除 因為唯有拿鐵鎚敲下釘子的那瞬間 才有價值 TPS的制度設計 就是要把不必要的浪費刪除 它包含即時生產 JIT 後拉式與細胞式 CELL 生產概念 也為符合同一目的 不生產多餘庫存 不浪費多餘人力 客戶需要多少再生產多少 而不是如同現今大多數公司 大量生產後 等客戶上門 虛耗庫存成本 也因此 走入豐田工廠 看到的生產作業是迥異於傳統 一個小時後要生產的產品零件 就不准出現在旁邊 環境是清爽的 一條長長的輸送帶不見了 變成小型的U型工作站時 員工不再像過去般 只重複做同樣的事情 開始負責更多種功能的工作 大野耐一認為 先前那不叫做 工作 那叫做 動作 台大國企系教授湯明哲解釋 TQM是一門環環相扣 要求你每天都要改善的學問 強調精簡流程的豐田生產方式 TPS 背後 是強韌的文化與學習性組織架構在支撐著 構成了牢不可破的全員品質改善系統 TQM 因為要精準 關鍵就在於 必須把流程中的魔鬼挑出來 這是一種精神 不只是管理工具 精實兩字 落實在管理上 產生許多豐田的企業價值 包括 一人多工 在現場找答案 容許犯錯 因為要不斷發掘問題 進行改善 如果我們要讓員工成長 讓企業成長 就要把錯誤當作成功的材料 國瑞總經理橫濱孝志 台灣豐田 說 因此 當地板上出現漏油 豐田主管會花半小時跟員工討論 而不是花五分鐘罵人 或把油擦掉就了事 貫徹精神 把錯誤當作成功的材料藉提案制度提升個人成就感主題 機器漏油 Why1為什麼會發生 如果答案是機器襯墊磨損 Why2為什麼會磨損 如果是質料不好 Why3為什麼會買這個襯墊 如果比較便宜 Why4為什麼要買這種便宜產品 Why5難道沒想過安全問題與損失成本嗎 最後得出的答案是 因為組織以節省短期成本做為對採購單位績效評估的原因 豐田會因而修改對採購部門的績效評量制度 根本解決 用腦思考還不夠 還要用眼睛觀察 我們要員工在現場找答案 橫濱孝志說 前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場 一站半小時 觀察每個流程 有時甚至直接爬到機器下面看 豐田的協同設計 主張由工程師與製造人員一起在現場研商如何進一步改善設計以便於操作 雙方可以激盪更多創意 工程師不會只將眼光放在自己的創意上 最難得的是 製造人員也會很有成就感 認為自己是有價值的 國瑞副總經理王派榮說 讓員工感受到自己的價值後 豐田更用全員品質改善系統 TQM 提案制度強化它 在豐田 小到如何省下一個螺絲釘 都可以被獎勵 豐田管理 員工的薪資報酬不會太高 但是工作穩定 在全員一同追求改善的學習組織中 強調的是團隊合作 不會給誰特別高薪 他們用人 不會找明星 而是會找中上水準的員工 去培養與形塑 林文政指出 豐田這類企業對員工的期許 不是對公司做大躍進的創新 創新與改善是不同的 TPS ToyotaProductionSystem豐田生產方式 永不停歇的流程管理 看板管理 全員投入改善活動 TQM ToltalQualityManagement全面品質改善系統JIT JustInTime即時生產 後拉式管理 Cell細包式生產 U型工作站代替傳統輸送帶 零庫存系統 豐田奇蹟不斷傳出 全世界的商人都在問 剝掉 兆圓帝國 亞洲第一 的外衣後 豐田管理的精髓是什麼 豐田管理 就是 精實 太多人有知識 但是要化為行動 才會變成智慧 這句大野耐一的名言肯定第一線員工的思維力 讓員工用腦思考 用眼睛觀察 要員工在現場找答案日本人研究三十年 從 精實 發展出強調即時的豐田生產方式 TPS ToyotaProductionSystem DMAIC过程 定义 辨认需改进的产品或过程 确定项目所需的资源 D Define M Measure A Analyze I Improve C Control 测量 定义缺陷 收集此产品或过程的表现作底线 建立改进目标 分析 分析测量阶段收集的数据 确定一组按重要程度排列的影响质量的变量 改进 优化解决方案 并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标 控制 确保过程改进一旦完成能继续保持下去 而不会返回到先前的状态 常見的個人缺乏責任感的提問 3 這工作該歸哪個部門負責 1 他們怎麼不事先溝通好呢 2 誰該為這些失誤負責 4 我們為甚麼得忍受這些改變 5 甚麼時候才有人來教導 訓練我 6 不是我的錯 7 不干我的事 8 不是我的問題 錯誤的問題 錯誤的問題 爛問題 不正向的問題 缺乏行動力量 負面的問題 無助於改善現況 暗示某人或某事應該為問題或狀況負起責任 錯誤問題的產生 遭逢沮喪或挑戰時 人所產生負面和防衛的反應 這時最先出現腦海的 是 錯誤的問題 藉由提出更好的問題 當下做出更好的決選 改變一切的關鍵因素 基本概念 我如何能幫上忙 不干我的事 正確的問題 錯誤的問題 請做更好的抉擇 抉擇 誰的失誤 誰沒有在期限內完成 誰的錯 責備是最普遍而且最容易產生不良后果 責備 產生防禦和保護 錯誤的問題責備 製造恐懼 摧毀創造力 在人與人之間壘起高牆 責備 製造恐懼 摧毀創造力 在人與人之間壘起高牆 我們全在同一個團隊里 區隔和對抗只會內耗組織的生命力 沒有 我們 他們 我們全在同一個達方團隊 實踐豐田學的指導原則 指導原則 焦點在行動 將焦點放在行動上 我們在問題中添加了如 做 製造 完成 以及 建立 等動詞 而且這些問題都加上 甚麼 或 該如何 來發問 並包含 我 在內 再加進一 兩個字 例如 能夠 或 願意 以及 現在 或 今天 最后便成了意思清楚完整的問題 例如 我現在能做甚麼 今天我該如何扭轉現狀 所以 實踐個人擔當的方法是 先修煉自己的想法 接著問比較好的問題 最后付諸行動 領導者不是問題的解決者 領導者並不是問題的解決者 而是問題的給予者 他們讓屬下面對問題 思考自己的解決方法並採取行動 如果不是這樣 企業如何能正面變格與提升競爭力呢 豐田給員工思考的空間 引導員工貢獻出他們的智慧 汽車製造的不良率降至百萬分之七 爛問題大全 出貨為什麼老是不準時 客戶的期望為甚麼這麼高 究竟甚麼時候 重工單位才能一次OK了 顧客為甚麼老是不看使用說明 我該如何服務大眾 客戶服務 爛問題大全 我們要到甚麼時候 才會更有競爭力 我們的產品為甚麼定價這麼高 行銷部為甚麼不提供我們更吸引人的文宣 顧客為甚麼不回我電話 製造部為甚麼做不出好賣的產品 現在我該如何提昇效能 我該如何為顧客提高服務品質 銷售 爛問題大全 他們究竟要到甚麼時候 才能學會不製造不良品 PM為甚麼不先考量我們的能力範圍 我該如何促進客戶滿意度 爛問題 豐田式 營運或PM 我該如何協助大家克服問題點 爛問題大全 年輕人為甚麼好吃懶做的 甚麼時候才能找到合適的人才 他們為甚麼不主動積極 這是誰的錯 屬下為甚麼老是不準時上班 我該如何協助解決瓶頸 我該如何協助每位團隊成員發揮潛能 管理 爛問題 豐田式 爛問題大全 這是誰的失誤 究竟要到甚麼時候 員工才能了解公司的願景 誰會跟我一樣在乎這件事呢