国家二级人力资源师培训简答题总结

第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 1 组织设计的基本原则 组织设计的基本原则 1 任务与目标原则 2 专业分工和协作的原则 3 有效管理幅度原则 4 集权与分权原则 5 稳定性和适应性相结合的原则 2 组织结构设计的程序组织结构设计的程序 09 5 15 分 分 1 分析组织结构的影响因素 选择最佳的组织结构模式 2 根据所选的组织结构模式 将企业划分为不同的 相对对立的部门 3 为各个部门选择的部门结构 进行组织机构设置 4 将各个部门组合起来 形成特定的组织结构 5 根据环境的变化不断调整组织结构 3 组织结构变革的程序组织结构变革的程序 1 组织诊断 确定问题 提出存在的问题 以及组织改革的目标 采集数据资料对组织 机构进行诊断分析 2 实施变革 提出若干可行的改革方案可供选择 确定实施计划 明确方法和步骤具体 实施和工作重点 3 组织评价 评价效果 检查分析评价组织变革效果和存在问题 信息反馈 及时掌握 各种相关的信息修正改革方案 4 组织变革的征兆及变革的方式 组织变革的征兆及变革的方式 征兆 1 企业经营业绩下降 产品质量下降 成本增加 顾客意见增多 缺乏新产品和新 战略 2 组织结构本身病症显露 指挥不灵 信息不畅 机构臃肿 管理幅度过大 人事 纠纷增加 3 员工士气低落 不满情绪增加 合理化建议减少 员工旷工率 病假率离职 率增加 变革方式 1 改良式 2 爆破式 3 计划式 5 企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用 1 满足企业总体战略发展的需要 2 促进企业人力资源管理的开展 3 协调人力资源管理的各项计划 4 提高企业人力资源的利用率 5 使组织和个人发展目标相一致 6 制定企业人力资源规划的基本程序 制定企业人力资源规划的基本程序 08 11 10 分 分 1 调查 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限 了解企业现有人力资源状况 为预测 工作准备精确而详实的资料 3 在分析人力资源需求和供给的影响因素上 采用定性和定量相结合 以定量为主的各种 科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划 并分别提出各种具体的调整 供 大于求或求大于供的政策 5 人员规划的评价与修正 7 人力资源预测的作用人力资源预测的作用 对组织方面的贡献 1 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2 提高组织的竞 争力 3 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对人力资源管理方面的贡献 1 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2 有助 于调动员工的积极性 8 人力资源供给预测的步骤人力资源供给预测的步骤 1 对现有的人力资源进行盘点 了解企业员工队伍的现状 2 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据 统计出员工调整的比例 3 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4 将上述数据进行汇总 得出对企业内部人力资源供给量的预测 5 分析影响外部人力资源供给的各种因素 并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预 测 6 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总 得出企业人力资源供给预测 9 企业人力资源供不应求如何处理企业人力资源供不应求如何处理 1 将符合条件 而又处于相对富裕状态的员工调往空缺职位 2 如果高技术人员出现短缺 应拟定培训和晋升计划 在企业内部无法满足要求时 应拟 定外部招聘计划 3 如果短缺现象不严重 且本企业的员工又愿意延长时间 则可根据 劳动法 的等相关 规定 制定延长工时并适当增加报酬 4 提高企业资本技术的有机构成 提高工人的劳动生产率 形成机器代替人工 5 制定聘用非全日制临时用工计划 6 制定聘用全日制临时用工计划 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置 1 员工素质测评的原则员工素质测评的原则 1 客观测评与主观测评相结合 2 定性测评与定量测评相结合 3 静态测评与动态测评相结合 4 素质测评与绩效测评相结合 5 分项测评与综合测评相结合 2 2 简述素质测评的准备 实施 结果调整和综合分析的步骤和方法 简述素质测评的准备 实施 结果调整和综合分析的步骤和方法 09 11 09 11 1616 分分 1 素质测评的准备 收集必要的资料 组织强有力的测评小组 测评方案的制定 a 确定被测评对象范围和测评目的 b 设计和审查员工素质能力测评的指 标和参照标准 c 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 选择合理的测评方法 2 素质测评的实施 测评前的动员 测评时间和环境的选择 测评操作程序 3 素质测评结果的调整 引起测评结果误差的原因 1 测评的指标体系和参照标准不够明确 2 晕轮效应 3 近因误差 4 感情效应 5 测评人员训 练不足 测评结果处理的常用分析方法 1 集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数 2 离散趋势分析 3 相关分析 4 因素分析 测评数据处理 4 综合分析测评结果 1 测评结果的描述 分为数字和文字描述 2 员工分类 标准有 2 种 调查分类标准和数学分类标准 3 测评结果分析方法 3 种 1 要素分析法是根据每个测评指标的测评结果 再依据素质测评参照标准的内容 进行要 素分析的一种方法 2 综合分析法是对测评指标进行加权处理 计算指标的加权平均数 综合分析测评结果的 一种方法 3 曲线分析法 3 面试的发展趋势面试的发展趋势 1 面试形式丰富多样 2 结构化面试成为面试的主流 3 提问的弹性化 4 面试测评的内容不断扩展 5 面试官的专业化 6 面试的理论和方法不断发展 4 面试的基本程序面试的基本程序 一 面试的准备阶段 1 制定面试指南 2 准备面试问题 3 评估方式确定 4 培训面试考官 二 面试的实施阶段 二 面试的实施阶段 10 510 5 1515 分 分 1 关系建立阶段 2 导入阶段 3 核心阶段 4 确认阶段 5 结束阶段 面试的实施过程一般包括关系建立阶段 导入阶段 核心阶段 确认阶段和结束阶段 5 个阶段 5 分 每个阶段都有各自不同的任务 1 关系建立阶段 在这一阶段 面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问如 工作经历 文化程度等 以消除应聘者的紧张情绪 创造轻松 友好的氛围 为下一步的 面试沟通作好准备 2 分 2 导入阶段 在这一阶段 面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的 比较熟悉 的题目 如让应聘者介绍一下自己的经历 自己过去的工作等 以进一步缓解应聘者的紧 张情绪 为进一步的面试做准备 2 分 3 核心阶段 在这一阶段 面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事 例 面试考官将基于这些事实做出基本的判断 对应聘者的各项核心胜任能力做出评价 为最终的录用决策提供重要的依据 2 分 4 确认阶段 在这一阶段 面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行 2 分 5 结束阶段 在面试结束之前 面试考官完成了所有预计的提问之后 应该给应 聘者一个机会 询问应聘者是否还有问题要问 不管录用还是不录用 均应在友好的气氛 中结束面试 如果对某一对象是否录用有分歧意见时 不必急于下结论 还可安排第二次 面试 同时 整理好面试记录表 2 分 三 面试的总结阶段 1 综合面试结果 a 综合评价 b 面试结论 2 面试结果的反馈 a 了解双方更具体的要 求 b 关于合同的签订 c 对未被录用者的信息反馈 3 面试结果的存档 四 面试的评价阶段 总结经验 为下一次的面试设计做准备 5 5 简述面试的常见问题与实施技巧简述面试的常见问题与实施技巧 面试中常见的问题 面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的 偏见 第一印象 对比效应 晕轮效应 录用压力 面试的实施技巧 充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段总结 排除各种干扰 不带个 人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通 6 员工招聘时应注意的问题员工招聘时应注意的问题 1 简历不能代表本人 2 工作经历比学历更重要 3 不要忽视求职者的个性特征 4 让应聘者更多地了解组织 5 给应聘者更多的表现机会 6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关注特殊员工 8 慎重做出决定 9 面试考官要注意自身形象 7 无领导小组讨论优缺点无领导小组讨论优缺点 优点 1 具有生动的人际互动效应 2 能在被评价者之间产生互动 3 讨论过程真实 易于客观评价 4 被评价者难以掩饰自己的特点 5 测评效率高 缺点 1 题目的质量影响测评的质量 2 对评价者和测评标准的要求较高 3 应聘者表现易受同组其他成员影响 4 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 8 8 结构化面试问题的类型 结构化面试问题的类型 1 背景性问题 2 知识性问题 3 思维性问题 4 经验性问题 5 情境性问题 6 压力性问题 7 行为性问题 第三章第三章 培训与开发培训与开发 1 培训规划的主要内容培训规划的主要内容 1 培训目的 2 培训目标 3 培训对象 4 培训范围 5 培训的规模 6 培训时间 7 培训地点 8 培训费用 9 培训方法 10 培训教师 11 计划实施 2 制定培训规划的基本步骤制定培训规划的基本步骤 07 5 10 分 分 培训需求分析 明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距 分 工作岗位说明 收集有关新岗位与现有岗位要求的数据 分 工作任务分析 明确岗位对于培训的要求 预测培训的潜在困难 分 培训内容安排 排定各项培训内容或议题地先后次序 分 描述培训目标 编制目标手册 分 确定培训内容 根据培训目标确立培训的具体项目与内容 分 选择培训方法 根据培训项目的内容选择培训方式方法 分 设计评估标准 选项测评的工具 明确评估的指标和标准 分 试验验证 对培训规划进行评析 发现其不足 并进行改进 分 3 培训课程设计的程序培训课程设计的程序 1 培训项目计划 2 培训课程分析 3 信息和资料的收集 4 课程模块设计 5 课程内容的确定 6 课程演练与试验 7 信息反馈与课程修订 4 课程内容制作的注意事项课程内容制作的注意事项 1 培训教材是培训时的辅导材料 因此 教材的内容不能多而杂 2 凡是培训师讲授 表达的内容 教材不比重复 3 教材以提示重点 要点 强化参训者认知为重要功能 4 应将课外阅读资料与课堂教材分开 5 教材应简洁直观 按照统一的格式和板式制作 6 制作时用 教材制作清单 进行控制和核对 5 决策竞赛的具体步骤是 决策竞赛的具体步骤是 11 5 14 分 分 1 竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组 由小组来做最终决策 2 假定一种需要作出决策的情况 3 在指定时间内 要求各参赛小组就营销 研发 人事服务 生产设备等方面采取什么 措施做出决策 4 裁判将个小组的决策记录在专门的表格上并集中起来 5 裁判测算个决策对公司的影响后将结果反馈给参赛者 6 重复 4 步 5 步 直至结束 7 比赛后召开评比会 6 培训效果评估的步骤培训效果评估的步骤 1 做出培训评估的决定 2 制定培训评估的计划 3 收集整理和分析数据 4 培训项目成本效应的分析 5 撰写培训评估报告 6 及时反馈评估结果 7 培训评估计划的内容培训评估计划的内容 1 选择培训评估人员 2 选定培训评估的对象 3 建立培训评估数据库 4 选择培训评估的形式 5 选择培训评估的方法 6 确定方案及测试工具 8 企业组织培训评估时 应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法 企业组织培训评估时 应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法 09 5 15 分分 1 认知成果 笔试法 工作抽样法 访谈法 2 技能成果 现场观察法 工作抽样法 专家评定 3 情感成果 访谈法 关注某小组 态度调查 4 绩效成果 现场观察 原始记录 统计日报 5 投资回报率 预算 统计分析 9 访谈法的具体步骤访谈法的具体步骤 09 11 15 分 分 1 明确你要采集的信息 明确你要采集的信息 2 设计访谈方案 设计访谈方案 3 测试访谈方案 测试访谈方案 4 全面实施 全面实施 5 进行资料分析 编写调查信息报告 进行资料分析 编写调查信息报告 10 笔试法评估培训成果的步骤 笔试法评估培训成果的步骤 1 确定培训目标 2 起草测试题目 3 选择 排列测试题目 4 为学院准备考试说明 5 准备几分卡 6 进行测验 7 分析测验结果 11 进行操作性试验时应注意表达的要求进行操作性试验时应注意表达的要求 1 在确定培训目标与培训内容之前 设计操作性测验 并起草评分方案 2 对测验中要表演的动作进行规定 3 对测试进行标准化管理 4 根据需要尽可能使测试环境与工作环境相似 5 测试过程中 依次只能测一步 6 让测验 任务过程与最终产品挂钩 7 为学员编写说明书 清楚指出在测验中他们应完成的事项 8 应对教师和受训学员样本进行预测试 12 行为观察法评估的步骤行为观察法评估的步骤 1 描述和解释培训项目计划开发的特定技能 2 将上一步所说的技能分解为若干行为 3 练习上一步所说的行为分类 4 被观察者开始工作 观察人员记录其真实行为 5 将观察结果汇总 反馈给被观察人员及其主管 13 撰写培训评估报告的步骤撰写培训评估报告的步骤 07 11 11 11 12 分分 1 导言 2 概述评估实施的过程 3 阐明评估结果 4 解释 评论评估结果和提供参考意见 5 附录 6 报告提要 第四章第四章 绩效管理绩效管理 1 评价中心技术包括哪些方法 评价中心技术包括哪些方法 11 5 12 分 分 1 实务作业或套餐式练习 2 自主式小组讨论 3 个人测验 4 面谈评价 5 管理游戏 6 个人报告 2 宽厚误差产生的原因宽厚误差产生的原因 1 因为评价标准过低造成 2 主管为了缓和关系 避免冲突和对抗 给下属过高的评价 3 采用了主观性很强的考评标准和方法 4 在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通 5 护短 心理 为了避免本单位不光彩事情扩散 担心如不良记录人员过多 会 砸牌子 6 对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励 7 水至清则无鱼 人至察则无徒 认为考评过于严格和精确 不利于激励员 工 8 尽量避免产生长久的 消极的影响 3 苟严误差产生的原因苟严误差产生的原因 1 可能是因为评定标准定的过高造成的 2 惩罚那些难以对付和不服管的人 3 迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据 4 压缩提薪或奖励人数的比例 5 自认为应该严格执行上级对优秀者的评估标准 4 绩效考评方法几类多少种方法 绩效考评方法几类多少种方法 07 11 1 行为导向型 包括 主观考评 排列法 选择排列法 成对比较法 强 制分布法 结构式叙述法 客观考评 关键事件法 强迫选择法 行为定位 法 加权选择法 2 结果导向型 目标管理法 绩效标准法 短文法 直接指标法 成绩记录 法 劳动定额法 3 综合型 图解式评价法 合成考评法 日清日结法 评价中心法 5 绩效考评问卷法的具体步骤是 绩效考评问卷法的具体步骤是 1 根据绩效考评目的和对象 查阅工作岗位说明书 通过必要的现场调查 详 细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据资料 2 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标 并初步筛选 3 用简洁的语言或计算公式 对每个相关要素概念的内涵和外延 作出准确的 界定 4 根据调查的目的和单位的具体情况 确定调查问卷的具体形式 以及具体的 实施步骤和方法 5 设计调查问卷 6 发放调查问卷 7 回收调查问卷 6 绩效考评指标体系的设计程序和原则绩效考评指标体系的设计程序和原则 程序 1 工作分析 2 理论验证 3 进行指标调查 确定指标体系 4 进行必要的修改和调整 原则 1 定量准确的原则 2 先进合理的原则 3 突出特点的原则 4 简洁扼要 7 提取关键绩效指标的程序和步骤 提取关键绩效指标的程序和步骤 10 5 15 分 分 1 利用客户关系图分析工作产出 2 提取和设定绩效考评的指标 3 根据提取的关键绩效指标设定考评标准 4 审核关键绩效指标和标准 5 修改和完善关键绩效指标和标准 8 审核关键绩效指标的要点包括 审核关键绩效指标的要点包括 09 11 1 工作产出是否为最终产品 2 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价 其结果是否有可行考性和准 确性 3 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80 以上的工作目标 4 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间 9 设定关键绩效指标常见的问题及解决方法 11 11 14 分 常见问题解决方法 工作产出项目过多删除与工作目标不符合的产出项目 比 较产出结果对组织的贡献率 合并同类 项 将增值贡献率的产出归到一个更高 的类别 绩效指标不够全面 设定针对性强的更全面 更深入的绩效 考评指标 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多跟踪 正确率 比较困 但可以跟踪 错误率 绩效标准缺乏超越的空间如果 100 正确的绩效标准确实必须达到 那么就将其保留 如果不是必须达到的 就修改标准 以预留出超越的空间 10 360 度考评的优缺点度考评的优缺点 优点缺点 360 考评具有全方位 多视角的特点定性评价比重较大 定量的业绩评价较 少 360 度考评方法考虑的不仅仅是工作 产出 还考虑深层次的胜任特征 信息渠道来源广泛 但从不同渠道得来 的并非总是一致的 360 度考评有助于强化企业的核心价 值观 增强企业的竞争优势 建立更 为和谐的工作关系 增加了收集处理信息的成本 360 度考评采用匿名的评价方式 消 除考评者的顾虑 使其能够客观地进 行评价 保证评价结果的有效性 如果实施不当 可能会在组织内部造成 紧张气氛 影响组织成员的工作积极性 360 度考评充分尊重组织成员的意见 有助于组织创造更和谐的气氛 360 度考评增强了管理者与组织成员 的双向交流 11 实施实施 360 度考评时 应密切关注的几个问题度考评时 应密切关注的几个问题 70 5 1 确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 2 实施 360 度考评方法 应选择最佳时机 在组织面临士气问题处于过渡期 或者走下坡路时 不宜采用 360 度考评 3 上级主管应与每位考评者进行沟通 要求考评者对其意见承担责任 确保考 评者的意见真实可靠 4 使用客观的统计程序 5 防止考评过程中出现作弊 合谋等违规行为 6 准确识别和估计偏见 偏好等对业绩评价结果的影响 7 对考评者的个别意见实施保密 确保每位接受评价的员工无法获知任一考评 者的评价意见 上级评价除外 8 不同的考评目的决定了考评内容的不同 所应注意的事项也有所不同 第五章第五章 薪酬管理薪酬管理 1 薪酬市场调查的过程薪酬市场调查的过程 1 确定调查目的 2 确定调查范围 3 选择调查方式 4 薪酬调查数据的统计分析 5 提交薪酬调查分析报告 2 薪酬调查时 被调查单位选择注意事项是 薪酬调查时 被调查单位选择注意事项是 1 同行业中同类型的其他企业 2 其他行业中有相似相近工作岗位的企业 3 与本企业雇佣同一劳动力 可构成人力资源竞争对象的企业 4 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 5 经营策略 信誉 报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 3 薪酬调查的信息包括薪酬调查的信息包括 1 与员工基本工资相关的信息 2 与支付年度和其他奖金相关的信息 3 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 4 与企业各种福利计划相关的信息 5 与薪酬政策诸方面有关的信息 4 薪酬调查数据统计分析的方法分为 薪酬调查数据统计分析的方法分为 08 5 12 分分 1 数据排列法 2 频率分析法 3 趋中趋势分析 简单平均法 加权评价法 中位数法 4 离散分析法 百分位 四分位 5 回归分析法 6 图表分析法 5 薪酬满意度调查的内容薪酬满意度调查的内容 1 员工对薪酬水平的满意度 2 员工对薪酬结构 比例的满意度 3 员工对薪酬差距的满意度 4 员工的对薪酬决定因素的满意度 5 员工对薪酬调整的满意度 6 员工对薪酬发放方式的满意度 7 员工对工作本身的满意度 8 员工对工作环境的满意度 6 工作岗位分类及用点数法对生产性岗位纵向分级的步骤 08 11 16 分 工作岗位分类的步骤 1 岗位的横向分级 根据岗位的工作性质及特征 将它们划分为若干类别 2 岗位的纵向分级 根据每个岗位的繁简难易程度 责任轻重及所需的学 识 技能 经验水平等因素 将它们归入一定的档次级别 3 根据岗位分类结果 制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书 4 建立岗位分类图表 说明企业各类岗位的分布及其配置情况 工作岗位纵向分类步骤 1 选择岗位评价要素 2 建立岗位要素指标评价标准 3 按照要素评价标准对个岗位打分 4 根据各岗位的岗级统一归入相应的岗等 7 年薪制的组织形式及制定时应注意的事项年薪制的组织形式及制定时应注意的事项 形式 1 基本工资加经营风险收入 2 年薪加年终奖金 注意事项 1 经营者的工作是高级的复杂劳动 年薪应该数倍于企业员工的 年平均工资 2 年薪的水平确定既要照顾到员工的心理承受能力 又要能够吸引企业经营需 要的人员 3 得到年薪的经营者不在享受企业员工的工资性收入与福利待遇 8 影响工资水平的因素影响工资水平的因素 外部因素 1 市场因素 商品市场 劳动力市场 2 生活费用和物价水平 3 地域的影响 4 政府的法律 法规 企业内部影响因素 5 企业自身特征对工资水平的影响 6 企业决策层的工作态度 9 工作制度设计的程序工作制度设计的程序 1 确定工资策略 2 岗位评价与分类 3 工资市场调查 4 工资水平的确定 5 工资结构的确定 6 工资等级的确定 7 企业工资制度的实施与修正 10 宽带式工资结构设计的程序宽带式工资结构设计的程序 1 明确企业的要求 2 工资等级的划分 3 工资宽带的定价 4 员工工资的定位 5 员工工资的调整 11 制定薪酬计划的程序制定薪酬计划的程序 1 通过薪酬市场调查 比较企业各个工作岗位与市场上相对应的岗位的薪酬水 平 2 了解企业财力状况 根据企业人力资源策略 确定企业薪酬水平采用何种市 场薪酬 3 了解企业人力资源规划 4 将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表 5 根据经营计划的业务收入和前几步预计薪酬的总额 6 各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定 考虑本部门人员 变化情况 各员工的基本情况如工龄 业绩考核结果 能力提高情况等做出部 门薪酬计划 7 如果汇总的各部门薪酬计划与企业整体不一致 需要进行调整 8 将确定的薪酬计划上报企业领导 董事会报批 12 企业年金的设计程序企业年金的设计程序 1 确定补充养老金的来源 2 确定每个员工和企业的缴费比例 3 确定养老金支付的额度 4 确定养老金的支付形式 5 确定实施补充养老金的时间 6 确定养老金基金管理办法 第六章第六章 劳动关系管理劳动关系管理 1 工资集体协商的主要内容是 工资集体协商的主要内容是 08 5 11 5 14 分 分 1 工资协议的期限 2 工资分配制度 工资标准水平和工资分配形式 3 职业年度平均工资水平及其调整幅度 4 奖金 津贴 补贴等调整幅度 5 工资变更 解除工资协议的程序 6 工资支付办法 7 工资协议的终止条件 8 工资协议的违约责任 9 双方认为应当协商约定的其他事项 2 劳动安全卫生管理制度的种类劳动安全卫生管理制度的种类 1 安全生产责任制度 2 安全技术措施计划管理制度 3 安全生产教育制度 4 安全生产检查制度 5 重大事故隐患管理制度 6 安全卫生制度 7 伤亡事故报告出处理制度 8 个人劳动安全卫生防护用品管理制度 9 劳动者健康检查制度 3 劳动安全卫生保护设施建设费用的种类劳动安全卫生保护设施建设费用的种类 1 劳动安全卫生保护设施建设费用 2 劳动安全卫生保护实施更新改造费用 3 个人劳动卫生防护用品费用 4 劳动安全卫生教育培训经费 5 健康检查和职业病防治费用 6 有毒有害作业场所定期检查测验费用 7 工伤保险费 8 工伤认定 评残费用等 4 职业安全卫生预算编制审核程序 职业安全卫生预算编制审核程序 10 5 14 分 分 1 企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务 并应提前下达到中层和基层单位 2 劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体的目标 提出 本单位的自编预算 3 自编预算在部门协调和平衡 汇总成为企业全面预算 并应在预算期前下达 相关部门执行 4 企业预算委员会经过审核 协调平衡 汇总成为企业全面预算 并应在预算 期前下达 相关部门执行 5 编制费用预算 6 编制直接人工预算 7 根据企业管理费用预算表 制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预 算项目对职业安全卫生预算进行审核 5 企业营造劳动安全卫生环境预防劳动安