并购中的人力资源整合

并购中的人力资源整合并购中的人力资源整合 20 世纪 90 年代以来 随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除 并购已成为 一种国际化的行为 对于此类收益和风险并存的豪赌 除了媒体的狂轰滥炸 业界也 是众说纷纭 莫衷一是 誉之者称其为雄才大略 毁之者则目其为啼笑姻缘 那么这 究竟只是国人的杞人忧天 还是铺满鲜花的陷阱 人力资源整合管理在并购成败中举 足轻重 有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功 但是无效的人力资源 整合管理必然导致并购失败 我们可以从以下这则案例中窥见端倪 企业并购过程中 由于不同企业文化背景必然存在差异 因此并购中难免文化冲 突的产生及人力资源重新整合的过程 实际上人力资源整合是一个理性的能量积蓄过 程 要靠程序 制度和方法 但是真正蓄积能量到一定的程度 达到变革的拐点 就 需要感性的企业文化来突破天花板 挖掘协同效应 如何通过有效的人力资源整合途径 尤其是文化整合 充分保留最宝贵 最具升 值潜力的人力资源 使企业并购的预期目标得以实现 是任何一家进行并购的企业必 须认真探讨的问题 企业并购的尴尬现状及误区分析 虽然企业并购活动已经成为企业扩张的有效途径之一 但一个不容乐观的事实是 超过半数的被调查企业的投资回报率远低于企业并购前的水平 如果从投资回报率的 角度来看 仅有 25 的并购案例可以称作是成功的 Marksirower 在 1997 年调查了 发生在 20 世纪 90 年代的 168 宗并购交易 发现有 1 3 的并购活动减少了公司价 值 翰威特认为 导致企业并购失败的原因很多 其中很重要的一点是 在企业并购 的人力资源整合过程中 存在一些误区 以致并购后的人力资源整合不到位 从而最 终导致了并购活动的失败 误区一 只注重资产财务整合不注重人力资源的整合误区一 只注重资产财务整合不注重人力资源的整合 在并购实践中 许多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑 一份调 查报告表明 在并购之前 只有不到 20 的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一 起 实际上 现代企业竞争的实质是人才的竞争 企业并购是否真正成功在很大程度 上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源 据 P 普里切特和 D 鲁滨逊的调查 在并购的第一年内 有 47 的高层管理人员会辞职 在三年里 这些人中的 72 会最 终离开 在留下来的人中 将有很多人不再忠于职守 而是身在曹营心在汉 并购方 所得到的 不过是一个失去了灵魂的空壳 并购方将不得不花费大量的时间和精力去 寻找新人来代替这些离职者 而这种现象产生的原因在于 在很多企业并购中 收购 方往往对资产 财务 销售 生产等方面的整合非常关心 但是对怎样将双方的人力 资源进行有效的整合却考虑欠妥 事实上 被并购公司的优秀人才是一笔巨大的财富 如何通过有效的人力资源整合来保留关键人才是并购成功的关键因素之一 误区二 人力资源整合开始得过晚 并缺乏周密的计划误区二 人力资源整合开始得过晚 并缺乏周密的计划 并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面 一是交易缺口 Transaction Gap 二是转化缺口 Transition Gap 前者可以通过并购谈判 讨价还价来弥补 而后者需要通过并购整合战略来实现 在并购实践中 许多并购企业将更多的精力放 在了交易缺口的弥补上 而没有充分重视并购中的整合策划 更缺少周密的人力资源 整合计划 一种较为普遍的经验模式是 将并购和整合作为两个分立的过程 并购协 议签订之后 并购过程终止 整合过程开始 这种模式看似合理 然而在大多数情况 下由于人力资源整合过晚 而且缺少事先周密的计划 使整合工作带有很大的随意性 和盲目性 容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向 后果不容忽视 误区三 整合手段过于单一 忽略对文化的整合误区三 整合手段过于单一 忽略对文化的整合 如同其他有机体一样 企业也是一个生命体 存在一定的性格 我们称之为企业 文化 实际上就是企业的经营理念 待人处事方法 习惯风气和员工情绪 研究认为 并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难 事实上 并购中文 化的不兼容与财务 产品和市场的不协同一样会产生并购风险 甚至是导致并购活动 流产的 罪魁祸首 美国管理大师德鲁克指出 与所有成功的多元化经营一样 要想 通过并购成功地开展多元化经营 需要一个共同的团结核心 必须有 共同文化 或至少 有 文化上的姻缘 Coopers Lybrand 研究了 100 家并购失败的公司 发现有 85 的首席执行官承认 整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因 可见 文化整合对人力资源整合至关重要 但令人遗憾的是 在人力资源整合实 践中 并购企业更加倾向于使用物质激励 高职位激励等整合手段 忽略了文化整合 的作用 整合手段尚显单一 而且事倍功半 误区四 没能认识到目标公司核心人员的价值误区四 没能认识到目标公司核心人员的价值 在并购实践中 很多企业没有充分认识到 企业最有价值的是员工的生产力 创 新能力和知识 巴奈特国际公司 Barnett International 的首席信息官 CIO 在一 份全球管理咨询公司的刊物 CIO 企业杂志 中这样写道 如果知识和经验用不上的 话 那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失 一旦这些资产丢失了 通常是 被竞争对手得到了 就不可能再夺回来 任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的 固定资产这么轻易地落入竞争对手手中 如果那些富有创造力和创新能力的员工对在 新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话 他们就会寻找其他机会 那么并购 方得到的除了品牌之外 也许只剩一个空壳 误区五 缺少系统评估和全面留用管理人员和技术人员的计划误区五 缺少系统评估和全面留用管理人员和技术人员的计划 诚然 越来越多的并购方开始意识到关键人才留用的重要性 但是目前系统化的 评估 和全面的留用方案仍然严重缺失 而是仅仅凭借被并购公司的业主或高层主管 的评语 或者外部咨询机构专业人员的意见 或者并购方管理层对他们的印象 就草 率地作出谁好谁差的判断 并据此作出一些表面化的 不系统的挽留措施 实际上只 听取并购方 外部咨询机构或被并购方这三方意见的任何一种来评估被并购公司的人 员 都有失颇偏 只有综合这三个方面的意见 才能获取较为完整和客观的信息 并 且 在此基础上从沟通 人文关怀 薪酬激励等方面制定一个全面的人才挽留计划 才有可能有效保持留用人才的积极性和敬业精神 以上是目前企业并购的人力资源整合过程中的几个常见误区 鉴于人力资源整合 在企业并购中的重要意义 我们应该把人力资源整合工作提高到战略的高度 制定全 面的人力资源整合策略 在企业并购的整合过程中消除这些误区 从而使企业能够将 纸面的协同效应转变为实际 1 1 2 的业绩增长 人力资源整合策略分析 我们说 协同效应一挖掘 就是一个宝藏 翰威特认为 人力资源整合工作是一 项复杂的 充满变化的系统工程 需要并购企业有极强的操作能力 这就要求并购企 业能够在实践中摸索出更好的对策 使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段 策略一 选择科学的整合模式和程序策略一 选择科学的整合模式和程序 在整个并购流程中 人力资源的整合举足轻重 人力资源的努力贯穿始终 人力 资源整合具有很强的实务性 需要考虑并购的具体情况 因此 在整合前需要选择科 学的整合模式和程序加以控制 在尽职调查阶段 主要着力于战略评估 人力资源负债和协同效应评估以及协助 谈判 在准备整合阶段 则主要致力于建立项目办公室 制定 100 天计划和制定改进 计划 策略二 尽早开始 制定周密的整合计划 引入专业中介机构策略二 尽早开始 制定周密的整合计划 引入专业中介机构 要组成专门的整合小组 负责研究企业的信息系统 人力资源 运营现状 客户 服务及其他重要业务 需要特别强调的是 并购方要聘请专业中介机构来研究目标企 业的文化并与自己企业的相比较 进行事先规划 包括文化整合策略 沟通策略 关 键人员的筛选等 用联想掌门人柳传志的话说 这是一场收益和风险并存的豪赌 从整合之前财经 媒体的 密集轰炸 到极尽小心的渐进整合 从如履薄冰的新联想成人礼 到联想用 2007 财年第一季度 13 的业绩增长的成绩单证明之前 蛇吞象 的悲观论不过是杞人忧 天 联想集团董事会主席杨元庆称 联想已经成功完成与 IBM 个人电脑事业部整合的 过渡阶段 这个并购可以被看作是一个成功的并购 无疑这与联想高层从一开始就如此有意识地把人力资源问题重点处理密切相关 2003 年 IBM 正式聘请美林证券为其在全球范围内搜索买家 2003 年 10 月左右 美 林将联想排到了目标收购者的第一位 开始安排双方面谈 2003 年底 联想开始进行详尽的尽职调查 并聘请麦肯锡为顾问 全面了解 IBM 的 PC 业务和整合的可能性 2004 年春节后 聘请高盛作为财务顾问 此次交易的中 介机构阵容空前 经过一个漫长的谈判过程 联想与 IBM 在谈判正式展开的阶段就建 立了 联合领导小组 由双方的最高层领导牵头 还包括投资银行及公关顾问 2004 年 12 月 8 日 联想宣布收购 IBM 全球 pc 业务 2005 年 5 月 1 日 完成全球业务交 接 2006 年 3 月 提前实现全球组织整合 策略三 建立整合领导小组 委派合适的主管人员和保留关键人才策略三 建立整合领导小组 委派合适的主管人员和保留关键人才 思科 CEO 钱伯斯曾说 如果你希望从你的公司购买中获取 5 10 倍的回报 显 然它不会来自今天已有的产品 你需要做的是 留住那些能够创造这种增长的人 与 其说我们在并购企业 不如说我们是在并购人才 如果并购造成企业员工的大量流失 那么我们所购买的企业无异于是一个空壳 失去了产生价值的源泉 从图 1 人力资源管理 5P 模式 郑晓明著 人力资源管理导论 中可以看出如何 留 住人才是相当重要的一环 公司只有保证员工的 心理契约 不被打破 才能让员工 愿意留下并为企业的发展全力奉献 因为他们相信企业能够了解并满足他们的需求与 愿望 心理契约的概念 是美国著名管理心理学家施恩 E H Schein 提出的 心 理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间 以及组织将针对个人期望收获而 有所提供的一种配合 虽然这不是有形的契约 但却发挥着比有形契约更重要的作用 案例分析 阿里巴巴 1 1 2 的人才并购收益 阿里巴巴处于快速发展阶段 公司急需大批的管理人员和基层员工的加盟 可以 说阿里巴巴并购雅虎 中国 很大程度上是看中了雅虎的员工队伍 作为长期的竞争 对手 双方都拥有大批经验丰富的优秀员工 顺利吸纳雅虎 中国 的优秀人才 对 阿里巴巴绝对会产生 1 1 2 的人才并购收益 在阿里巴巴和雅虎 中国 的并购中一再强调 稳定压倒一切 一个人都不能裁 阿里巴巴成立了一个规模不是很大 但是由很专业或级别比较高的人组成的整合小 组进入雅虎 在整合过程中发掘雅虎的优秀人才 并把他们放在合适的位置上 为了 规避执行中的风险 阿里巴巴在人事和财务条线上调派了高层人员 同时马云亲自兼 任雅虎 中国 总经理 但业务条线上以原来雅虎的人为主 而他们的留人四宝 愿 景吸引高管 事业和待遇留住中层 不变薪酬福利安定员工 注资员工 感情银行 及 并购中透明 充分的沟通也启发我们 沟通是留人的生命线 要想留住人才还需在付 出真诚的同时 针对不同层级员工的确切需求采取相应的措施 策略四 加强员工沟通策略四 加强员工沟通 在人力资源整合过程中 沟通将起到至关重要的战略性作用 整合中出现的许多 误解和对抗 都是由沟通不畅造成的 为了避免这些情况的发生 并购企业应采取多 种形式建立沟通渠道 保证各类信息在正式渠道中的畅通 让员工清楚理解并购的动 因 目的和作用 了解最新进展情况 并找准自己在未来公司的目标定位时 以最大 限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全 不对称所引起的 道德风险 和 逆向选 择 等机会主义行为 降低摩擦成本 增加企业并购成功的机会 案例分析 思科 关注细节的 SWAT 小组 贴心文件夹 思科 Cisco 公司是并购活动中的积极分子 先后数次横向并购取得成功 进行 过颇多反思后的最终心得是一个返朴归真的结论 沟通决定成败 在并购后思科会马 上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹 内有新企业的拥有者的基本信息 思 科高层经理的电话号码 电子邮件地址 还有一份 8 页的图表 用来比较两个企业的 假期 退休 保险等福利待遇有什么不同 策略五 文化整合修正精神层次的共同追求策略五 文化整合修正精神层次的共同追求 人力之道 文化为本 人力资源部门在整合阶段都有它需要承担的角色 除了项 目管理 组织结构和员工安置 领导层的评估和选拔 薪酬福利制度的调整以及与员 工的沟通和交流之外 文化整合工作尤为重要 从图 2 中可以看出 文化是一个多层次的东西 一个企业的文化 包罗在集体价 值体系 信仰 行为规范 理想 迷信以及宗教礼仪之中 它们是激励人们产生效益 和效果的源泉 处于球心的核心价值 其引力是无穷大的 文化差异是并购失败的主 要原因 我们知道 HP 和 compaq 的并购案 最大的麻烦不是技术 不是产品 也不 是市场 而是公司文化的融合 案例分析 联想 谁说大象不能跳舞 郭士纳曾说 谁说大象不能跳舞 文化在其中起了举足轻重的作用 那么也唯有 文化才能使联想和大象共舞 联想在并购 IBM 的 PC 事业部后 双方的高层组成一个文化整合团队 讨论各自 的成功中体现了哪些优秀的文化基因 如何将它们组合成更为强大的文化基础 并且 分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战 以及如何帮助员工完成行为的转 化 这种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳 IBM 的优秀管理模式 加快业务的整合 联想第一阶段的整合 随着沃德的离去告一段落 文化兼容像一剂灵丹妙药 使 联想并没有像许多企业那样 患上 消化不良 人才外流 症 而是从谨慎的形式合并逐 步走到了机构和深层次的文化整合 如果说第一阶段的整合联想是在咀嚼 那么从第 二阶段开始就到了消化吸收的阶段了 戴尔前副总裁阿梅里奥的空降接任意味着戴尔狼性文化和 IBM 老爷文化将在国企 色彩很强的联想发生冲撞 这三种文化撞击的结果萌生了新联想的核心价值 坦诚 尊重和妥协 策略六 薪酬激励因策略六 薪酬激励因 事事 制宜 把握要害制宜 把握要害 在并购的人力资源整合过程中 规范考核和激励机制是难点之一 要进行成功的 薪酬制度整合 尊重员工的意愿和需要尤为重要 薪酬激励制度整合项目的完成 保 障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行 案例分析 联想 沟通 讨论使薪酬激励整合软着陆 薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现 联想首先必须进行文化整合 但是文 化整合的载体是员工 同种工作性质所存在的薪酬体系差异 必将影响新联想企业文 化的融合 当融合期的温情开始消退 盈利重新成为重要的经营目标 而业绩成为最 重要的考核指标 新联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度 称为 3P Priority Performance 和 Pay 而薪酬激励则借鉴了一些 IB