宝怡以绩效为导向的工资制度设计

第 1 页 共 6 页 深圳市宝怡珠宝首饰有限公司 以绩效为导向的工资制度设计以绩效为导向的工资制度设计 许多企业在设计工资制度时 更多地考虑是公平与不公平 而没有去深层次分析工资分配后员工的行许多企业在设计工资制度时 更多地考虑是公平与不公平 而没有去深层次分析工资分配后员工的行 为会有什么变化 公司想牵引员工关注什么 可以说 不管在社会或企业 绝对的公平是不存在的 甚至为会有什么变化 公司想牵引员工关注什么 可以说 不管在社会或企业 绝对的公平是不存在的 甚至 于有时公平与效益是一对矛盾的孪生体 于有时公平与效益是一对矛盾的孪生体 一个没有理想的企业终究不能成就一番宏伟事业 没有先进的价值观念的企业也不能成为历史的先导一个没有理想的企业终究不能成就一番宏伟事业 没有先进的价值观念的企业也不能成为历史的先导 者 即使有了先进的价值观念 但没有在全体员工心中生下根也不能滋生出市场竞争力 薪酬分配是最能者 即使有了先进的价值观念 但没有在全体员工心中生下根也不能滋生出市场竞争力 薪酬分配是最能 直接影响员工行为的手段 因此我们在设计工资制度时必须明确公司的价值导向是什么 直接影响员工行为的手段 因此我们在设计工资制度时必须明确公司的价值导向是什么 在益华时代管理咨询公司给众多企业的咨询服务中 问到企业高层主管你们企业的分配制度中倡导的在益华时代管理咨询公司给众多企业的咨询服务中 问到企业高层主管你们企业的分配制度中倡导的 价值观是什么价值观是什么 绝大多数人经过沉思后回答 绝大多数人经过沉思后回答 不清楚不清楚 制度的制定者都不知道想干什么 员工能知道应 制度的制定者都不知道想干什么 员工能知道应 该干什么吗 该干什么吗 经过对各类成功企业的分析 我们发现不同文化特征的企业有不同的价值导向 主要有以绩效为导向 经过对各类成功企业的分析 我们发现不同文化特征的企业有不同的价值导向 主要有以绩效为导向 以行为为导向 以素质为导向 以职位为导向或以市场为导向 在此我们着重讨论一种工资制度 即以绩以行为为导向 以素质为导向 以职位为导向或以市场为导向 在此我们着重讨论一种工资制度 即以绩 效为导向的工资制度设计方法 效为导向的工资制度设计方法 以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人 部门及公司的绩效 以成果与贡献度以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人 部门及公司的绩效 以成果与贡献度 为评价标准 其主要特征 为评价标准 其主要特征 注重对个人绩效差异的评定 认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异 注重对个人绩效差异的评定 认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异 个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩 个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩 强调以目标达成为主要评价依据 注重结果 强调以目标达成为主要评价依据 注重结果 通过益华时代管理咨询公司对企业的研究发现 如果工资基于个人的绩效 低绩效者的离职率就高 通过益华时代管理咨询公司对企业的研究发现 如果工资基于个人的绩效 低绩效者的离职率就高 如果个人的绩效不与工资挂钩 则高绩效者的离职率就高 以绩效为导向的工资制度 通过绩效结果与工如果个人的绩效不与工资挂钩 则高绩效者的离职率就高 以绩效为导向的工资制度 通过绩效结果与工 资评定的有机结合 其目的为 资评定的有机结合 其目的为 有效促进公司战略目标的传递与分解 有效促进公司战略目标的传递与分解 强化员工的直接贡献和不断地改进绩效 强化员工的直接贡献和不断地改进绩效 使工资分配更加客观 使工资分配更加客观 使工资分配具有更大的可变性 强化激励效果 使工资分配具有更大的可变性 强化激励效果 一 绩效结果与工资评定相结合的方法一 绩效结果与工资评定相结合的方法 在设计工资制度时 首先要确定企业内的工资等级数 这要根据企业的规模大小和公司文化特征决定 在设计工资制度时 首先要确定企业内的工资等级数 这要根据企业的规模大小和公司文化特征决定 少的企业只有少的企业只有 7 7 8 8 级 多的企业有级 多的企业有 4040 多级 如图多级 如图 1 1 所示 假设所示 假设 1010 1111 级为其中二个工资等级 我们把每级为其中二个工资等级 我们把每 个工资等级的工资区间划分为个工资等级的工资区间划分为 S1S1 S2S2 S3S3 三段 假定某一公司员工年终绩效评定等级为三段 假定某一公司员工年终绩效评定等级为 A A B B C C D D 四个四个 等级 其中等级 其中 A A 为最高等级 那么绩效评定结果与工资等级如何结合起来呢 表为最高等级 那么绩效评定结果与工资等级如何结合起来呢 表 1 1 表示了员工个人的绩效等表示了员工个人的绩效等 第 2 页 共 6 页 级与工资调整的关系 级与工资调整的关系 其中 其中 P P 为调薪幅度 为调薪幅度 P3P3 P2P2 P1P1 表 表 1 1 表示了员工个人工资调整的方法 假设两位员工表示了员工个人工资调整的方法 假设两位员工 Y1Y1 Y2Y2 的绩的绩 效评价都为效评价都为 A A 而 而 Y1Y1 原工资区段在原工资区段在 S1S1 而 而 Y2Y2 在在 S3S3 尽管他们两人绩效都是 尽管他们两人绩效都是 A A 但 但 Y1Y1 的调薪幅度为的调薪幅度为 P3 P3 大于大于 Y2Y2 的调薪幅度的调薪幅度 P1 P1 因为 因为 Y2Y2 的工资已高于的工资已高于 Y1Y1 既然两人的绩效都是 既然两人的绩效都是 A A 就应该给 就应该给 Y1Y1 较大一些的增幅 较大一些的增幅 以减少二者工资的不公平性 这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩 如果新员工的业绩优秀 以减少二者工资的不公平性 这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩 如果新员工的业绩优秀 在调薪时给他一个加速度 鼓励新人以更快的速度发展 同时鞭策老员工要不断进步 否则老员工的工资在调薪时给他一个加速度 鼓励新人以更快的速度发展 同时鞭策老员工要不断进步 否则老员工的工资 只能原地踏步 以绩效为导向的工资制度有其明显的优点 同时也存在一定的缺点 优点 只能原地踏步 以绩效为导向的工资制度有其明显的优点 同时也存在一定的缺点 优点 1 1 评价比较客评价比较客 观 以事实为依据 观 以事实为依据 2 2 强化绩效管理 使员工更关注自身对企业的贡献 缺点 强化绩效管理 使员工更关注自身对企业的贡献 缺点 1 1 员工更关注短期业绩 员工更关注短期业绩 2 2 员工可能抵制公司的管理变革和技术改造 因为这需要员工学习更多的知识 而且还会担心变革员工可能抵制公司的管理变革和技术改造 因为这需要员工学习更多的知识 而且还会担心变革 可能会给自身带来利益损失 可能会给自身带来利益损失 3 3 员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法 员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法 4 4 有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训 导致新员工离职率增加 有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训 导致新员工离职率增加 第 3 页 共 6 页 5 5 由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性 由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性 从上面优缺点分析来看 似乎缺点比优点更多 在益华时代管理咨询公司对中国企业的研究分析中发从上面优缺点分析来看 似乎缺点比优点更多 在益华时代管理咨询公司对中国企业的研究分析中发 现 绝大部分成功的中国企业强调以绩效为导向 区别二个公司能否持续取得成功的关键点是如何来管理现 绝大部分成功的中国企业强调以绩效为导向 区别二个公司能否持续取得成功的关键点是如何来管理 绩效 仅仅关注短期绩效的企业只能是鼠目寸光 因此 如何管理绩效成为以绩效为导向的工资制度能否绩效 仅仅关注短期绩效的企业只能是鼠目寸光 因此 如何管理绩效成为以绩效为导向的工资制度能否 持续促进企业发展的关键点 持续促进企业发展的关键点 二 绩效管理方法二 绩效管理方法 要使绩效为导向的工资制度发挥有效作用 我们必须首先做好绩效评价工作 必须保证绩效评价的客要使绩效为导向的工资制度发挥有效作用 我们必须首先做好绩效评价工作 必须保证绩效评价的客 观性和准确性 对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报 而且必须充分拉开差距 在企业内形成一观性和准确性 对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报 而且必须充分拉开差距 在企业内形成一 个有效的激励机制 应该注意的是 绩效评价不是一次孤立的考核工作 它是绩效管理循环中的一个环节 个有效的激励机制 应该注意的是 绩效评价不是一次孤立的考核工作 它是绩效管理循环中的一个环节 因此要做好绩效评价工作 必须做好绩效管理循环 如图因此要做好绩效评价工作 必须做好绩效管理循环 如图 2 2 所示 所示 l l 目标 依据公司发展战略和经营计划 制定绩效目标 目标 依据公司发展战略和经营计划 制定绩效目标 l l 辅导 在实现绩效目标过程中 管理者作为教练员承担指导 教育和培养下属的责任 辅导 在实现绩效目标过程中 管理者作为教练员承担指导 教育和培养下属的责任 l l 评价 以绩效目标为基准 通过准确收集数据和了解情况 对员工的绩效完成结果做出客观评价 评价 以绩效目标为基准 通过准确收集数据和了解情况 对员工的绩效完成结果做出客观评价 l l 报酬 依据绩效评价结果给予员工合理的回报 以激励员工创造更高的绩效 关于绩效管理的系统报酬 依据绩效评价结果给予员工合理的回报 以激励员工创造更高的绩效 关于绩效管理的系统 方法在此不做阐述 方法在此不做阐述 为了让读者更清晰地了解以绩效为导向的工资制度的具体模板 我们列举一个成功企业的实例做进一为了让读者更清晰地了解以绩效为导向的工资制度的具体模板 我们列举一个成功企业的实例做进一 步分析 步分析 XXXXXX 公司工资管理制度公司工资管理制度 一 目的一 目的 1 1 明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系 明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系 2 2 通过分配体系 把公司的目标层层传递下去 使各级部门主动承担起责任 通过分配体系 把公司的目标层层传递下去 使各级部门主动承担起责任 3 3 强化员工的目标责任意识 促进公司和部门的总体绩效提高 强化员工的目标责任意识 促进公司和部门的总体绩效提高 第 4 页 共 6 页 4 4 促进持续不断的创业与创新机制 牵引员工不断努力 积极进取 促进持续不断的创业与创新机制 牵引员工不断努力 积极进取 说明 该工资制度强调以绩效为导向 非常明确地指出分配的目的是为了把公司的战略目标层层传递说明 该工资制度强调以绩效为导向 非常明确地指出分配的目的是为了把公司的战略目标层层传递 到每一个员工 而且指出要有利于营造创业与创新机制的形成 这就允许员工去尝试 对员工在工作中犯到每一个员工 而且指出要有利于营造创业与创新机制的形成 这就允许员工去尝试 对员工在工作中犯 的错误采取宽容的态度 而不是到处都是处罚 的错误采取宽容的态度 而不是到处都是处罚 二 原则二 原则 1 1 结果导向原则 员工的薪酬决定于公司绩效 组织绩效 个人绩效 以及员工的任职资格状况 结果导向原则 员工的薪酬决定于公司绩效 组织绩效 个人绩效 以及员工的任职资格状况 2 2 公平原则 遵循效率优先的公平原则 以促进核心竞争力的提高 说明 在工资分配时 强调员工 公平原则 遵循效率优先的公平原则 以促进核心竞争力的提高 说明 在工资分配时 强调员工 利益与公司和部门的效益结合在一起 而且利益与公司和部门的效益结合在一起 而且提出先提高效率 再考虑提高工资提出先提高效率 再考虑提高工资 三 工资分配三 工资分配 1 1 根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数 即公司调薪系数 根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数 即公司调薪系数 M M 2 2 根据各部门的组织绩效 确定各部门的上浮或下浮系数 根据各部门的组织绩效 确定各部门的上浮或下浮系数 Q Q 在公司调薪系数 在公司调薪系数 M M 基础上进行上下浮动 基础上进行上下浮动 确定本部门的调薪水平 即组织调薪系数确定本部门的调薪水平 即组织调薪系数 P M QP M Q 3 3 根据本部门的组织调薪系数 根据本部门的组织调薪系数 P P 确定本部门员工的确定本部门员工的 薪酬调幅范围 并根据员工个人的绩效考核成绩 确定员工的薪酬调整数额 说明 这说明了工资分配的薪酬调幅范围 并根据员工个人的绩效考核成绩 确定员工的薪酬调整数额 说明 这说明了工资分配的 来源是什么 首先是公司的效益 所以当公司效益明显下降时 员工的工资也可以下调 这就是说工资可来源是什么 首先是公司的效益 所以当公司效益明显下降时 员工的工资也可以下调 这就是说工资可 以两头伸缩 随着公司与部门的经营业绩上下浮动 以两头伸缩 随着公司与部门的经营业绩上下浮动 四 任职能力 绩效评价与工资分配的关系任职能力评价 是对员工的适应本职位的资格能力评价 四 任职能力 绩效评价与工资分配的关系任职能力评价 是对员工的适应本职位的资格能力评价 确定员工的薪酬等级 绩效评价 是对员工在本职位的实际工作绩效评价 决定员工的薪酬调整幅度 职确定员工的薪酬等级 绩效评价 是对员工在本职位的实际工作绩效评价 决定员工的薪酬调整幅度 职 位等级 是员工所担任职位对公司总目标的价值评价 明确各项工作在公司中的价值位置 说明 如图位等级 是员工所担任职位对公司总目标的价值评价 明确各项工作在公司中的价值位置 说明 如图 3 3