新形势下物流企业人力资源管理对策

1 新经济形势下物流企业人力资源管理对策新经济形势下物流企业人力资源管理对策 以 A 公司为例 摘摘 要 要 文章以颇具代表性的国内中型物流企业 A 公司为例 阐述在后金 融危机下 调整产业结构 企业转变发展战略 人力资源管理战略从人力资源 规划调整 优化人员招聘与配置 建立健全培训体系 改革薪酬激励机制等方 面入手 提出配套策略 提升企业核心竞争力 促进企业实现转型目标 关键词 关键词 物流企业 人力资源管理 对策 一 选题的背景与意义 一 选题的背景与意义 近来 随着世界经济形势缓和 调整产业结构 转变生产方式 成为当下 经济发展的主旋律 加上中国经济的强劲复苏 外贸进出口贸易量快速恢复 物流企业又迎来了良好的发展机遇 2009 年底 国务院发布的 物流业调整和 振兴规划 中提出 到 2011 年 培育一批具有国际竞争力的大型综合物流企业 集团 目标 并明确了配套措施 为物流企业的壮大提供了发展条件 文章试 通过 A 公司人力资源战略如何适应企业发展战略调整 以建设 优秀的 品牌 的 民族的百年老店 为愿景 探索物流企业在新经济形势下 依靠企业创新 驱动 内生增长力 提高产品附加值 提升企业核心竞争力 二 新经济形势下二 新经济形势下 A 公司的战略转变公司的战略转变 A 公司是一家股份制企业 集物流与贸易功能于一体 在全国各口岸城市 有 38 家子分公司 海外有 8 家分公司 员工总数 2000 人左右 其中上海总部 员工 367 名 2007 年至 2009 年 企业销售额连续三年保持在人民币 25 亿左右 名列中国物流百强综合实力第 17 位 面对新的经济形势 A 公司提出战略转型目标 一 做精货代 做实转型 是要在做精传统货代口岸业务的基础上 发展中高端物流 在 3 5 年内 转型成为客户提供一揽子物流服务 开展工程 IC 产品 汽车及零部件等行业物流 工厂项目物流 保税区物流 国际会展物 流等综合性 难度大 多点多程多式的精细物流企业 二 拓展差异化竞争优势 提升可持续发展能力 从注重低成本的红海 战略 向差异化 集中化的蓝海战略转变 三 以大客户 大项目为驱动 将商务 贸易 金融 物流有机融为一 体 延伸服务链 产业链形成企业新的经济增长点 四 全面提升公司国际化 网络化 专业化的综合性第三方物流水平 三 制约公司战略转变的人力资源因素三 制约公司战略转变的人力资源因素 根据企业发展战略的转变 人力资源部对企业内外人力资源的需求与供给 2 进行分析预测 盘点现有人员情况 找出制约公司战略转变的人力资源主要因 素 一 人才结构不合理 1 高级专业人才专业分布不均匀 货代 港口 陆路运输 仓储等传统业务的人才较为集中 国际商务 国 际贸易 国际营销 企业管理 物流策划 物流管理等企业转型所需的专业人 才十分缺乏 公司高级物流人才仅占总人才数量的 6 国际商务 贸易人才则 更是凤毛麟角 2 复合型 综合管理型人才奇缺 目前 A 公司复合型人才占总人才数量的 0 8 既懂物流 又掌握现代管 理理念的复合型人才奇缺 特别是缺乏系统掌握管理 经济 法律和贸易等方 面知识并能从事组织管理 企业管理和项目运作管理的综合性管理人才 据调 查 目前 A 公司里 拥有工商管理专业学习背景并同时具备物流领域专业知识 的人员寥寥无几 二 培训项目与新战略意图结合不紧密 员工培训项目停留于新员工入司教育 操作技能培训 应急事务处理等初 级阶段 没有将企业战略转变的目标 企业发展方向 企业文化等内容有机的 融于培训项目之中 培育员工的创新精神和合作精神 统一员工的思想观念 形成合力 另外 绝大多数员工忙于日常业务工作 无法及时跟踪和把握现代 物流管理理论及最新发展动态 思想观念 专业知识体系陈旧 三 薪酬结构不合理 缺乏外部竞争性和内部激励性 A 公司的薪酬缺乏战略性 现行薪酬沿用了十多年的 工资 奖金 结构 历年来考虑低成本因素 工资长期没有调整 整体薪酬已落后于行业 P50 分位 对外缺乏竞争性 对内缺乏激励性 导致骨干员工年流失率在 8 左右 四 绩效考核内容单一 与公司发展战略目标相脱节 目前 A 公司对经营管理人员的绩效考核指标倚重于经济增加值 企业战 略转变后 差异化 中高端物流产品与大项目 大客户开发 商务 贸易 金 融 物流四位一体的业务增长比例等考核指标体系不健全 考核周期一年一次 不能及时反映被考核者现状 导致激励措施滞后 四 基于四 基于 A 公司战略转变下的人力资源管理对策公司战略转变下的人力资源管理对策 为实现 A 公司新的战略 人力资源管理战略首先从调整人力资源规划起步 重新设定人力资源管理目标和任务 修订企业人力资源管理制度 在分析企业 内外部人力资源供给与需求的基础上 预测 A 公司未来 3 5 年内人力资源净需 3 求数量 改进员工招聘 升迁 退休 解聘 培训和职业发展等相关内容 使 人力资源战略规划与企业发展战略保持一致 一 根据企业高级专业人才专业分布不均匀和复合型 综合管理型人才奇 缺的现状 首先对 A 公司现有人才的专业 特长 能力及分布情况进行盘点 建立企业人才库 其次以新的企业战略目标为依据 优化公司内人才配置 鼓 励专业人才内部合理流动 最后采取外部引进和内部培养相结合的方法解决人 才供需矛盾 1 外部引进人才 通过行业协会 专业猎头公司等渠道选拔行在业内有丰 富经验的商务 贸易 金融 物流类资深人士和专家 通过评价中心技术筛选 聘用与企业发展战略和企业文化 企业工作环境 企业团队精神相契合的高级 专业人才和综合型管理人才 2 内部培养人才 在公司内部选拔高潜能人才 将岗位上有突出业绩表现 的人挑选出来 通过制定竞赛模型 考核评估高潜能人才的各项素质 建立高 潜能人才发展通道和关键岗位胜任模型 通过组织高潜能人才参加企业内外培 训 深入一线实践锻炼 师徒带教等方式 不断磨合高潜能人才与国际商务 国际贸易 国际营销 企业管理 物流策划 物流管理等岗位胜任素质的匹配 度 使之适应岗位所需 适应企业发展战略所需 二 构建培训开发新体系 发挥培训效用 搭建公司培训平台 健全培训机制 完善培训制度 围绕公司新战略 开 展培训需求调查和分析 按照岗位和职责需求 设计分层 分类 分阶段培训 方案和实施计划 做好效果评估等环节工作 培训项目既有业务技能知识的培 训 又有企业新战略目标 企业文化 创新思维 团队精神等内容的培训 让 每位员工都知晓公司的战略变化 统一员工的思想 提高适应企业内外环境变 化能力 加大物流领域新知识 新理论 新动态的培训和创新精神以及信息化 知识的培训 更新员工知识结构 激发创新能力 满足企业内部人才梯队建设 需要 提高组织绩效 增强企业竞争优势 三 创新机制 建立战略驱动型薪酬管理体系 着手开展薪酬调查和岗位评估 建立以 3P 模型为基础的薪酬体系 以职位 决定薪酬 以绩效决定薪酬 以胜任能力决定薪酬 在经济性 合法性的前提 下 采取混合型的薪酬策略 强化薪酬的竞争性和激励性 调整薪酬结构中激 励部分和保健部分的比例 将薪酬结构调整为 基本工资 岗位工资 绩效奖 金 股票期权 核心员工 关键岗位 使关键岗位 核心员工薪酬达到 P75 分 位 普通岗位员工薪酬达到 P50 分位 4 此外 建立以员工的个人需求为中心的弹性福利制度 员工根据个人需求 选择自己福利组合项目 满足员工不同层次需求 四 建立健全全员绩效考核机制 变革唯经济指标考核模式 依据职责将公司新战略目标层层分解 形成 千斤重担人人挑 人人身上有指标 的绩效考核格局 在绩效考核方式上 A 公司对经营管理人员采取平衡计分卡的方法 通过 财务指标 客户指标 内部经营流程执行指标 带领团队学习与成长指标进行 综合考评 对非经营管理人员设立 KPI 关键绩效指标 从定性与定量两个方面 给予考评 将对各类人员的考评结果与其薪酬福利 劳动合同续签 岗位调整 职务变动等奖惩措施挂钩 在绩效考核周期上 由一年一次考核改为关键事件考核和半年考核 年度 总评相结合 对照绩效考核指标及时给以奖惩 在绩效考核过程中 公司高层管理与人力资源部 直线经理每季度召开专 题会议 听取 检查 督促目标达成情况 并针对下属碰到的问题提供必要的 支持和帮助 形成 能者上 平者让 庸者下 的激励机制 结结 论论 后金融危机下 随着中国经济的全面复苏 调整产业结构 转变企业经济 增长方式已成为大家的共识 国内物流企业又迎来大发展的机遇 人力资源管 理实践要与时俱进 及时调整与企业发展战略相匹配 均衡发展人力资源管理 各模块的工作 使人力资源管理战略支撑和服务于企业发展战略 促进企业实 现战略目标 与此同时