利润分配考核

一 引言一 引言 工程项目管理是建筑施工企业的管理核心 是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌 的关键 亚泰建筑公司的管理体系是以项目部的目标管理为工作重点 围绕项目部的各项 管理目标而开展工作 因此 如何引入薪酬分配 绩效考核等竞争机制 激发项目部的活 力 调动项目部的积极性 是建筑公司持续健康稳定发展的重要保证 实践证明 项目部管理人员的薪酬分配 绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂 钩 特别是利润挂钩 否则项目部就会缺少竞争动力 公司就会缺少发展活力 因此建立 一个新型的 科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行 二 项目部薪酬管理现状及分析二 项目部薪酬管理现状及分析 一 项目部薪酬管理现状 目前 公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心 项目部是建筑公司经营管理基 本核算单位 建筑公司依据集团公司效绩考核标准审定的企业级别 按各级管理人员岗位 确定工资标准 所有项目部之间的项目经理及其他管理人员 工资在同一标准下基本相同 没有差别 二 项目部薪酬管理存在的问题 1 现有的薪酬制度 没有灵活有效地运用集团公司的企业级别评定 职别评定 薪酬 制度和竞争机制的管理思想 管理理念 没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员 的薪酬 而是一直延用传统的薪酬分配体制 在这方面的工作没有改革创新 2 在现有的薪酬体制下 项目部之间缺少公平竞争 没有积极性 主动性 等 靠 要思想极其严重 3 在现有的薪酬体制下 薪酬分配没有和利润挂钩 项目部参与市场竞争意识差 在 如今的市场经济条件下 没有市场竞争的企业就等于没有竞争意识 没有生存空间 长此 以往不利于公司长期稳步向前发展 三 项目部薪酬管理存在问题分析 建筑公司项目部承建的工程项目 由于规模不同 产值不同 产生的经济效益与付出 也不同 建筑工程规模越大 效益越高 往往是风险更高 付出更大 而项目部管理人员 的工资却无差异或固定不变 这种工资无差异化 使项目部的管理人员工资占工程总造价 的比例不同 透过现象分析其本质 薪酬分配不公平是其主要原因 这种薪酬分配不公是 现代企业管理中 典型的平均主义 由于现有分配体制 体现不出高风险 高回报 会使项目部里的个别管理人员心理不 平衡 造成在管理上不思进取 不克尽职守 管理积极性不高 管理松懈 甚至玩忽职守 由此更会加大公司的监督管理难度 特别是工程成本的监督审核 控制难度将会加大 也 会加大公司各方面管理工作难度 合理的薪酬分配体制应与市场规律有机地结合 那种 不费力 无风险 稳收入 非 竞争 的平均主义不能做到绩效的统一 各项目部管理人员之间工资标准不应按同一个平 台去操作 应参照集团公司对企业等级划分那样进行效绩划分评价 制定切实可行的薪酬 分配方案 充分体现按劳分配 多劳多得 充分调动人的主观能动性 积极性 挖掘人的 潜力 充分调动项目部的竞争意识 解决好薪酬分配同项目绩效挂钩 同利润挂钩的竞争机制 创造一个公平的竞争环境 是保证建筑公司长期 稳定 健康发展必须解决的问题 是评价我们管理科学与否的具体 体现 三 项目部薪酬管理体系的建立三 项目部薪酬管理体系的建立 一 项目部薪酬管理体系建立的原则 1 不搞 一刀切 不同的职别 职级人员实行不同的岗位工资 效益工资 奖金分 配同管理目标挂钩 既体现以人为本的管理理念 又力争做到大家在同一起跑线上的公平 竞争 减少人为的分配不公现象发生 2 不搞 保险承包 不同的工程类型和施工条件 采取不同的经济技术指标进行目 标管理 在目标的确定上 要以项目部经发奋努力才能实现的先进水平为标准 制定合理 的目标 应避免 不费力 无风险 稳收入 的目标管理 要做到客观 公正 3 不搞 形式 在项目管理中 要重视过程控制 重视量化管理 对因不可抗力而 导致项目目标难以实现或计划目标过低 应及时调整目标 使每个项目承包管理者既感到 风险压力 又能充满信念 公司的经济利益又能得到保证 二 项目部管理人员薪酬标准 亚泰建筑公司依据上述原则 按集团公司以 职位 岗位 工资 效益工资 奖金 为 薪酬管理方法 管理思想 对建筑公司项目部管理人员的薪酬管理体系进行重新规划 即 根据集团公司的岗位职位评价制度 依据项目部管理人员的岗位 学历 职称 职位确定 岗位 职位工资标准 依据项目规模 工程造价 施工期间 未施工期间制定效益工资标 准 根据产值 利润等指标的完成情况 确定奖金分配 内容包括以下几方面 1 职位 岗位 工资确定标准 一级项目经理每月工资 2700 元 二级项目经理 2600 元 三级项目经理 2500 元 高级 工程师 2100 元 工程师 1900 元 技术员 1500 元 有学历的保管员 材料员 450 元 没有 学历的材料员 保管 400 元 对于项目经理 工程师一年内 在公司及建筑市场没有竞争 到工程 岗位工资按相应的管理人员重新确定 多发放的工资在下年度工资中扣回 连续 两年没有工程项目 撤销其岗位 2 效益工资确定的标准 项目部在没有施工项目期间 项目部各级管理人员的效益工资为 0 只有职位 岗位 工资 跨年工程 年末停工期间及工程竣工后结算时除外 工程造价或产值 300 万元以下 项目经理每月效益工资 1500 元 工程师每月工资 1300 元 技术员每月工资 1000 元 保管员 材料员每月工资 500 元 工程造价或产值在 300 500 万元之间 项目经理每月效益工资 2000 元 工程师每月工 资 1500 元 技术员每月工资 1200 元 保管员 材料员每月工资 600 元 工程造价或产值在 500 800 万元 项目经理每月效益工资 2500 元 工程师每月工资 1700 元 技术员每月工资 1400 元 保管员 材料员每月工资 700 元 工程造价或产值在 800 万元以上 项目经理每月效益工资 3000 元 工程师每月工资 1900 元 技术员每月工资 1600 元 保管员 材料员每月工资 800 元 工人 清包班组工资制定标准 工程项目各工种的劳动力工资标准 严格按公司制订 的人工费定额标准执行 能够招标的施工班组由公司参与组织公开招标 选择 落实施工 班组 项目部同班组签订清包合同后执行 月及总工资额由项目部提报 公司审核控制 3 项目部奖金分配标准 建筑公司为了激励项目部科学管理 项目部超额完成产值 利润等各项指标时 对项 目部各级管理人员要进行奖励 对超额利润部分 公司提取超额利润部分的 15 作为奖金 奖励给项目部 分配方案上报集团公司审核同意并兑现 由项目部自己得到市场信息 并通过投标中标得到的工程 项目部有权优先权获得施 工任务 公司并按工程税后利润的 10 比例给予项目部奖励 这样会激励项目部全体员工 加强自身素质建设 加强竞争力 提高参与市场竞争的意识 利于公司发展 未完成产值 利润 质量 安全等主要指标 公司 项目部要分析原因 审计部门要 进行审计 并按项目部绩效考核标准 扣罚相应责任人效益工资 奖金分配标准 奖金分配标准 1 公司获得市场信息投标中标工程 奖金数额 超额利润 15 2 项目部获得市场信息投标中标工程 奖金数额 税后利润 10 超额利润 15 对项目部承建工程项目的各项指标进行考核 薪酬分配兑现时 公司要做到按制度执 行 严格考核 做到公开公正 做到奖罚分明 这样 才能使激励机制落到实处 才能有 效地发挥激励机制的作用 三 项目部竞争评定原则 标准 办法 建筑公司对薪酬制度进行的创新改革 必然会引起项目部积极参与工程项目竞争 为 了使竞争公开 公平 公正 并利于公司目标管理的规范实施 应制定相应的竞争机制和 竞争评定标准来规范竞争 公司根据竞争评定标准评定项目部 确定项目部 1 竞争评定原则 1 竞争评定标准应根据项目经理级别 职称等情况 进行素质能力竞争评定 2 根据项目部竣工工程的施工业绩 进行管理能力 工作业绩评定 3 结合项目部提出的管理目标 实施方案 特别是利润目标与公司的计划目标相符 程度 进行核心竞争力评定 2 竞争评定标准 1 项目经理评定 一级项目经理 3 分 二级项目经理 2 分 三级项目经理 1 分 2 工作业绩评价 项目部或项目经理过去承建的工程质量 进度 安全等管理业绩 优秀 4 分 良好 3 分 一般 1 分 3 管理目标评定 项目部竞争的管理目标与公司提出的管理目标 符合 5 分 基本 符合 3 分 不符合 0 分 3 竞争办法 公司班子成员及职能部门负责人 依据竞争评定标准给竞争者打分 确定各项目部竞 争权重 根据竞争权重确定排名顺序 确定项目经理和项目部 四 项目部绩效考核标准 1 效益工资考核兑现办法 建筑公司对项目部经营的考核 应围绕工程利润 工程质量 安全 管理 成本费用利润率 回款率等指标进行量化考核 利润指标考核权重 50 工程质量考核权重 20 安全管理考核权重 20 成本费用利用 率考核权 5 回款率考核权重 5 效益工资兑现办法 项目完工后效益工资 标准效益工资 各指标完成权重累计之和 效益工资兑现条件 效益工资兑现条件 1 工程竣工后 方具备兑现效益工资的条件 施工管理中质量 安全两项指标为否 定指标 完成权重为 30 未完成为 0 安全管理有重大安全伤亡事故 安全权重指标为 0 其他指标按比例计算权重 利润指标 质量指标 安全指标有一项指标未完成只能分配 效益工资 没有奖金 2 对于跨年工程 年末越冬工程盘点时 绩效考核不能完全兑现 只有工程竣工完 成后方能进行指标兑现 工程跨年越冬盘点盈利 只兑现 50 效益工资 不兑现奖金 盘 点亏损 不兑现效益工资 并分析原因 因管理不善造成亏损 视情节程度采取相应措施 如扣罚下年度效益工资 奖金以弥补损失 亏损严重的 且后期目标预计难以实现 撤换 项目经理 项目部 2 奖金兑现分配办法 各项指标全部完成 超额完成利润 公司提取超额部分的 15 作为奖金奖励给项目部 各级管理人员分配标准按其岗位工资 效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资 效益工资总额的权重对奖金进行分配 项目部管理人员奖金 超额利润 15 工资权重 五 项目部目标管理 1 项目目标确定 工程项目在中标后 开工实施前 公司要确定项目目标管理中的产值 利润 质量 安全等各项管理目标 目标确定后 项目部竞争上岗 公司与之签订经营管理责任书 责 任书中要明确绩效考核中的重要考核指标及兑现条件 2 项目管理目标的控制 公司的管理机构 职能部门对工程项目施工管理过程中的工程质量 施工进度 材料 安全 现场管理等进行有效控制 每月要进行产值分析 利润分析 风险分析 实行阶段 红牌制度 以达到过程控制 目标管理 3 项目管理目标审核 兑现工程竣工后 目标管理机构 职能部门对项目的整体完成 情况进行审核分析 特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析 并依据效 绩考核办法 制定分配方案 审定实施 项目部作为建筑公司基本核算单位 应体现其独立性 因此 项目部的各项指标兑现 时 不应受建筑公司各项指标完成与否的制约 指标的兑现应充分体现其独立性 严肃性 完成的坚决鼓励 未完成的坚决处罚 在制定管理目标和实施时 特别是利润目标管理与 实施时 应避免 包而不实 以包代管 或 死包系数 等现象发生 应做到计划准 确 控制严格 奖罚分明 通过薪酬制度和竞争机制 一定会解决现有薪酬管理模式难于解决的等靠要思想问题 一定会使项目部产生危机感 产生忧患意识 项目部也一定会积极主动参与市场竞争 主 动提高参与市场竞争意识 通过竞争机制也一定会提高我们的管理意识和管理水平 提高 公司创造利润能力 四 结束语四 结束语 亚泰建筑公司