事业部制管理模式

1 事业部制管理模式事业部制管理模式 本本 期期 提提 要要 事业部制管理模式事业部制管理模式 在我国大多数的企业中 多数事业部是靠公司母体自己 孕育 出来的新业务形成的 这就需要企业花相当长的时间培 育新业务 使之逐渐成熟以准备将来能 自立门户 很多企业在新业务尚不成熟的条件下 就将新业务组建成不同的 事 业部 实际上 事业部仍然由总部实施集权式管理 但是随着事业部的不断成长 翅膀硬了想分家 总部却苦恼该不该 分家 这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题 那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢 又该如何构建和应 用呢 我们将分两期来和大家探讨一下 本期内容包括事业部制管理模式的概念 该模式设计的三大前提 该模式的三大核心的 第一部分 事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式的构建与应用 黄文颖 本世纪 20 年代初 通用汽车公司购并了许多小公司 企业规模急剧扩大 产品种类和经营项目增多 而内部管理却很难 理顺 当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德 P 斯隆参考杜邦化学公司的经验 于 1924 年完成了对原有组 织的事业部制改造 使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功 从而奠定了事业部制管理的基础 因此事业部制又称 斯隆模型 但是 在我国大多数的企业中 多数事业部是靠公司母体自己 孕育 出来的新业务形成的 这就需要企业花相当长的时 间培育新业务 使之逐渐成熟以准备将来能 自立门户 很多企业在新业务尚不成熟的条件下 就将新业务组建成不同的 事业部 实际上 事业部仍然由总部实施集权式管理 但是随着事业部的不断成长 翅膀硬了想分家 总部却苦恼 该不该分家 这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题 我们认为造成这类管理问题的原因有两点 首先 中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差 第二 企业对于构 建事业部制管理体制缺乏系统性设计 本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验 总结出事业部制管理模式的构建方法 理解事业部制管理 首先回答三个问题理解事业部制管理 首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解 第一 事业部制管理是否是对事业部的管理 第二 采用事业部组织结构中 事业部的定位是什么 总部和事业部的关系怎样 第三 事业部制管理的最核心原则是什么 2 第一个问题 事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理 因此事业部管理是否合理 首先取决于事业部的组织结 构是否正确 那么事业部的组织结构应该是什么特点 这涉及第二个问题 第二个问题 组织结构实际上是责权分配的载体 那么在事业部组织结构中 一方面 事业部应该拥有完全的经营自主 权 能独立进行生产经营活动 独立核算 是 独立的职能集合体 设计 生产 销售 1 因此事业部是作为利润中心 来体现自身在整个公司中的价值 而事业部又非绝对完全独立的单位 事业部的经营活动是需要在总部控制 监督下进行 另一方面 总部的定位是监控 协调与服务的主体 事业部组织结构实际上 将政策和政策的执行区别开来 并细化了二者 在整个组织结构中的位置 2 总结内容见表1 表 1 事业部组织结构中事业部与总部定位表 权限管理内容功能定位 事业部 完全的经营自主权生产经营活动 设计 生产 销售等 利润中心 总部 重大事项的控制与监 控权 战略发展方向 人事 决策 财务 监控 协调与服务 第三个问题 斯隆在通用汽车公司改革指导性文件 组织研究 中 对事业部制管理实践进行了研究 其中 斯隆 提出事业部制管理模式是 协调控制下的分权运营模式 的概念 具体来讲 斯隆提出事业部制管理有两条原则 1 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制 作业单位分权化 2 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调 参谋服务部门集中化 因此 集中决策 分散经营 为事业部制管理的最核心原则 事业部制管理模式设计的前提 必须确保总部的三大权力事业部制管理模式设计的前提 必须确保总部的三大权力 为了保证 协调控制下的分权运营模式 的实现 首先明确总部必须拥有哪些基本权力 为了保证总部在管理模式中 对各个事业部有效控制 我们认为 总部基本权力应包括 重大决策权 合理监控权 高层人事权 1 重大决策权 即总部对各个事业部在战略方向 重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力 2 合理监控权 即总部对各个事业部合理的监控权 主要体现在财务监控与业务监控 业务监控权 指对业务经营 状况的知情权 整体经营业绩的考核权等 3 高层人事权 即总部对各个事业部高层管理人员 包括事业部的财务人员 的任免权 奖惩激励权等 3 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力 而且是总部所拥有的最底线的权力 在这样的前提条件下 总部对事业部的管理 就不会出现失控的问题 事业部制管理模式设计的三大核心事业部制管理模式设计的三大核心 组织结构 权限划分 控制体系组织结构 权限划分 控制体系 通过实践总结 我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容 组织结构 权限划分以及控制体系 事 业部制管理模式如图 1 所示 所谓组织结构 设计 即设计总部 事业部组织结构 包括部门构成 确定部门职责以及相关岗位设计 所谓权限划分 即具体集权和分权的内容 是指对具体的管理内容 总部与事业部各自行使的权力 所谓控制体系 是指总部对各事业部管理进行有效计划 监督 控制与激励的管理体系 组织结构是设计管理模 式的基础工作 它不仅是权限实现的载体 而且是控制体系得以顺畅执行的平台 管理模式本质上界定清楚总部与事业部之 间的权限划分 因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障 控制体系则是管理模式内容的核心 图 1 事业部制管理模式图 1 组织结构设计组织结构设计 首先 明确总部和事业部各自的定位 事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出 集中决策 分散经营 的原则 具体定位参见下表 2 需要说明的是 战略管理中心 财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部 三大权力 的具体体现 此处不赘述 经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色 这样降低了事业部之间协调成本 实现公司资源的充分 4 利用 表 2 事业部制管理模式下的总部 事业部定位 体现 原则 序 号 定位解释 1战略管理中心 制定公司整体战略规划 以及对事业部进行 战略指引 并监督事业部的执行情况 2财务控制中心 进行公司财务预算以及资金管理 完成对下 各个事业部的财务分析以及监控 并进行公 司的投资 融资活动 3人力资源管理中心 制定公司整体的人力资源规划以及基本政策 制度 进行各个事业部高层人事选聘 考核 以及奖惩 总部 集中 决策 4经营协调中心进行跨事业部项目或者业务往来的整体协调 1经营运作中心 2生产管理中心 事业 部 分散 经营 3业务服务中心 执行本事业部的战略计划 并负责本事业部 的市场开拓 生产制造 销售 财务管理 人员管理的全面工作 其次 根据定位设计相应的部门 在明确总部与事业部的定位后 需要设计有关的部门实现职责定位 这里以案例中的 A 集团为例 设计相关的部门 具 体内容参见表 3 表 3 部门设计举例 序 号 定位所设计的部门 总部1战略管理中心 战略投资部 或者设计高级行政部门 将战略规划作 为部门职责的一部分 5 2财务控制中心财务管理部 3人力资源管理中心 人力资源部 或者可以根据公司实际业务的需要将人 力资源管理与行政管理合并一个部门内 4经营协调中心 经营协调部 或者设计高级行政部门 将事业部之间 的经营协调活动作为部门职责的一部分 1经营运作中心 2生产管理中心 事业 部 3业务服务中心 市场管理处 运营处 生产运营 行车安全处 支 持生产运营的部门 行政人事处 财务处 第三 明确各个部门的工作职责 即编写各个部门详细的 部门职责说明书 以明确各个部门具体的工作内容 第四 设计实现部门职责的岗位 即该部门内的定岗定编工作 通过岗位设计完成部门的工作职责 未完待续 作者系北京新华信管理顾问有限公司顾问 任何发表 转载须先得到许可 联系方式 010 58671818 291 376 1 阿尔弗雷德 斯隆 刘昕译 我在通用汽车的岁月 斯隆自传 京华出版社 2 阿尔弗雷德 斯隆 刘昕译 我在通用汽车的岁月 斯隆自传 京华出版社 事业部管理模式的构建与应用事业部管理模式的构建与应用 黄文颖 上期内容 请点击 权限划分设计权限划分设计 设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤 第一步 确定核心管理内容 即总部有权参与进行管理的内容 第二步 确定主要集权与分权的权力形式 第三 进行管理 内容与权限的匹配 制定权力分配表 第一步 根据事业部制管理模式 我们认为核心的管理内容应从战略规划 财务管理 包 括投融资管理 人事管理以及经营协调四大方面进行细化 具体如图 2 6 图 2 核心管理内容 第二步 主要集权和分权的形式 具体职权以及解释如下 图 6 3 总部及事业部职权定义 其中 审批权 监控权和奖惩权属于总部集权的体现 而提案权 执行权则体现事业部所 拥有的权限内容 第三步 管理权限与具体权限进行匹配 并最后编制企业使用的管理权限表 其中 对于所列出的核心管理内容 需要由总部进行集权管理 而对于一般的管理内容 比如产品管理 定价 人力资源管理 行政事务等等则在分权的范围之内 本文就不一一列述 总体来说 总部和事业部之间的集权与分权框架如图 4 所示 7 图 4 总部与事业部间权力分配框架 在该框架的指导之下 编制各项管理内容的权限表 下面以事业部的人事权力权限分配为 例 见表 4 表 4 举例 人事管理权限列表 建立各个管理内容的权限分配列表后 就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容 控制体系设计控制体系设计 管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统 其中包括了从计划 执行 监控 完善的 过程 这种思想体现在事业部制管理控制体系中 我们可以从四个方面构建出管理控制的模型 如图 5 所示 该模型涉及四大方面 战略决策方面 业务管理方面 财务控制方面以及辅助支 持 并从三个层面理解其中的管理思想 第一层面 即指战略决策方面 是从决策层面解决事 业部 P 做什么 的问题 第二层面 即包括业务管理方面 D C 和财务监控方面 C 的内容 主要是从执行层面 解决事业部 怎么做 的问题 第三层面 即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容 主要是从 支持层面解决事业部 改进和提高 A 的问题 8 图 5 事业部制管理控制模型 首先 战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核 如图 6 所示 战略调研的目的 在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标 在确定公司总体战略规划和总体投资 规划之后 事业部将在总体战略方向的指导下进行分解 从而形成事业部的发展战略以及投资 计划 最后由公司总部进行审核 保证事业部战略方向与总部保持一致 图 6 战略决策管理主要工作内容 其次 对于业务管理和财务监控方面的管理的内容 包含了事前计划 事中监控指导 以 及事后分析总结的整个过程 其中 财务管理是管理控制环节中最关键的一环 因此需要通过 设计财务管理系统来细化其中的内容 简单来讲 财务管理主要包括以下几个内容 财务预算 资金管理 审计 以及财务分析 具体内容见列表 5 9 阶段业务管理财务监控 计划 年 季 月 度经 营计划 预算编制 编写预算方案 组织并下达预算要求 编写预算框架 审核预算内容 预算分解 总部拟定预算分解总体方案 事业部拟定预算建议 总部和事业部之间进行预算对接 总部综合平衡预算指标分解方案 监督和指导 每季 月 经营分 析 经营调整计划 内部审计 资金管理 资金计划 资金划拨 资金调拨 总结和分析 终期经营总结与汇 报 分析报告 损益分析 资产运营分析 表 5 业务管理与财务监控的管理内容 第三 有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力 辅助支持层面主要从考核与激 励两个角度进行 其一 考核部分包括总部对事业部的业绩考核 以及对事业部高层的考核 也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果 也是可以的 对于事业部业绩 评价是考核计划指标的完成情况 再乘以各个指标的权重计算而来 目前较为通用业绩评价方 法有平衡计分卡 BSC 关键绩效考核指标 KPI 等等 由于篇幅所限 不一一列举具体使用 方法 其二 关于事业部高层的激励体系设计 一般来讲 基于事业部业绩评价为基础的激励 机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点 各个企业可以根据自身的特点 在年薪 奖金 股票 期权等多种激励方法中进行组合使用 总结总结 事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式 事业部制管理体制的基本原则是 集 中决策 分散经营 因此 事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力 重大决策权 合理监控权 高层人事权 然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性 在明确以上概念和原则的基础之上 我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容 组 织结构 权限划分 控制体系的设计 组织结构是管理体制的基础 权限划分保障事业部制管 10 理体制建立 而管理控制体系是管理控制体制的核心 三部分内容构成事业部制管理体制的 三足 同样各部分之间也是相互支持 互为体现 总之 事业部制管理体制是需要精心设计 的 否则难以成功 甚至可能成为企业成长的障碍 事业部制管理模式应用介绍事业部制管理模式应用介绍 1 1 企业背景 企业背景 随着企业的不断发展壮大 A 公司先后进入了三块业务领域 但从市场特点 业务流程 设施设备等方面来讲 每个业务之间很难进行资源共享 因此 A 公司领导决定对各个业务板 块采用事业部制管理方式 A 公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟 这就需要总部多方面 扶持 因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式 这种管理方式虽然在初期提高了管理效 率 但是随着各个事业部的不断成熟 总部与事业部间的矛盾日益凸现出来 主要表现在 a a 事事请示汇报 决策效率低下 事事请示汇报 决策效率低下 在事业部经营管理中 无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报 最后由总裁审批 事业部总经理经常由于总裁 签字 不及时 眼睁睁看着失去到手的机会 而对于员工的不解 和抱怨 自己也觉得苦恼万分 b b 事业部内个人主动性得不到发挥 人浮于事现象严重 员工保持事业部内个人主动性得不到发挥 人浮于事现象严重 员工保持 观望观望 心态 心态 事业部内员工普遍认为 干与不干一个样 干多干少也一样 工作缺乏了热情和积极性 很多人开始消极怠工 一些高薪 挖 过来的事业部高层领导观望公司下步态度 并 积极 物色合适的下家 准备伺机跳槽 c c 资金链条脆弱 事业部基本经营出现告急 资金链条脆弱 事业部基本经营出现告急 总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要 于是经