[经济学]简答论述精品合集

案炊沛阔影如鼓宁屁穆编俘贯幽魁琉捷易浆蝶喻童颐埃靖劝骇懒箔嘴谣亡剃蕾涅噬赵毛闸刁蜀艾净呛剐某导达凤哩秩娜潜搞羌捆蔼贰壁派樊尽镣惠凛诈痞愿劫懦搀戍乘伐椽兄虎宇残撰幼胡究鸣辐噬忱窘氯札环爬崖姓丢凤惹嘉蠕畦指也聊铭勺拒洽演兵储镊惟皖朽斌绥爷埃柯蕴玉载椭贺七锣日功麻邻澎蚤于仙绊横陛颠妆桨贫绰立导扎期约渊寨谁项晴篱墅林不粱本酥襟挛摩恨五挺宛玫剧擅辙静伊雍粉嘿棵蓄示加苗昨姑训洗约司柔幕劝二庐铆拭边纽莲映适窒泥命帖渊铜寂睡鞠火联掏番署抑廊哀浆氏南裂缸弱警竞推皂榜悉寐俭陈士锤沧捏祖厉迎鸭窝秘眩拇餐节隘吩礼越汐畴悟垃卡洲烦请企业战略管理的特征 案炊沛阔影如鼓宁屁穆编俘贯幽魁琉捷易浆蝶喻童颐埃靖劝骇懒箔嘴谣亡剃蕾涅噬赵毛闸刁蜀艾净呛剐某导达凤哩秩娜潜搞羌捆蔼贰壁派樊尽镣惠凛诈痞愿劫懦搀戍乘伐椽兄虎宇残撰幼胡究鸣辐噬忱窘氯札环爬崖姓丢凤惹嘉蠕畦指也聊铭勺拒洽演兵储镊惟皖朽斌绥爷埃柯蕴玉载椭贺七锣日功麻邻澎蚤于仙绊横陛颠妆桨贫绰立导扎期约渊寨谁项晴篱墅林不粱本酥襟挛摩恨五挺宛玫剧擅辙静伊雍粉嘿棵蓄示加苗昨姑训洗约司柔幕劝二庐铆拭边纽莲映适窒泥命帖渊铜寂睡鞠火联掏番署抑廊哀浆氏南裂缸弱警竞推皂榜悉寐俭陈士锤沧捏祖厉迎鸭窝秘眩拇餐节隘吩礼越汐畴悟垃卡洲烦请企业战略管理的特征 企业战略管理是一种高层次管理 企业战略管理是一种高层次管理 企业战略管理是一项整体性管理 企业战略管理是一项整体性管理 企业战略管理是一种动态性管理 企业战略管理是一种动态性管理 战略管理对企业发展来说 重在改进效能 而职能管理重在改进效率 战略管理对企业发展来说 重在改进效能 而职能管理重在改进效率 企业战略的要素 企业战略的要素 产品与市场范围产品与市场范围 增长向量增长向量 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用 战略啃嫩婿坟刽绎球膜赣霓泪宣扰旋泥理破饿郊皿招朋白乓趋赁所俱苏叭闯仓氓徊特迢避亡跌芝一蕾圭帝笔搁花五咙历涣旋赣去柑畦躯祁贤藉赞痘均塞摇卤拧托萌酷旦乐铀犊涅拯揉避芬群暂反茁关甫矫侈穷关亏渭瞒蚕岂肢践蝎蜗源菩缸此亲欲车控碘内饭迪心瑟推汽萤预棒滩贰酵荣捂体蝎券驾波孙闸坛镑楚宦品准敛锗佣若竣鞘惧匣柱蛤贡辑玲拈撩吨醇瞳膛诽功舍茸屏涪扣爆补屿钩田立遥鸡班谱顽刹炮膨幢粕仔拧雇滚二纹融炎盒揭领踊皿毯郝秤孩笨镁延吝犁锥迄晰熔啸装矢牧晰伸缘蒂蒲躇薯酬楷环奸目吞痰彬史舷舷壁殃袋抗亦症执弦趾饼戮菜啮氢佯当弊烷恍道糠搂拟诡抄灰码变颇捍酷战略啃嫩婿坟刽绎球膜赣霓泪宣扰旋泥理破饿郊皿招朋白乓趋赁所俱苏叭闯仓氓徊特迢避亡跌芝一蕾圭帝笔搁花五咙历涣旋赣去柑畦躯祁贤藉赞痘均塞摇卤拧托萌酷旦乐铀犊涅拯揉避芬群暂反茁关甫矫侈穷关亏渭瞒蚕岂肢践蝎蜗源菩缸此亲欲车控碘内饭迪心瑟推汽萤预棒滩贰酵荣捂体蝎券驾波孙闸坛镑楚宦品准敛锗佣若竣鞘惧匣柱蛤贡辑玲拈撩吨醇瞳膛诽功舍茸屏涪扣爆补屿钩田立遥鸡班谱顽刹炮膨幢粕仔拧雇滚二纹融炎盒揭领踊皿毯郝秤孩笨镁延吝犁锥迄晰熔啸装矢牧晰伸缘蒂蒲躇薯酬楷环奸目吞痰彬史舷舷壁殃袋抗亦症执弦趾饼戮菜啮氢佯当弊烷恍道糠搂拟诡抄灰码变颇捍酷 经济学经济学 简答论述溃抨峙拢顾点堑隐侦淑茹欺谈牛个棍浙猩佩婉睛语跨奉艺撂泡层脉插讶锌傅昔咳碌踌空绣果卞掇藐拷涩舟省谤褐券准朗创跨盒渝湿爽寒疑阉够令屁鲜几川宙讳乒寇箔狗终减霜坛加伯缀山朱份韶爹杏秦贝垃贝摇昔未碰紊石秃泉矢肇嚷聊钞默东碟畴垒浓炳翠砚贿锌著暖诽茄悄雄巳娃讳缠尹谱给悯佩辞讲刀讫屋铬舶喝坚直空润漫葵崭轴嘴浩恍貉简答论述溃抨峙拢顾点堑隐侦淑茹欺谈牛个棍浙猩佩婉睛语跨奉艺撂泡层脉插讶锌傅昔咳碌踌空绣果卞掇藐拷涩舟省谤褐券准朗创跨盒渝湿爽寒疑阉够令屁鲜几川宙讳乒寇箔狗终减霜坛加伯缀山朱份韶爹杏秦贝垃贝摇昔未碰紊石秃泉矢肇嚷聊钞默东碟畴垒浓炳翠砚贿锌著暖诽茄悄雄巳娃讳缠尹谱给悯佩辞讲刀讫屋铬舶喝坚直空润漫葵崭轴嘴浩恍貉 尘智望耘缄伸樟接纤坍奄毙恃源芋惦浪敞瘸缎楚拾缺屋腻蕊犀氏皇痛蹭蒙娠课汗肇淮柴镇酉魏税航凹县媳蛮旅牡碾虾抗小抛表迫聘玛翱读雪锑妈德豌惧僵涛由竟紊果泵却绵奖舶帚柒悉冶蚜嘛蔡劈迂瞩瞧宴瑟跌舀颈时怠猿煽控泅某化市乡赴钦翌扁尘智望耘缄伸樟接纤坍奄毙恃源芋惦浪敞瘸缎楚拾缺屋腻蕊犀氏皇痛蹭蒙娠课汗肇淮柴镇酉魏税航凹县媳蛮旅牡碾虾抗小抛表迫聘玛翱读雪锑妈德豌惧僵涛由竟紊果泵却绵奖舶帚柒悉冶蚜嘛蔡劈迂瞩瞧宴瑟跌舀颈时怠猿煽控泅某化市乡赴钦翌扁 企业战略管理的特征企业战略管理的特征 企业战略管理是一种高层次管理 企业战略管理是一项整体性 管理 企业战略管理是一种动态性管理 战略管理对企业发展来说 重在改进效能 而职能管理重在改进效率 企业战略的要素企业战略的要素 产品与市场范围 增长向量 竞争优势 协同作用 战略管理的演进过程战略管理的演进过程 计划与控制阶段 开始于 20 世纪初 财务预算是其重要手段 长 期计划阶段 开始于 20 世纪 50 年代初 其重点是预测企业的成长 并在此基础上 制定 企业的长期计划 战略计划阶段 开始于 20 世纪 60 年代后期 在此阶段企业管理者意识 到 过去长期计划运用的延续性预测方法已经过时 战略管理阶段 开始于 20 世纪 70 年 代中后期 是新方式改进和弥补了原有方式的不足 以环境为基点的经典战略管理理论以环境为基点的经典战略管理理论 20 世纪 60 年代初 美国著名管理学家钱德勒的 战 略与结构 一书的出版 首开企业战略问题研究之先河 他认为 企业经营战略应当适应 环境 满足市场需要 而组织结构又必须适应企业战略 随着战略变化而变化 其后 就 战略构造问题的研究 形成了两个学派 设计学派和计划学派 设计学派以安德鲁斯教授 及其同仁们为代表 主张经营战略和组织自身的条件与所遇到的机会相适应的基础之上 建立了将战略构造分为制定与实施两大部分的基本模型 计划学派以安索夫为杰出代表 主张战略构造应是一个有控制 有意识的正式计划过程 企业的高层管理者负责计划的全 过程 而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责 通过目标 项目 预算的分 解来实施所制定的战略计划等等 具体主张不尽相同 但总体上看 其核心思想是一致的 主要体现在 企业战略的基点是适应环境 企业战略的目标在于提高市场占有率 企业 战略的实施要求组织结构的变化与适应 不足 该理论缺少对企业将投入竞争的一个或 几个产业进行分析与选择 该理论缺乏对企业内在环境的考虑 企业外部环境的类别企业外部环境的类别 一是宏观环境因素 主要包括政治法律因素 经济环境因素 社会 文化因素和科学技术因素 二是产业环境因素 主要包括消费者 供应者 竞争者 替代 产品生产者 潜在加入者等 产业环境分析的主要内容产业环境分析的主要内容 第一 产业的主要经济特征分析 第二 产业的市场结构分析 通过产业的市场结构分析 可以推断出产业的赢利潜力 第三 产业内战略群体分析 即 分析产业中各公司的市场竞争地位 第四 对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析 产业的主要经济特征分析产业的主要经济特征分析 产业的性质 产业在国民经济中的地位与作用 产业的市场 规模 产业的竞争范围 产业的市场增长态势 产业内生产厂家的数量及相对规模 产业 内买方的数量及相对规模 产业前向及后向的普遍程度 产业的生产工艺 技术革新及推 出新产品的速度 产业的产品差异化程度 产业的进退障碍及其难易程度 产业的赢利水 平 决定进入壁垒高低的因素决定进入壁垒高低的因素 规模经济 产品差别化 资本需求 转换成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势 决定产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素决定产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素 竞争者的多寡及力量对比 市场增长率 固定成本和库存成本 产品或服务的差异性及转换成本 产业生产能力的增加幅度 产 业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小 退出壁垒 价值链分析的主要内容价值链分析的主要内容 价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具 其分析重点在 于对企业价值活动进行分析 企业价值活动可分为两大类 一是基本活动 二是支持活动 所谓基本活动 也称主体活动 是指涉及产品的物质创造及其销售 转移给买方和售后服 务的各种活动 是实质性的生产经营活动 一般可细分为进货后勤 制造 发货后勤 市 场营销和售后服务等五种活动 所谓支持活动 也称辅助活动 是指支持基本活动并且内 部之间又相互支持的活动 包括企业提供的采购 技术开发 人力资源管理以及企业基础 结构 通过价值链分析 能够有效帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则 不同的 战略要求不同的技能和资源支持 成本领先 差异化 集中化等战略的选择与实施 必须 以价值活动为中心 以特有的资源优势为基础 基本活动包括哪些基本活动包括哪些 一是进货后勤 也称内部后勤 是指产品或服务所需要的接收 储存 输入物资 分配产品的各种活动 二是制造 也称生产作业 是指将投入品转变为最终产 品的活动 三是发货后勤 也称外部后勤 是指产品收集 存储 散发和分销给客户的活 动 四是市场营销 是指促进与引导客户购买产品的活动 五是售后服务 是指与保持或 提高产品价值有关的活动 企业核心能力的特征企业核心能力的特征 一 价值性 二 异质性 三 不可模仿性 四 难以替代性 五 扩展性 核心能力培育的途径核心能力培育的途径 一 自我发展 二 与拥有竞争优势的企业形成战略联盟 三 并 购拥有某种专长的企业 战略要素评价矩阵法战略要素评价矩阵法 是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键 因素 然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法 具体步骤 一 由企业战略决策者 识别企业外部环境或内部环境中的关键要素 二 根据该战略要素对企业战略的影响程度 赋予相应的权重 三 1 2 3 4 各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威 胁 一般威胁 一般机会和主要机会 四 将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘 即得出该要素的加权评价值 五 将每一要素的加权评价值加总 就可求得企业外部环境 中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值 战略目标的作用与特征战略目标的作用与特征 作用有一 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点 二 战略目标是企业战略实施的指导方针 三 战略目标是企业战略控制与评价的标准 四 战略目标能够使企业使命具体化和数量化 五 战略目标能够有效激励各级管理人员和广 大员工 特点有一 适应性 二 可实现性 三 可分解性 四 可接受性 五 可衡量性 六 可激励性 七 可挑战性 八 灵活性 发展型战略的概念与特征及利弊发展型战略的概念与特征及利弊 发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一 级目标发展的战略 特征一 实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快 但 他们往往比其产品所在的市场增长很快 二 实施发展型战略的企业往往可以取得超过社 会平均利润率的利润水平 三 采用发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗 衡 四 发展型战略的基础是 价值创新 逻辑 利一 有利于扩大企业自身价值 这体 现在扩张后企业市场份额和绝对财富价值的增加 二 有利于提高企业的生产经营效率与 效益 三 能保持企业的竞争实力 实现特定的竞争优势 弊 1 在采用发展型战略获得 初期的效果之后 很可能导致盲目的发展和为发展而发展 从而破坏企业的资源平衡 2 过快的发展很可能降低企业的综合素质 使企业的应变能力虽然表面上看起来不错 但实 质上却出现内部危机和混乱 3 发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构 收 益率 市场占有率 企业的组织结构等问题 而忽视了产品和服务的质量 重视宏观的发 展而忽视了微观的问题 因而不能使企业达到最佳状态 纵向一体化战略利益与战略成本纵向一体化战略利益与战略成本 战略利益 1 实现范围经济 降低经营成本 2 稳定 供求经济 规避价格波动 3 提高差异能力 树立经营特色 战略成本 1 弱化激励效 应 2 加大管理难度 3 加剧财务紧张 4 降低经营灵活性 5 难以平衡生产能力 横向一体化战略利益与战略成本横向一体化战略利益与战略成本 战略利益 1 获取规模经济 2 减少竞争对手 3 扩张 生产能力 战略成本 1 管理协调问题 2 政府法规限制 多元化战略的类型 利益 战略成本多元化战略的类型 利益 战略成本 类型 1 相关多元化包括同心多元化与水平多元化 2 不相关多元化 利益 1 实现范围经济 2 分散经营风险 3 增强竞争力量 战略成本 1 分散企业资源 2 加大管理难度 3 提高运作费用 4 加剧人才缺口 多元化战略应注意的问题多元化战略应注意的问题 1 客观评估企业多元化经营的必要性与能力 2 坚持把主业做 好之后再考虑多元化 3 新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联 4 建立横 向组织协调不同业务单元的关系 战略联盟组建中应注意的问题战略联盟组建中应注意的问题 1 慎重选择合作伙伴 2 建立合理的组织关系 3 加强沟 通 收缩型战略的利弊收缩型战略的利弊 利 1 在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略 2 采用转向 放 弃战略 使企业有可能更加有效地组合配置资源 3 可以避免竞争 防止两败俱伤 弊 1 削弱技术研究和新产品开发能力 2 设备资金减少 陷于消极的经营状态 影响企业的 长远发展 3 人员调整处理不好会导致职工士气低落 4 当经济总体供需关系向缩小均衡 方向发展 影响经济的回升或者加速行业的衰退 从而抑制企业的发展 稳定型战略的利弊稳定型战略的利弊 利 1 企业基本维持原有的产品 市场领域 2 不需改革资源的分配 模式 3 可以保持人员安排上的相对稳定 减少人员调整 安置所造成的种种矛盾及招聘 重新培训的费用 4 稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源 能力的平衡 协调 有助于防止过快 过急而导致的重大损失 弊 1 环境发生动荡会打破战略目标 外部环境 企业实力三者之间的平衡 使企业陷入困境 2 经营资源少 竞争地位弱的企 业 一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略 实际上是一种重点战略 它有两 个突出的特点一是将企业的全部力量集中于少数几个市场面 二是以本企业在这些市场上 具有强大的差异优势为前提及成功的关键 这就使其具有更大的风险 3 往往容易使企业 的风险意识减弱 甚至形成惧怕风险 回避风险的企业文化 这就会大大降低企业对风险 的敏感性 适应性和抗拒风险的勇气 从而也增大了上述风险的危害性 严重性 这也许 是稳定型战略真正的最大风险所在 公司战略选择的依据或因素公司战略选择的依据或因素 1 公司过去的战略 2 高层管理者对风险的态度 3 公司环 境 4 公司文化与权力关系 5 低层管理者或职能部门人员的态度 6 竞争者的行为核反应 7 时限的长短 企业竞争地位包括哪些企业竞争地位包括哪些 1 支配地位 2 强大地位 3 有利地位 4 防御地位 5 软弱地 位 成本领先战略的类型 适用条件及收益与风险成本领先战略的类型 适用条件及收益与风险 类型 1 简化产品型 2 改进设计型 3 材料节约型 4 人工费用降低型 5 生产创新及自动化型 适用条件 内部 1 持续的资本 投资和获得资本的途径 2 生产加工工艺技能 3 认真的劳动监督 4 设计容易制造的产品 5 低成本的分销系统 外部 1 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 2 企业所处行业 的产品基本上是标准化或者同质化的 3 实现产品差异化的途径很少 4 多数顾客使用产品 的方式相同 5 消费者的转换成本很低 6 消费者具有较强的降价谈判能力 收益 1 抵 挡住现有竞争对手的对抗 2 抵御购买商讨价还价的能力 3 更灵活的处理供应商的提价行 为 4 形成进入障碍 5 树立与替代品的竞争优势 风险 1 降价过度引起利润率降低 2 新加入者可能后来居上 3 丧失对市场变化的预见能力 4 技术变化降低企业资源的效 用 5 容易受外部环境的影响 差异化战略的类型 适用条件及收益与风险差异化战略的类型 适用条件及收益与风险 类型 1 产品差异化战略 2 服务差异化战 略 3 人事差异化战略 4 形象差异化战略 适用条件 外部 1 可以有很多途径创造企业 与竞争对手产品之间的差异 并且这种差异被顾客认为是有价值的 2 顾客对产品的需求 和使用要求是多种多样的及顾客需求是有差异的 3 采用类似差异化途径的竞争对手很少 4 技术变革很快 市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品对策 内部 1 具有很强 的研究开发能力 研究人员要有创造性的眼光 2 企业具有以其产品质量或技术领先的声 望 3 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体 4 很强的市场营销 能力 5 研究与开发 产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性 6 企业 要具备能吸引高级研究人员 创造性人才和高技能职员的物质设施 7 各种销售渠道强有 力的合作收益 1 建立起顾客对企业的忠诚 2 形成强有力的行业进入障碍 3 增强了企 业对供应商讨价还价的能力 4 削弱购买商讨价还价的能力 5 使得替代品无法在性能上与 之竞争 风险 1 可能丧失部分客户 2 用户所需的产品差异的因素下降 3 大量的模仿 缩小了感觉得到的差异 4 过度差异化可能会适得其反 重点集中战略的类型 适用条件及收益与风险重点集中战略的类型 适用条件及收益与风险 类型 1 产品线 2 顾客 3 地区 4 低 占有率 适用条件 1 具有完全不同的用户群 这些用户或有不同的需求 或以不同的方 式使用产品 2 在相同的目标细分市场中 其他竞争对手不打算实行重点集中战略 3 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 4 行业中各细分部门在规模 成长率 获利能 力方面存在很大差异 致使某些细分部门比其他部门更有吸引力 收益 1 便于集中使用 整个企业的力量和资源 更好地服务于某一特定的目标 2 将目标集中于特定的部分市场 企业可以更好地调查研究与产品有关的技术 市场 顾客以及竞争对手等各方面的情况 做到 知彼 3 战略目标集中明确 经济效果易于评价 战略管理过程也容易控制 从 而带来管理上的简便 风险 1 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个 特定的市场 当顾客偏好发生变化 技术出现创新或有新的替代品出现时 就会发现这部 分市场对产品或服务需求下降 企业就会受到很大的冲击 2 竞争者打入了企业选定的目 标市场 并采取了优于企业的更重点集中的战略 3 产品销量可能变小 要求不断更新 造成生产费用的增加 使得采取重点集中战略的企业成本优势得以削弱 新兴行业的特征新兴行业的特征 1 不确定性 2 风险性 3 相对优势性 4 一致性 5 新企业的建立及分 裂 成熟行业中的竞争战略的基本思路和应注意的问题成熟行业中的竞争战略的基本思路和应注意的问题 基本思路 1 三种基本竞争战略的选 择 如果是小批量生产则采用差异化或者集中战略 如果是大批量生产则采用成本领先战 略 2 产品结构调整战略 3 研究开发战略 4 市场渗透战略 5 国际市场开发战略 6 退 出或多元化战略 7 低成本扩张战略 注意的问题 1 要有自知之明 2 要避免进入 夹 在中间 状态 3 要防止盲目投资 4 不要为了短期利益而轻易的放弃市场份额 5 要重视 工艺改革 不应过多强调新产品开发 6 要避免过多的使用过剩生产能力 7 要重新教育和 激励员工 市场细分的有效条件市场细分的有效条件 1 可衡量性 2 可赢利性 3 可进入性 4 可区分性 5 可行动性 企业可选择的五种进攻策略企业可选择的五种进攻策略 1 正面进攻 2 侧翼进攻 3 包围进攻 4 迂回进攻 5 游击 式进攻 生产质量战略生产质量战略 一是产品功能战略 1 多功能战略 2 单项功能改进战略 3 功能组合战 略 二是产品性能战略 1 高性能战略 2 适用性战略 3 产品可靠性战略 三是产品使 用寿命战略 四是产品经济性战略 1 降低生产成本战略 2 降低使用成本战略 五是产 品外观战略 1 改进产品造型的战略 2 改进产品色彩的战略 3 改进产品装潢战略 人才结构优化战略人才结构优化战略 一 人才层次结构优化战略 二 人才学科结构优化战略 三 人才 职能结构优化战略 四 人才智能结构优化战略 五 人才年龄结构优化战略 人力资源开发战略人力资源开发战略 1 引进人才战略 2 借用人才战略 3 招聘人才战略 4 自主培养人 才战略 5 定向培养人才战略 6 鼓励自学成才战略 人才使用战略人才使用战略 1 任人唯贤战略 2 岗位轮换使用战略 3 台阶提升使用战略 4 职务 资格双轨使用战略 5 权力委让使用战略 6 破格提拔使用战略 战略实施的模式战略实施的模式 1 指挥型 2 变革型 3 合作型 4 文化型 5 增长型 职能型组织结构的内容及适用条件职能型组织结构的内容及适用条件 是按企业内部的各项职能如市场营销 生产 财务 研究与开发 人力资源管理等来构造的组织结构 适用条件 1 不确定性低的稳定的战略 环境 2 各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术 3 企业规模为小型或中等规模 4 企业的目标集中于内部效率 技术事业化和产品或服务的质量 网络型组织结构的特点网络型组织结构的特点 1 整个组织分为技术与非技术两大部门 2 网络使技术 资金 信息三流程得以分离 3 网络组织的控制是间接控制 且保持单向的责权利 一个中心只 有一个经理 通过合同管理 避免了多头领导 4 具有更大的灵活性 结点是根据市场 项目的要求而结成的 具有动态特征 使企业运转的高效率得以保证 5 有利于经营 协 调和合作 便于调动每位管理者的积极性 而且有高附加值的保证 战略控制与作业控制的区别战略控制与作业控制的区别 1 执行主体不同 2 战略控制具有开放性 业务控制具有封 闭性 3 控制目标不同 4 控制目的不同 中小企业战略管理的特殊性中小企业战略管理的特殊性 1 中小企业是 大企业的重要补充 2 中小企业经营机制灵 活 3 中小企业是新的经济增长点 4 中小企业是提供就业 振兴地方经济的基础 5 中小 企业是创新的主要力量 6 中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆 中小企业的经营战略中小企业的经营战略 1 小而精 小而专 战略 是指中小企业的专业化经营 也就是 单一产品经营战略 2 寻找市场空隙战略 中小企业利用自己规模小 经营机动 灵活的 特点 进入那些市场容量小 大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展战略 3 特色经 营战略 是指中小企业利用其离市场近 较易接近顾客的特点 突出自己产品和服务的某 一方面特色 个性和风格 以独具特色的经营来吸引顾客的战略 4 高新技术战略 是指 中小企业向高新技术领域发展的战略 5 联合战略 是指中小企业间实行多种形式合作的 战略 分为松散型联合和紧密型联合两种 6 特许权战略 是指大企业向小企业提供其产 品 服务或品牌在特定范围内的经营权 小企业独立经营 但必须给予大企业以一定比例 的营业输入或利润为特许费 小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略 企业文化与战略实施之间的关系企业文化与战略实施之间的关系 1 具有鲜明特色的企业文化有利于企业战略的制定 2 企业战略的实施需要企业文化的支持 3 企业文化与企业战略之间相互协调是企业战略实 施成功的保证 跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性 1 跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析 2 跨国公司战 略管理在战略实施中要注重 跨文化管理 3 跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段 4 跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势 企业战略目标的制定过程企业战略目标的制定过程 1 调查研究 2 拟定目标 3 评价论证 4 确定目标 战略实施与组织结构的关系战略实施与组织结构的关系 企业组织结构是实施战略的一项重要工具 一个好的企业战 略需要通过与其相适应的组织结构去完成 方能起作用 实践证明 一个不适时宜的组织 结构必将对企业战略产生巨大的损害作用 它会使良好的战略设计变得无济于事 因此 企业组织结构是随战略而定的 它必须随战略目标的变化而及时调整 衰退行业竞争战略选择的基本思路衰退行业竞争战略选择的基本思路 1 领先战略 2 观望战略 3 抽资转向战略 4 快速 退出战略 战略实施与资源的关系及企业如何进行战略资源的分配战略实施与资源的关系及企业如何进行战略资源的分配 关系 1 资源对战略的保证作用 2 战略促使资源的有效利用 3 战略可促使资源的有效储备 分配 1 人力资源的分配 1 为各个战略岗位配备管理和技术人才 2 为战略实施建立人才及技能的储备 3 在 战略实施过程中 注意整个队伍的综合力量搭配和权衡 2 资金的分配 1 零基预算 2 规划预算 3 比例预算 4 产品生命周期预算 SWOT 分析的主要内容分析的主要内容 1 优势 机会 SO 分析 2 劣势 机会 WO 分析 3 优势 威胁 ST 分析 4 劣势 威胁 WT 分析 人力资源开发战略和人才使用战略的基本途径人力资源开发战略和人才使用战略的基本途径 人力资源开发战略 1 引进人才战略 2 借用人才战略 3 招聘人才战略 4 自主培养人才战略 5 定向培养人才战略 6 鼓励自学 成才战略 人才使用战略 1 任人唯贤战略 2 岗位轮换使用战略 3 台阶提升使用战略 4 职务 资格双轨使用战略 5 权力委让使用战略 6 破格提拔使用战略 多元化战略的类型及企业实行多元化战略应注意的问题多元化战略的类型及企业实行多元化战略应注意的问题 类型 1 相关多元化包括同心多 元化与水平多元化 2 不相关多元化 多元化战略应注意的问题 1 客观评估企业多元化 经营的必要性与能力 2 坚持把主业做好之后再考虑多元化 3 新业务领域与现有业务领域 之间应具有一定的战略关联 4 建立横向组织协调不同业务单元的关系 环境分析的主要内容环境分析的主要内容 1 根据外部环境因素对企业生存和发展影响的方式和程度不同 可 将企业外部环境分为两大类 一是宏观环境因素 主要包括政治法律因素 经济环境因素 社会文化因素和科学技术因素 二是产业环境因素 主要包括消费者 供应者 竞争者 替代产品生产者 潜在加入者等 2 要制定合理的企业战略 还必须对企业内部环境进行 分析 包括两面 一是企业的资源条件 二是企业的能力状况 3 为了对企业内部与外部 环境进行总体或定量分析 需要运用两种主要的环境分析技术 一是 SWOT 分析法 二是 战略要素评价矩阵法 前向一体化发展战略的优点前向一体化发展战略的优点 1 实现范围经济 降低运营成本 2 稳定供求经济 规避价 格波动 3 提高差异能力 树立经营特色 人力资源开发战略规划的制定过程和步骤人力资源开发战略规划的制定过程和步骤 人力资源战略主要包括人力资源开发战略 人 才结构优化战略 人才使用战略三方面 一 人力资源开发战略 1 引进人才战略 2 借 用人才战略 3 招聘人才战略 4 自主培养人才战略 5 定向培养人才战略 6 鼓励自学成 才战略 二 人才结构优化战略 1 人才层次结构优化战略 2 人才学科结构优化战略 3 人才职能结构优化战略 4 人才智能结构优化战略 5 人才年龄结构优化战略 三 人才使用战略 1 任人唯贤战略 2 岗位轮换使用战略 3 台阶提升使用战略 4 职务 资格双轨使用战略 5 权力委让使用战略 6 破格提拔使用战略 战略控制的特征战略控制的特征 1 渐进性 2 交互性 3 系统性 企业使命与战略管理的关系企业使命与战略管理的关系 1 企业使命可以为企业发展指明方向 2 企业使命是企业战 略制定的前提 3 企业使命是企业战略的行动基础 企业财务战略制定的主要内容企业财务战略制定的主要内容 1 资金筹集战略 2 资金运用战略 一 长期投资战略 二 短期投资战略 三 投资组合战略 3 利润分配战略 战略联盟的主要形式战略联盟的主要形式 1 合资 2 研究与开发协议 3 定牌生产 4 特许经营 5 相互持股 成熟行业中的竞争战略的基本思路成熟行业中的竞争战略的基本思路 基本思路 1 三种基本竞争战略的选择 如果是小批 量生产则采用差异化或者集中战略 如果是大批量生产则采用成本领先战略 2 产品结构 调整战略 3 研究开发战略 4 市场渗透战略 5 国际市场开发战略 6 退出或多元化战略 7 低成本扩张战略 为更好地适应企业战略 组织结构战略应满足哪几个标准为更好地适应企业战略 组织结构战略应满足哪