跨国经营企业跨文化管理

1 山山 东东 英英 才才 学学 院院 毕毕 业业 论论 文文 论文题目 跨国经营企业的跨文化管理 二级学院 经济管理学院 学科专业 工商企业管理 学 号 姓 名 班 级 指导教师 论文提交时间 2008 年年 11 月月 15 日日 2 毕业论文内容介绍 论文题目跨国经营企业的跨文化管理 选题时间2011 12 20完成时间2012 02 22 论文 设计 字数 9317 关 键 词跨国企业 跨文化管理 对策 有效手段 论文题目的来源 理论和实践意义 在一次上人力资源管理的课上 在无意中翻书的时候 看见了有一章在讲跨国经营企业的管理 而老师正在讲我们宝洁企业的管理 所以我就好 奇为什么我国的企业在国外的经济就没有在国内好呢 为什么国外的企业来到我国要经历 很长的时间才能有所发展呢 后来 我在书中知道了 其中存在着跨文化管理的问题 我 就去图书馆看了相关的书籍 了解到两国之间不仅存在管理理念上的问题 还存在两国风 俗习惯和语言上的差异 那么 要想一个企业在外国有好的发展 首先要克服的问题就是 怎样让两国工作的员工没有语言和理念上的差异 我想这也应该是很多跨企业应该深思的 问题 论文的主要内容及创新点 本文我主要先从文化专家霍夫斯坦特的理论基础上做了详细的 分析 进谈到了实际中面临的问题 那么就引出了本文的创新之一就是列举了有代表的广 州标志和合肥利华的案例 并分析了他们导致失败的原因和从中得到的启示 我想这会给 很多跨国企业一些代表性的建议的 那么存在问题就要有相应的对策与之相对应 那么对 跨文化管理有很多的策略选择和有效手段 一个跨国企业要想在发展的道路上越走越好 那么就要采取适合自己企业的策略和有效手段 所以本文的创新之二就是列举了一些有建 议性的可行性的可以减少异国员工之间的文化差异 语言差异和理念差异 那么发展的前 景将会可想而只了 附 论文本人签名 2012 年 月 日 3 目录 一 跨文化管理的概述 6 二 文化差异对企业跨国经营的主要影响 7 一 文化差异影响管理的理论分析 7 1 权利差距 的可接受程度 7 2 防止不肯定性 的迫切程度 7 3 个人主义或集体主义倾向 7 二 文化差异所具有的实际影响 8 1 影响着对外投资和市场开拓的方式 8 2 影响着产品的设计和服务的方式 8 3 决定着新兴市场的进入方式 8 4 决定着企业制度的执行成本 9 三 我国跨国经营企业跨文化管理的现状分析 9 一 失败案例 广州标致 9 1 案例背景 9 2 失败原因分析 9 3 广州标致的启示 9 二 成功案例 合肥利华 10 1 案例背景 10 2 成功原因分析 11 3 合肥利华的启示 11 三 我国跨国经营企业跨文化管理的现状 12 四 企业跨文化管理的策略选择 12 一 本土化策略 12 二 文化相容策略 13 三 文化创新策略 13 四 文化规避策略 13 五 文化渗透策略 14 六 借助第三方文化策略 14 七 占领式策略 15 四 跨文化管理的有效手段 15 一 文化教育 15 二 环境模拟 15 三 跨文化研究 16 四 语言培训 16 五 结论 16 参考文献 17 谢词 18 4 跨国经营企业的跨文化管理 摘要 随着世界经济全球化趋势的加强 将有越来越多的跨国公司进入我国 也会有越来越多的国内企业采取与国外合资的方式求得发展 经济的往来 资 源的互换 人员的引进 都将打破本国的局限 来自于不同国家的人员 工作 中必然伴随并形成文化上的交流 冲突与融合 对同一事物往往会产生不同的 理解 因此跨文化管理的问题就成为这类企业中人力资源管理必须面对的实际 问题 本文是从企业面对国际化经营的环境入手 概括了不同国家和地区的文 化差异 并分析了这种文化差异对企业跨国经营的影响 分析了我国跨国企业 经营跨文化管理的现状 进一步阐述了 跨文化管理在跨国企业经营中的实施 策略和有效手段 关键词 跨国企业 跨文化管理 对策 有效手段 5 引言 在经济全球化的今天 跨国公司作为实现国际化投资 经营和管理的组织 载体和国际市场行为主体 活跃于世界经济舞台 近年来资料显示 跨国公司 控制着全世界 60 的贸易 70 的投资和 80 的技术专利 为顺应世界经济一体 化和全球化的发展 中国企业也需要面向国际化 大批优秀中国企业加入到跨 国企业的行列 跨国企业不仅是中国企业在全球化过程中生存和发展的必然选 择 还是扩展企业实力的最好机会 本文的目的就是展示跨文化管理的内在逻 辑和发展历程 并对文化差异对跨国企业的影响进行了分析 从而进步论述了 跨国企业进行跨文化管理的实施策略和有效手段 一 跨文化管理的概述一 跨文化管理的概述 随着企业全球化浪潮的推进 跨文化管理逐步得到企业的日益重视 跨 文化管理又称 交叉文化管理 即在全球化经营中 对子公司所在国的文 化采取包容的管理方法 在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突 并据以 创造出企业独特的文化 从而形成卓有成效的管理过程 其目的在于在不同 形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制 在管理过程中寻 找超越文化冲突的企业目标 以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准 则 从而最大限度的控制和利用企业的潜力和价值 全球化经营企业只有进 行了成功的跨文化管理 才得使企业的经营正常顺利运转 竞争力得以增强 市场占有率得以扩大 所谓的跨文化管理包括跨越国界和跨越民族界限的文化管理 消除文化差异是跨文化 管理着力要解决的核心问题 文化差异可能来源于沟通和语言的理解不同 宗教信仰和风 俗习惯迥异 刚性的企业文化隔阂等诸多因素 6 二 文化差异对企业跨国经营的主要影响二 文化差异对企业跨国经营的主要影响 一 文化差异影响管理的理论分析 一 文化差异影响管理的理论分析 荷兰的著名文化专家霍夫斯坦特 G Hofstente 曾对跨国文化现象做了大 量调查研究 提出了文化差异影响管理的四个指标 1 权利差距权利差距 的可接受程度的可接受程度 在一个社会组织中 权力分配往往是不均等的 所谓权力差距即对这种权 力分配中的不均衡状况的接受程度 对权力距离接受程度较高的国家或地区 可称为 高权力差距 社会 对权力差距接受程度较低的国家或地区 可称为 低权力差距 社会 一个国家或地区究竟属于高权力距离还是低权力距离 主要从该社会权力大小不等的成员的价值观众反映出来 2 防止不肯定性防止不肯定性 的迫切程度的迫切程度 任何一个社会 对于不确定的 含糊的 前途未卜的情景 都会感到一种 威胁 从而总是试图加以防治 例如 提供更大的职业稳定性 建立更多的正 规条例等 但是 不同的民族 国家或地区 对于 防止不肯定性 的迫切程 度是不一样的 对于强烈要求 防止不肯定性 的社会 一般会产生高度的紧 迫感和进取心 激发人们努力工作的动机 3 个人主义或集体主义倾向 个人主义或集体主义倾向 这里的所谓个人主义 是指一种结合松散的社会组织结构 其中每一个人 只关心自己 而且也只靠个人的努力来为自己谋取利益 集体主义则是指一种 紧密的社会组织结构 其中所有的人往往以在 群体之内 和 群体之外 来 区分 他们期望得到 群体之内 的照顾 但同时也以度低该群体绝对的忠诚 作为报答 4男性化或女性化的差异男性化或女性化的差异 这个指标表示的是所谓 男子气概 价值观在社会中占统治地位的程度 7 所谓男子气概主要是指自信武断 进取好胜 喜欢冒险等性格有点 一般认为 一个社会对 男子气概 的评价越高 男子与女子价值观差异也就越大 显而易见 以上四个指标作为高度浓缩了的文化差异 在很大程度上影响 着企业跨文化经营战略的实施和管理 二 文化差异所具有的实际影响 二 文化差异所具有的实际影响 1 影响着对外投资和市场开拓的方式 影响着对外投资和市场开拓的方式 跨国公司由于对于一个国家文化的理解与把握不同 影响其他对外投资和 开拓市场的选择 人们一般认为 新思想的传播与交流 在文化背景相同的群 体内部较容易 反之 则很困难 而在同一种文化背景中 由于文化的亲和力 认知度和持久性不同 对新事物的接受 传播和普及情况也大不相同 比如 在 日本 韩国以及中国台湾 香港 澳门等国家和地区 新产品引进晚 但一旦 引进则普及快 而欧美等国家虽然易于接受新产品 但普及起来却较慢 由于 这些因素的存在 使一些跨国公司在对外投资和拓展市场时必须采取审慎的态 度 2 影响着产品的设计和服务的方式 影响着产品的设计和服务的方式 在向国外市场提供产品和服务时 必须考虑文化差异 例如 麦德龙在西 方采取会员制服务方式 但这种方式在中国就需要有一个过程 中国崇尚的荷 花图案 在日本却表示祭祀的意思 韩国料理在中国很火爆 但在西欧却难以 驻足 美国 加州牛肉面 在洛杉矶只有一家分店 在中国却又 70 多家分店 肯德基在保持原有产品的同时 为适合中国人胃口而推出青菜汤 产品和服务 如果脱离了文化实际 与顾客的消费心理背道而驰 那么投资也就可能会血本 无归 3 决定着新兴市场的进入方式 决定着新兴市场的进入方式 由于文化的差异 决定了进入新兴市场方式也会不同 可口可乐当初进入 8 中国市场靠的是切合中国实际的广告 从此慢慢站稳脚跟并深入人心 西方国 家的商店在节假日不营业 而中国则搞假日经济 商店销售以来与节假日 2001 年 6 月 19 日 海尔集团海尔以 800 万美元收购意大利迈尼盖蒂的冰箱工 厂 海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式 这是欧洲当地市场的历史 文化 法律 经济等诸多方面特点决定的 4 决定着企业制度的执行成本 决定着企业制度的执行成本 制度不能代替文化发挥作用 而文化可以部分代替制度发布无声的命令 对于一个企业而言 如果不同的文化能够围绕企业文化进行相互融合 企业制 度成本就会降低 反之 企业制度成本则高 由于制度是外在约束 而文化是 内在影响 当制度的执行缺乏必要的文化观念时 监督就成为关键的一个环节 其管理成本自然增加 否则 员工就可能 越轨 或不按要求去做 而当制度 的实施拥有相应的文化形态时 员工就会在一种文化环境里自觉工作 制度成 本大为降低 三 我国跨国经营企业跨文化管理的现状分析三 我国跨国经营企业跨文化管理的现状分析 一 失败案例 一 失败案例 广州标致广州标致 1 案例背景 案例背景 广州标致是由广州汽车制造厂 法国标致汽车公司 中国国际信托公司 国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业 广州标致成立于 1985 年 总投资额 8 5 亿法郎 注册资本为 3 25 亿法郎 广州标致员工共 2000 余人 由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理 截至 1997 年 8 月 广州标致累计亏损 10 5 亿元人民币 实际年产量最高时才达 2 1 万辆 未 能达到国家产业政策所规定的年产量 15 万辆的标准 同时 中法双方在一些重 大问题上存在分歧 合作无法继续 1997 年 9 月 中法签订协议 广州汽车工 业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作 9 2 失败原因分析 失败原因分析 合资文化差异没有很好的解决导致合作失败 1 目标期望差异 法国标致的主要经营目标是通过建立合资在短期内获得高额利润 在这样 的经营指导思想下 法方人员的决策带有明显的短期行为色彩 工作重点就放 在向中国出口技术 设备 零配件上 旨在短期内获利 中方的主要经营目标 是通过建立合资企业 带动汽车工业 整个地区工业的发展 所以推动国产化 进程是工作重点 合资双方在指导思想和目标上的差异 导致双方在决策行为 工作重点 工作方式上出现分歧 2 制度文化差异 广州标致采用了法国标致的组织机构设置方式 管理组采用直线职能制 实行层级管理 强调专业化分工和协作 同时采用了法国标致的全套规章制度 法国标致的规章制度是总结了它在全球 20 多个国家建立合资企业的经验而制定 的 有一定的科学性和合理性 法国人工作严谨 要求员工丝毫不差地遵守各 项规章制度 100 达到标准 但中方员工由于长期在一种缺乏就业竞争的环境 下工作和生活 对规章制度的执行不够严格 而且受人员素质及机器设备先进 性的影响 有些工作难以完全达到有关标准 3 广州标致的启示 广州标致的启示 从案例中我们可以看出 中外合资企业跨文化管理的核心是成功地实现中 外文化的融合 建立一种新的管理模式 表明浅层次的文化融合是比较容易实 现的 但深层次的文化融合则比较困难 这需要中外双方长期的努力 深层次 的文化融合对企业的发展具有长久的影响力 企业更要注重决策目标 共同价 值观等深层次文化因素的沟通与融合 二 成功案例 二 成功案例 合肥利华合肥利华 1 案例背景 案例背景 合肥利华洗涤剂有限公司原为合肥日用化工总厂 1996 年合肥日用化工总 10 厂与联合利华有限公司共同组建中外合资企业合肥利华洗涤剂有限公司 这也 是联合利华在中国的第三个洗涤剂公司 1999 年合肥利华顺利转为独资企业 随之成为联合利华知名品牌洗涤剂 奥妙 在华的生产基地 从国营到合资 进而由外商独资 在短短的几年里 企业所有制发生根本的改变 不同文化之 间的碰撞也诱发出种种冲突 外资管理层在企业中首先推行任人唯贤的人事制 度 人员聘用面向社会公开招聘 同时引入现代环境意识 营造新的企业文化 唯企业的稳步发展奠定了坚实的基础 作为国际跨国公司的一部分 合肥利华 严格按照国际通行的标准进行经营和管理 不断提高员工的环境和质量意识 为企业带来了显著的效益 2000 年公司生产和销售 9 7 万吨洗衣粉 实现利税 5 6 亿元 2 成功原因分析 成功原因分析 有效实施跨文化管理达到合作目标 1 改革人事制度 创建学习型组织 合肥利华实行独资化管理后根据精简机构 优胜劣汰的原则 对原公司进 行了两次大规模的裁员 减少不必要的环节 裁减多余的人员 从而使企业机 构设置合理 人员精干 与此同时 根据企业需要公开向社会招聘人员 对于 公司原来的职工实行择优录用 竞争上岗 面对新的人事制度 员工感受到危 机和压力 并产生竞争意识和学习的驱动力 企业员工认真学习 主动学习蔚 然成风 2 树立绿色意识 走可持续发展道路 合肥利华合资前 是多年生产经营洗衣粉的企业 但一直没有污水处理设 施 企业实行合资后 外方对环境保护提出了要求 并在污水处理方面注入资 金 加大投入 以满足环保要求 3 娱乐交谊活动 公司会在一些盛大的节日前举办各种活动 称作沟通会 包括聚餐 做游 戏 摸奖 表演节目 等等 上下级以平等的身份相互沟通 共同娱乐庆祝节 目 也丰富了大家的文化生活 使员工之间关系融洽 增进了解 进而增强了 企业的凝聚力 11 3 合肥利华的启示 合肥利华的启示 合肥利华依靠当地员工 施以符合商业道德的规章制度管理 并给以适当 的培训 使员工接受全球最新的管理知识和文化知识 员工再经过自我消化 形成具有中西文化的思维方式和知识 然后自觉运用生产和研究开发上 根据 当地消费者的需要 开发出融合中西文化的产品 为公司带来巨大的利益 公 司又可以回报给员工和社会 这样 便形成了良性循环 三 我国跨国经营企业跨文化管理的现状 三 我国跨国经营企业跨文化管理的现状 我国作为一个发展中国家 由于历史原因 跨国公司起步较晚 总的来说 有成绩也有问题的存在 中国跨国企业的跨文化管理能力在不断增强 开始认 识到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市场经营管理中的差异性及其相 似性 在融合中国传统文化和西方文化的基础上 逐步形成了跨文化沟通 跨 文化激励 跨文化领导 跨文化培训和跨文化人力资源管理的方法和思路 随 着活动范围的不断扩大 设计不同国家的文化和民族感情越多 在不同文化之 间处理文化差异的机会也就越多 情况也更为复杂 空间上的扩展锻炼了中国 跨国企业的跨文化管理能力 丰富了管理的内容 同时 跨文化管理内容的充 实 也加快了中国企业跨文化管理水平的成熟 则更加巩固了企业在世界市场 的竞争优势 推进了市场的进一步扩展 但中国的跨国合资企业的管理成功率并不高 甚至都没有超过一半 这就 说明我国跨国企业中的跨文化管理还存在着很大的问题 很多跨国企业还不能 有效的解决跨文化冲突 其主要问题可归结为 对信息理解方面的差异 不同国家语言不同 文化背景不同 对同一信息 的理解翻译也就会产生差异 甚至会得出截然不同的结论 管理风格方面的差异 中国企业管理协会的一项研究中指出 企业管理风 格分为专断型 混合型 民主性三种 这三种不同的管理风格所带来的效果也 是截然不同的 而管理风格主要是受各国文化的影响 因此企业在进行跨国经 营活动中经常会发生因管理风格不同而导致的冲突 12 四 企业跨文化管理的策略选择四 企业跨文化管理的策略选择 一 本土化策略 一 本土化策略 即根据 思维全球化和行动当地化 的原则来进行跨文化的管理 全 球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工 因为当地员工熟悉当地 的风俗习惯 市场动态以及其政府的各项法规 并且与当地的消费者容易达 成共识 雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场 站稳脚跟 二 文化相容策略 二 文化相容策略 根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略 1 文化的平行相容策略 这是文化相容的最高形式 习惯上称之为 文化互补 即在国外的子公司中不以母国的文化作为 主体文化 这样母 国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异 但却并不互相排斥 反而互为补充 同时运行于公司的操作中 可以充分发挥跨文化的优势 2 隐去两者主体文化的和平相容策略 即管理者在经营活动中刻意 模糊文化差异 隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化 保存两者文化 中比较平淡和微不足道的部分 使得不同文化背景的人均可在同一企业中和 睦共处 即使发生意见分歧 也容易通过双方的努力得到妥协和协调 三 文化创新策略 三 文化创新策略 即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合 通过 各种渠道促进不同的文化相互了解 适应 融合 从而在母公司文化和当地 文化的基础之上构建一种新型的企业文化 以这种新型文化作为国外分公司 的管理基础 这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点 又与当地的文 化环境相适应 既不同于母公司的企业文化 又不同于当地的文化 而是两 种文化的有机结合 这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境 13 而且还能大大增强竞争优势 四 文化规避策略 四 文化规避策略 当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同 母国的文化虽然 在整个公司的运作中占主体地位 可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时 候 由母公司派到子公司的管理人员 就应特别注意在双方文化的重大不同 之处进行规避 不要在这些 敏感地带 造成彼此文化的冲突 特别在宗教势 力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰 五 文化渗透策略 五 文化渗透策略 文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程 跨国公司派往东道国工作 的管理人员 基于其母国文化和东道国文化的巨大不同 并不试图在短时间 内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式 而是凭借母国强大的经济实 力所形成的文化优势 对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透 使母国文 化在不知不觉中深入人心 使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地 成为该文化的执行者和维护者 六 借助第三方文化策略 六 借助第三方文化策略 跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时 由于母国文化和东道 国文化之间存在着巨大的不同 而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这 种巨大的 文化差异 而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境 这时跨 国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的 与母国的文化已达成一定 程度共识的第三方文化对设在东 道国的子公司进行控制管理 用这种策略可 以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突 如欧洲的跨国公司想要在 加拿大等美洲地区设立子公司 就可以先把子公司的海外总部设在思想和管 理比较国际化的美国 然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统 一的管理 而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司 就可以先把子公司的 海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西 然后通过巴西的子公 司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理 这种借助第三国文化对母国 14 管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费 使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果 七 占领式策略 七 占领式策略 是一种比较偏激的跨文化管理策略 是全球营销企业在进行国外直接投 资时 直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司 对国外分公司的当 地文化进行消灭 国外分公司只保留母公司的企业文化 这种方式一般适用 于强弱文化对比悬殊 并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下 采用 但从实际情况来看 这种模式采用得非常少 总之 全球化经营企业在进行跨文化管理时 应在充分了解本企业文化和国外文化 的基础上 选择自己的跨文化管理模式 使不同的文化得以最佳结合 从而 形成自己的核心竞争力 四 跨文化管理的有效手段四 跨文化管理的有效手段 实现跨文化管理的有效手段 跨文化培训 对子公司的员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化差异 搞好 跨文化管理最基本 最有效的手段 跨文化培训的主要方法就是对全体员工 尤其是非本地员工 进行文化敏感性训练 将具有不同文化背景的员工集中 在一起进行专门的培训 打破他们心中的文化障碍和角色束缚 增强他们对 不同文化环境的反应和适应能力 文化敏感性训练可采用多种方式 主要有 一 文化教育 一 文化教育 即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征 指导员工阅读有关 东道国文化的书籍和资料 为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准 备 15 二 环境模拟 二 环境模拟 即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境 将在不同文化环境 中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工面前 让员工学会处理这些 情况和困难的方法 并有意识地按东道国文化的特点思考和行动 提高自己 的适应能力 三 跨文化研究 三 跨文化研究 即通过学术研究和文化交流的形式 组织员工探讨东道国文化的精髓及 其对管理人员的思维过程 管理风格和决策方式的影响 这种培训方式可以 促使员工积极探讨东道国文化 提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问 题的能力 四 语言培训 四 语言培训 语言是文化的一个非常重要的组成部分 语言交流与沟通是提高对不同 文化适应能力的一条最有效的途径 语言培训不仅可使员工掌握语言知识 还能使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式 如手势 符号 礼节 和习俗等 组织各种社交活动 让员工与来自东道国的人员有更多接触和交 流的机会 五 结论五 结论 全球发展企业在进行跨文化管理时 应在充分了解企业文化和国外文化的 基础上 选择适合自己的跨文化管理模式 形成自己企业独特具有的跨文化管 理的方式的特点 从而使不同的文化达到最佳的结合 形成自己特有的核心竞 争力 16 参考文献 1 郑兴山 跨文化管理 中国人民大学出版社 2010 09 01 2 鲍升华 论企业的跨文化管理 武汉大学出版社 社科版 2006 01 29 3 杰里 达灵顿 J 文化 理论回顾和跨文化管理 东北财经出版社 1998 4 陈晓萍 跨文化管理 清华大学出版社 2009 5 苏勇 罗殿军 管理沟通 1999 6 卢岚 赵国杰 跨问管理初探 1999 03 7 韩经纶 崔立新 论企业全球化引起的沟通障碍 1999 06 8 程文晋 王倩 论企业跨文化