北京瀚鸿鑫科技有限公司(瀚众传媒)战略指导下的组织结构设计(7-1)1

战略指导下的组织结构设计战略指导下的组织结构设计 目目 录录 一 企一 企业战业战略的定略的定义义 1 二 二 组织结构组织结构的定的定义义及及设计设计要求要求 3 1 1 组织结构组织结构的定的定义义 3 2 2 组织设计组织设计的要求的要求 3 三 三 集集团组织结构调整设计团组织结构调整设计的原的原则则 4 1 1 组织结构调组织结构调整整的八的八个关键个关键因素因素 4 2 2 组织结构调组织结构调整整设计的设计的步步骤骤 6 四 常四 常见见的三的三种种集集团团管控模式管控模式 8 1 1 财务财务管控型管控型 8 2 2 战战略管控型略管控型 8 3 3 运营运营管控型管控型 9 五 五 组织结构举组织结构举例例 9 六 绩效考核六 绩效考核 KPI 13 一 企业战略的定义一 企业战略的定义 战略是企业根据内外环境及可获取资源的情况 为求得企业生存和长期而 稳定的发展 对企业发展目标以及达到目标的途径和手段的总体谋划 它是企 业经营思想和价值取向的集中表现 同时又是制订企业规划和计划的基础 企业战略需要满足 SMART 原则 SMART 是五个英文单词第一个字母的缩 写 S 代表的是 Specific 意思是 具体的 M 代表的是 Measurable 意思 是指 可度量的 A 代表的是 Attainable 意思是 可实现的 R 代表的是 Realistic 意思是 现实的 T 代表的是 Time bound 意思是指 有时限的 战略不是一种抱负和目标 而是一种方法 是确保实现企业的竞争优势的 规划 战略不是一些行动 战略就是怎样定位 使企业有特色 有优势 这是关 键所在 然后再决定采取什么样的步骤 如果把战略作为行动来定义 那么这 些行动可能是孤立而不相关的行动 没有服务于一个统一的目标 并非所有重要的东西都是战略 战略的核心就是整合 企业的各项业务 所想做的事情 要是整合在一起成为一个整体的战略 而不是把很多战略捏在 一起 而且这个战略要一次形成 否则战略各部分就会出现方向不一的情况 战略不是使命和愿景 战略应该是你的竞争优势所在 是你如何在产业中定 位才能取得竞争优势 才能持续发展 如图 1 1 所示 图 1 1 某电力公司战略框架 二 组织结构的定义及设计要求二 组织结构的定义及设计要求 1 1 组织结构的定义组织结构的定义 组织结构是关于组织在运行中涉及的目标 任务 权利 操作以及相互的关 系系统 2000 版的 ISO9000 的标准中将组织结构定义为 组织结构是人员的 职责 权限和相互关系的安排 这里 安排通常是有序的 组织结构的范围可 包括与外部组织的接口 组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础 是企业组织的构成形 式 即企业的目标 协调 人员 职位 相互关系 信息等组成要素的有效排 列组合方式 往深一点说 它是将企业的目标分解到职位 并把职位综合到部 门 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体 战 略 框 架 在哪里竞争 如何竞争 何时竞争 任何一个组织都是由许多要素 部分 成员按照一定的联结形成排列组合而成 的 具有整体性 一个组织 除了有形的物质要素外 在各构成部分之间还存 在着相对稳定的关系 即纵向的等级及沟通关系 横向的分工协作及其沟通关 系 这种关系构成了无形的构造 即组织结构 它涉及组织管理幅度的确定 组织层次的划分 组织结构的设置 各单位之间的联系沟通方式等 因此 组 织结构就是由组织内部的部门划分 责权关系 沟通方式和方式构成的有机整 体 2 2 组织设计的要求组织设计的要求 组织结构的设计需考虑影响组织竞争力的各项因素 以提高总体竞争力为 最终目的 组织结构设计的影响因素包括 企业环境的要求 领导风格 发展 战略的要求 企业文化 法律法规 行业特征 解决原组织问题的要求和组织 转型的要求 1 组织结构以适应环境的变化为前提 任何企业管理组织 总是要适应外 界环境的要求 当环境发生变化时 要求组织结构进行相应的变化 2 组织结构要能够保障实现公司的战略目标 企业的组织结构应适应发展 战略的要求 对公司的愿景和战略形成有效的支撑 为实现企业战略目 标而服务 3 组织结构要提供解决原组织问题的基础 4 组织结构要能够满足组织转型的要求 三 三 集团组织结构调整设计的原则集团组织结构调整设计的原则 1 1 组织结构调整的八个关键因素组织结构调整的八个关键因素 集团发展中 新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战 因此 有必要通过组织结构的调整和优化 将这些功能和角色体现出来 以支 持集团组织模式的有效实现 在组织结构调整过程中 应遵循八大原则 具体 见图 1 2 所示 以公司管理模式和业务取向决定组织结构 和功能的设置 而组织结构的设计应保证 战略 经营 管理的有效实施 图 1 1 组织结构设计原则 图 1 2 组织结构设计原则 除组织结构设计的一般原则外 集团组织设计还需站在集团的角度 以集 管理明确原则 管理明确原则 即避免多头指挥和无人 负责现象 权责利对等原则权责利对等原则 公司每一管理层次 部 门 岗位的责任 权力 和激励都要对应 客户导向原则 客户导向原则 组织设计应保证公司以统 一的形象面对顾客 并满 足客户需要 执行和监督分设原则 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有 的作用 灵活性原则 灵活性原则 保证对外部环境的变化能 够做出及时 充分的反应 精干高效原则 精干高效原则 在保证公司司任 务完成的前提下 应力求做到机构 简练 人员精干 管理效率高 专业分工和协作专业分工和协作 原则原则 兼顾专业 管理的效率和集 团目标 任务的 统一性 有效管理幅度有效管理幅度 原则原则 管理人 员直接管理的 下属人数应在 合理的范围 团战略为导向 按产业集群分类 以实现集团协同效应为目的 通过梳理组织 结构 企业要达到资源优化配置 引入优秀人才制定有效的激励机制 总部与 业务单元之间权责明确 产权分明 产权清晰 为整个公司的发展创造有利条 件 组织结构调整中的八个关键点是 1 战略适应性 在多大程度上该模式可有助于实现战略目标 2 重组成功 重组的可实现性及难易程度 3 协同效益的实现 该模式是否能实现协同效应 4 管理结构成本 多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构成本 5 汇报系统 该模式的汇报系统是否简洁 6 经营决策高效性 业务经营决策的渠道是否尽量缩短 7 激励潜力 下属企业的管理层在多大程度上获得激励 8 抵御风险 风险可能性是否较小 一旦遭遇风险 能否将风险减到最低 程度 2 2 组织结构调整设计的步骤组织结构调整设计的步骤 第一步 明确战略对组织结构设计的要求 如图 1 3 所示 组织设置 运作模式 控制手段 管理手段 集团各产业有各自的产品和市场 要求有独立的组织运作体系 对不同股权构成的子公司采取不同的组织管理模式 为实现战略目标 要求保持精干 高效的组织设置 组织结构设置需要适应管控模式 以实现资产和市场的迅速扩张 强化管理创新 企业整合和行业研究能力 通过模式移植实现迅速扩张 未来集团将强调预算管理及控制 目标和利润管理 实现集团高层精力转移 资本运作 发展新利润增长点 随着战略的实施 组织的管理将侧重于战略管理 提高运作效率和适应更 大的管理幅度 不同产业所处的环境变化不一 在经营过程中要有一定的自主权 图 1 2 战略对组织结构的要求 图 1 3 战略对组织结构的要求 第二步 明确集团管控模式及集团定位 集团总部对下属企业的管理模式按集权 分权程度的不同划分为 财务管 控型 战略管控型 运营管控型 如何选择适合企业发展的管控模式 确定集团管控模式后 需要对集团总部的功能进行定位 集团总部是整个 集团组织运行的 心脏 总部组织结构直接影响着企业整体的运作效率 因此 总部功能定位需要解决的问题是 制定集团发展战略 根据战略需要优化资源配置 投融资管理 参与并监督影响集团战略的重大经营活动 监控个人下属业务单元的绩效 与重要外方 如政府 重要客户 合作伙伴与媒体等 保持良好的关系 公司形象与品牌管理 作为人力资源中心 保证高级管理人才的供给与效用 加强财务管理和审计职能 建立管理控制程序 提供管理技术支持 第三步 制度配套 组织结构搭建起来后 进如制度配套阶段 只有制度与组织结构相配套 通过制度的支撑开展每项业务 才能使得工作顺利开展 完善的制度管理 需 要多步前进 循序渐进 最终达到相应的效果 制度的执行要依靠多方面的支持 某一方面的缺陷和短板都会造成管理制度 不严格 不能有效执行 组织运营和实践依赖于制度的推行 还依赖于有效的 激励和奖惩措施 组织整体工作目标分解完毕之后 针对工作结果进行有效的 奖惩 通过奖优罚劣 提高员工的工作积极性 保证工作的落实 如图 1 4 所 示 图 1 3 制度建设的要素 图 1 4 制度建设的要素 四 常见的三种集团管控模式四 常见的三种集团管控模式 1 1 财务管控型财务管控型 加强制度建设必 须抓紧四方面的基础工作 做 事 有 制 度 可 遵 循 监 督 制 度 执 行 奖 惩 制 度 执 行 制 度 能 够 得 到 执 行 有法可依 有法必依 执法必严 违法必究 是加强制度执行的基本要求 同时制度管理又是多个方面因素综合的结果 从 制度制定 到 制度执行 过程中的任何缺漏都会影响到制度的最终结果 财务管控型企业的总部作为作为投资决策中心 以追求资本价值最大化为 目标 管理方式以财务管理和领导为主 母公司只负责集团的财务和资产运营 集团的财务规划 投资决策和实施监控 以及对外部企业的收购和兼并 每年 集团总部下发财务目标 母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和投 资回报 资金收益 而对于子公司的生产经营不予过问 下属单位只要达到财 务目标即可 这种管理模式 适用于下属单位业务相关性很小的集团 2 2 战略管控型战略管控型 战略管控型企业的总部作为战略决策和投资决策中心 以追求集团公司总 体战略控制和协同效应的培育为目标 管理方式为战略规划和业务计划 母公 司除了在资产上对下属单位进行控制外 还负责集团财务 资产运营和集团整 体的战略规划 各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划 并提出实现规 划目标所需投入的资源预算 集团总部审批下属企业的计划并给予有附加价值 的建议 批准其预算 再交由下属执行 母公司对下属单位的管理主要通过年 度报告或者季度报告的形式实现 这种管理模式适用于下属单位业务相关性很 高的集团 一般采用这种管控模式的集团 总部规模不大 只要集中在进行综 合平衡 提高集团综合效益上 3 3 运营管控型运营管控型 运营管控型企业的总部作为经营决策中心和生产指标管理中心 以对企业 资源的集中控制和管理 追求企业经营活动的统一和优化目标 直接管理集团 的生产经营活动 或具体业务 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管 为 保证总部能够正确决策并能够解决各种问题 总部的只能人员人数会很多 规 模很庞大 各下属企业业务的相关性很高 IBM 公司可以说是这方面的典型 为了保证其全球 随需应变式 战略的实施 各事业部都由总部进行集中管理 计划由总部制定 下属单位则负责保障实施 集团组织结构确定后 应根据工作的需要来设置相应部门及岗位的权 限和责任 包括集团经营边界及功能结构的确定 集团成员企业经营业务的分 工协作安排 集团内部各经营单位的离合程度 集团成员企业的归口管理方式 集团内部的集分权关系和责任中心体制等 同时 优化核心流程 使其与组织 结构的权责相配套 使得各项工作顺利开展 对集团企业来说 这一阶段需要在法律构架和管理构架间取得恰当的平衡 在集团整体的战略布局下和统一的管理构架下实现企业目标 一体化的责权体 系是组织体系有效运行的重要保障 具体而言 责权体系是在既定的发展战略 管理模式与组织结构的基础上 针对各项主要经营管理活动 战略规划 经营 计划和预算管理等 中各参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系 责权管理体系将构成全面预算管理 战略管理 投资管理和人力资源管理等的 基础 五 组织结构举例五 组织结构举例 所谓组织结构是关于组织在运营过程中涉及的目标 任务 权利 操作以 及相互关系的系统 是运营带来的关系 而董事会是依照有关法律 行政法规 和政策规定 按公司或企业章程设立并由全体董事会组成业务执行机关 董事 会是股东大会这一权利机关的业务执行机关 负责企业业务经营活动的指挥和 管理 并对股东大会汇报工作 股东大会做出的重大事项决定董事会必须执行 因此 董事会属于治理结构的范畴 是产权代理的产物 企业的组织结构和治理结构没有关系 组织结构是指总裁以及下职位的组 织结构 因此 在代表运营关系的组织结构中 不能出现代表产权结构的股东 大会 监事会和董事会 在组织结构图中 只能是总裁及以下职位的结构图 出现董事会是错误的 这种错误出现的原因在于公司没有分清产权管理和运营 管理的区别 1 1 控股公司董事会举例 如图 控股公司董事会举例 如图 1 51 5 所示 所示 图 1 5 控股公司董事会构成 2 2 某公司组织结构图示例 如图 某公司组织结构图示例 如图 1 61 6 所示 所示 股东大会 董事会监事会 薪 酬 与 考 核 委 员 会 董 事 会 办 公 室 董 事 会 提 名 委 员 会 董 事 会 审 计 委 员 会 董 事 会 战 略 委 员 会 总经理层 公 司 办 公 室 计 划 财 务 部 人 力 资 源 部 党 群 工 作 部 信 息 中 心 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 室 证 券 部 物 资 采 购 投 资 发 展 部 安 全 质 管 部 生 产 技 术 部 控 股 公 司 董 事 会 构 成 集团派出董事 其他主要股东代表 中小投资者代表 执行董事 担任行政职务 非执行董事 不担任行政职 务 董事长 总经理 财务总监 非执行董事 独立董事 图 1 6 某公司组织结构图 3 3 集团总部的一般功能举例 如图 集团总部的一般功能举例 如图 1 71 7 及及 1 81 8 所示 所示 行业研究 业务单元组合 发展战略研究 战略执行追踪 调整策略制定 战略执行评估 集团资金管理制度制定 宣导 执行督核 集团资金统一管理 集团资金日常管理 集团财务制度制定 宣导 执行督核 成员单位财务管理工作督察 集团核算体系建立与主持执行 集团人力资源管理制度制定 宣导 执行督核 集团独立核算单位负责人以上管理人员选聘 考评与任免 集团薪酬体系建立与支持执行 国家重大人事制度的解读与执行 全额财政人员人事管理 集团统一采购 集团统一配送 大宗用品 投标活动组织与实施 集团内部采购与配送制度制定与执行 集团资产统一管理 集团资产统一处置 集团资产统一运作 集团资产运作 处置制度 流程制度制定与执行 德阳分公司锦阳分公司射洪分公司销售分公司 战略决策中心 资产管理中心 物流配送中心 人事考评中心 财务管理中心 资金管理中心 图 1 7 集团总部的一般功能 如图 1 8 所示 战略管理 资产管理与投资 业绩管理 财务管理 人力资源管理 协调及共享服务 图 1 8 集团总部的一般功能 六 绩效考核六 绩效考核 KPI 建立了完善的组织结构和责权体系后 用对工作的开展进行考核 拥有完 善的业绩评价体系 才能得知组织结构是否能满足企业的发展 相应的责权体 系设置是否合理 因此 这一阶段的工作 在组织结构变革中也是不可或缺的 集团业绩评价体系需对部门 员工工作列出考核的标准 特别是核心部门及核 心岗位人员的评价 为集团制定战略 方向和前景 提供战略远景和 方向以指导业务 经营单位 审核业务战略 分配业务的资源 审批子公司章程 和重大决策方案 制定并购 拆分业 务方案 提出及批准收购 和撤资方案 组织结构设计 质询业务战略和 技术 经营的可行 性