人力资源培训与开发

人员培训与开发的概念人员培训与开发的概念 是组织根据目标对员工实施的有目的 有计划的系统培养和训练 使员工不断更新是组织根据目标对员工实施的有目的 有计划的系统培养和训练 使员工不断更新 知识 开拓技能 改进态度 提高工作绩效 完成本职工作或更高的工作 从而提知识 开拓技能 改进态度 提高工作绩效 完成本职工作或更高的工作 从而提 升企业绩效升企业绩效 培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识 技能培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识 技能 并改变他们的工作态度 以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩 并最终实现并改变他们的工作态度 以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩 并最终实现 企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动 含义的理解 含义的理解 是一种人力资本投资是一种人力资本投资 目的是提高员工的绩效和实现组织的目标目的是提高员工的绩效和实现组织的目标 是组织开展的有计划 有步骤的管理行为是组织开展的有计划 有步骤的管理行为 是员工职业发展和实现自我价值的需要是员工职业发展和实现自我价值的需要 我国企业人员培训与开发存在的问题我国企业人员培训与开发存在的问题 企业尚未树立正确的员工培训观企业尚未树立正确的员工培训观 员工培训的目的性不强 缺乏整体规划员工培训的目的性不强 缺乏整体规划 员工培训的内容单一 内容滞后员工培训的内容单一 内容滞后 尚未形成员工参与培训的激励机制尚未形成员工参与培训的激励机制 培训效果缺乏考核培训效果缺乏考核 培训机构鱼龙混杂培训机构鱼龙混杂 尚未形成良好的培训文化尚未形成良好的培训文化 高层管理人员缺乏相应的培训高层管理人员缺乏相应的培训 人员培训与开发的发展趋势人员培训与开发的发展趋势 现代培训与开发的特征现代培训与开发的特征 重要特征之一就是培训的前瞻性和主动性重要特征之一就是培训的前瞻性和主动性 更注重于把培训目标与公司的长远目标 发展战略紧密联系在一起加以系统思考更注重于把培训目标与公司的长远目标 发展战略紧密联系在一起加以系统思考 更注重于激发员工的学习动机 调动员工成长的积极性更注重于激发员工的学习动机 调动员工成长的积极性 更注重人的生理与心理特点 强调以人为本更注重人的生理与心理特点 强调以人为本 更加明确突出培训主题更加明确突出培训主题 人员培训与开发的发展趋势人员培训与开发的发展趋势 发展趋势发展趋势 新的理念取代旧观念的指导性作用新的理念取代旧观念的指导性作用 新技术 新理论的运用使培训效率更高 计算机辅助学习 视频培训 网络培训 学习软新技术 新理论的运用使培训效率更高 计算机辅助学习 视频培训 网络培训 学习软 件 件 新的培训模式不断涌现新的培训模式不断涌现 企业大学 产学合作 企业联合 企业大学 产学合作 企业联合 培训所需技能不断提高培训所需技能不断提高 专业培训机构使事务性工作外包成为可能专业培训机构使事务性工作外包成为可能 从培训到持续学习 学习型组织 知识管理 从培训到持续学习 学习型组织 知识管理 CKO 战略性人员培训与开发的内涵战略性人员培训与开发的内涵 战略性人员培训与开发的含义战略性人员培训与开发的含义 战略 是较长远的规划 确定企业的发展方向和趋势 战略 是较长远的规划 确定企业的发展方向和趋势 组织的发展目标 行动计 组织的发展目标 行动计 划 划 战略性人员培训与开发是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上 为获得长期战略性人员培训与开发是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上 为获得长期 人力资源竞争优势和企业的长远发展 而形成的人员培训开发的目标 使命以及为人力资源竞争优势和企业的长远发展 而形成的人员培训开发的目标 使命以及为 了实现该目标而制定的长期的 全局性的行动计划 了实现该目标而制定的长期的 全局性的行动计划 战略性人员培训与开发的内涵战略性人员培训与开发的内涵 战略性人员培训与开发的主导原则战略性人员培训与开发的主导原则 整体性整体性 差异性差异性 动态性动态性 长远性长远性 创新性创新性 战略性人员培训与开发的内涵战略性人员培训与开发的内涵 人员培训与开发角色的演变人员培训与开发角色的演变 注重教授技能与知识注重教授技能与知识 传统观念上 人员培训与开发被看作是一种教授人员特定技能与行为的方法 传统观念上 人员培训与开发被看作是一种教授人员特定技能与行为的方法 连接培训与业务需要连接培训与业务需要 把培训开发建立在企业经营需要的基础上 不仅使员工胜任现有的工作 而且能适应把培训开发建立在企业经营需要的基础上 不仅使员工胜任现有的工作 而且能适应 未来的需要未来的需要 利用培训与开发实现知识创造和共享利用培训与开发实现知识创造和共享 企业赢得竞争优势的关键在于开发智力资本 智力资本包括 一般技能 知道是什么 企业赢得竞争优势的关键在于开发智力资本 智力资本包括 一般技能 知道是什么 高级技能 知道怎么样 高级技能 知道怎么样 系统理解力和创造力 知道为什么是 系统理解力和创造力 知道为什么是 创新技能 关心为什么 创新技能 关心为什么 是 是 战略性人员培训与开发的内涵战略性人员培训与开发的内涵 战略性人员培训与开发的意义战略性人员培训与开发的意义 是企业克敌制胜的重要保证是企业克敌制胜的重要保证 有利于推动人力资本的扩展有利于推动人力资本的扩展 促进企业绩效的提升促进企业绩效的提升 促进企业文化建设促进企业文化建设 人员培训与开发战略的制定程序人员培训与开发战略的制定程序 一 战略分析一 战略分析 1 SWOT 分析法的应用 优势 劣势 机会 威胁 分析法的应用 优势 劣势 机会 威胁 2 外部环境中的影响因素 政治经济环境 劳动力 外部环境中的影响因素 政治经济环境 劳动力 市场 技术环境 社会文化环境 市场 技术环境 社会文化环境 3 内部条件分析 组织类型 员工类型 组织目标 内部条件分析 组织类型 员工类型 组织目标 二 战略制定二 战略制定 1 确立目标 确立目标 2 层层分解落实 层层分解落实 3 制定具体的实施方案 制定具体的实施方案 4 制定实施保障计划 制定实施保障计划 三 战略实施三 战略实施 1 制度化的人员培训 制度化的人员培训 2 非制式化的人员培训 非制式化的人员培训 四 战略评价四 战略评价 1 战略评估的程序 确定内容 建立标准 衡量效果 战略评估的程序 确定内容 建立标准 衡量效果 比较分析 采取措施 比较分析 采取措施 人员培训与开发战略和企业战略人员培训与开发战略和企业战略 营造企业竞争优势的人员培训与开发措施营造企业竞争优势的人员培训与开发措施 确定培养还是雇用人员确定培养还是雇用人员 培训与开发人力资源的特殊技能培训与开发人力资源的特殊技能 培育团队导向的企业文化氛围培育团队导向的企业文化氛围 把人员培训与开发看作是企业的人力资本投资把人员培训与开发看作是企业的人力资本投资 培训与开发的对象应全员化并突出重点培训与开发的对象应全员化并突出重点 注重人员培训与开发的转变注重人员培训与开发的转变 关于成人学习者的基本假定关于成人学习者的基本假定 1975 年 美国学者诺尔斯创建成人教育学年 美国学者诺尔斯创建成人教育学 成人学习者的特征分析是成人学习理论的核心内容之一成人学习者的特征分析是成人学习理论的核心内容之一 成人学习理论对成人学习者的基本假定成人学习理论对成人学习者的基本假定 成人拥有认知需求 知道为什么学 成人拥有认知需求 知道为什么学 成人具有清楚的自我概念 自我学习的能力 成人具有清楚的自我概念 自我学习的能力 成人具有丰富的学习经验和工作经验 成人具有丰富的学习经验和工作经验 成人学习以生活为中心 以问题和任务为导向 成人学习以生活为中心 以问题和任务为导向 成人的学习动机主要来自于内部 成人的学习动机主要来自于内部 成人的学习能力与儿童有较大的差异成人的学习能力与儿童有较大的差异 戈特的戈特的 16 条学习原理条学习原理 美国管理学家汤姆美国管理学家汤姆 戈特在戈特在 第一次做培训者第一次做培训者 一书中 总结了关于成人学习的一书中 总结了关于成人学习的 16 条原理条原理 1 成人是通过干而学 成人是通过干而学 2 运用实例 运用实例 3 通过与原有知识的联系 比较来学习 通过与原有知识的联系 比较来学习 4 在非正式的环境氛围中进行培训 在非正式的环境氛围中进行培训 5 增添多样性 增添多样性 6 消除恐惧心理 消除恐惧心理 7 培训师应做一个推动学习的促进者 培训师应做一个推动学习的促进者 8 确定学习目标 确定学习目标 戈特的戈特的 16 条学习原理条学习原理 美国管理学家汤姆美国管理学家汤姆 戈特在戈特在 第一次做培训者第一次做培训者 一书中 总结了关于成人学习的一书中 总结了关于成人学习的 16 条原理条原理 9 反复实践 熟能生巧 反复实践 熟能生巧 10 引导启发式学习 引导启发式学习 11 给予信息反馈 给予信息反馈 12 循序渐进 交叉训练 循序渐进 交叉训练 13 培训活动应紧扣学习目标 培训活动应紧扣学习目标 14 良好的初始印象能吸引学员的注意力 良好的初始印象能吸引学员的注意力 15 培训师要有激情 培训师要有激情 16 重复学习 加深记忆 重复学习 加深记忆 成人学习的特点成人学习的特点 学习的特点是培训的出发点学习的特点是培训的出发点 1 培训前要知道他们为什么学 培训前要知道他们为什么学 2 有强烈的自我指导式学习的心理愿望 有强烈的自我指导式学习的心理愿望 3 成人有大量不同个人经验 成人有大量不同个人经验 4 准备学习能够解决实际的问题 准备学习能够解决实际的问题 5 有强烈的参与学习的意识 有强烈的参与学习的意识 6 很注重学习环境 很注重学习环境 成人学习理论对培训的启示成人学习理论对培训的启示 涉及问题涉及问题启示启示 自我概念相互启发和合作指导 经验将学习者的经验作为范例和应用材料 准备根据学习者的兴趣和能力进行开发指导 时间角度立即应用培训内容 学习定位为解决实际问题为中心 设计成人学习时应考虑的因素设计成人学习时应考虑的因素 权变模型 根据不同的个体特征采取不同的培训开发方法权变模型 根据不同的个体特征采取不同的培训开发方法 1 工具性在多大程度上受训者关心所授概念和技能的直接应用 2 怀疑论在多大程度上受训者显示出质疑的态度 3 抵制变革在多大程度上受训者害怕过程转向未知及对个人影响 4 注意力受训者能够保持注意力的时间长度 5 期望水平受训者对培训者和学习的要求质量和数量 6 主导需求排列驱动受训者的内在和外在的个体需求 7 吸收水平受训者的学习速度 效率 接受新信息的节奏 8 主题兴趣个体对主体的兴趣 9 自信受训者的独立性和自我关注程度 要求强化 反馈的水平高低 10 控制点多大程度上受训者认为培训工作能成功实施 如何提高员工培训效果如何提高员工培训效果 明确学员的培训需求 让学员了解学习的目标明确学员的培训需求 让学员了解学习的目标 联系未来的情景 调动员工的积极性联系未来的情景 调动员工的积极性 创设问题情境 引发员工的学习兴趣创设问题情境 引发员工的学习兴趣 区别对待 鼓励员工参与学习区别对待 鼓励员工参与学习 设定不同的培训目标设定不同的培训目标 灵活运用多样化的培训方式灵活运用多样化的培训方式 及时反馈 注意强化及时反馈 注意强化 充分利用成人的个性化经验充分利用成人的个性化经验 坚持实践原则 学以致用坚持实践原则 学以致用 培训需求分析概述培训需求分析概述 概念 规划和设计每项培训活动之前 由培训部门 主管人员 工作人员等采用各概念 规划和设计每项培训活动之前 由培训部门 主管人员 工作人员等采用各 种方法与技术 对组织及其成员的目标 知识 技能等方面进行系统的鉴别与分析 种方法与技术 对组织及其成员的目标 知识 技能等方面进行系统的鉴别与分析 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程 培训需求 压力点 培训需求 压力点 法规 制度法规 制度 客户需求客户需求 工作业绩差工作业绩差 新技术的应用新技术的应用 知识技能欠缺知识技能欠缺 新产品新产品 高绩效标准高绩效标准 新的工作新的工作 培训需求确认培训需求确认 组织的目标是什么 组织的目标是什么 完成目标的工作是什么 完成目标的工作是什么 员工的工作绩效是否存在差异 员工的工作绩效是否存在差异 差异的存在是否可以通过培训来解决 差异的存在是否可以通过培训来解决 如果培训 培训什么 如何培训 如果培训 培训什么 如何培训 培训需求产生的原因培训需求产生的原因 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 工作变化工作变化 人员变化人员变化 绩效低下绩效低下 培训需求的影响因素培训需求的影响因素 常规性影响因素常规性影响因素事件性影响因素事件性影响因素 企业发展目标新员工的加入 企业发展战略员工职位调整 员工个人职业生涯规划顾客的投诉 抱怨 岗位胜任能力意外事故的发生 社会环境 法律 制度产品质量下降 员工考核产品销量下降 竞争对手发展变化企业内部损耗升高 新技术应用 新产品员工士气低落 客户的偏好应对特殊事件的能力 培训资源状况偶发的重大的事件 培训需求分析的参与者培训需求分析的参与者 人力资源部门工作人员人力资源部门工作人员 员工本人员工本人 员工的上级员工的上级 有关项目专家有关项目专家 客户及其他相关人员客户及其他相关人员 培训需求分析框架培训需求分析框架 组织分析组织分析 给定公司经营战略的条件下 通过对组织的目标 资源 特质和环境等因素的分析 给定公司经营战略的条件下 通过对组织的目标 资源 特质和环境等因素的分析 准确地找出组织存在的问题与产生的根源 以确定培训是否是解决这类问题的最有准确地找出组织存在的问题与产生的根源 以确定培训是否是解决这类问题的最有 效的方法 效的方法 组织目标分析组织目标分析 组织的战略分析组织的战略分析 组织资源分析 经费 时间 人力 组织资源分析 经费 时间 人力 组织特质分析 系统 文化 资讯传播特质 组织特质分析 系统 文化 资讯传播特质 组织环境分析组织环境分析 任务分析任务分析 通过对工作任务和岗位责任的研究 发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所通过对工作任务和岗位责任的研究 发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所 需具备的各项知识 技能和能力 以确定培训项目的具体内容 需具备的各项知识 技能和能力 以确定培训项目的具体内容 任务分析需要确定的因素任务分析需要确定的因素 工作的任职条件工作的任职条件 工作的复杂程度工作的复杂程度 工作的饱和程度工作的饱和程度 工作的发展状况工作的发展状况 任务分析步骤任务分析步骤 建立全面的工作说明书建立全面的工作说明书 进行职责任务分析进行职责任务分析 确定完成任务所需的确定完成任务所需的 KSAO 确定培训需求确定培训需求 确定培训需求的开发顺序确定培训需求的开发顺序 人员分析人员分析 从员工的实际状况出发 通过分析员工的实际绩效与期望绩效之间的差距 来确定从员工的实际状况出发 通过分析员工的实际绩效与期望绩效之间的差距 来确定 谁需要和应该接受培训以及培训的内容 谁需要和应该接受培训以及培训的内容 以形成培训目标和内容的依据 以形成培训目标和内容的依据 人员分析人员分析 影响员工绩效与学习的因素影响员工绩效与学习的因素 个体与工作特征个体与工作特征主要影响因素主要影响因素 个体特征个体特征能力与技术能力与技术 态度与动机态度与动机 工作输入工作输入对工作必要性的了解对工作必要性的了解 资源 干预 机会资源 干预 机会 工作输出工作输出判断标准判断标准 工作结果工作结果执行结果执行结果 工作反馈工作反馈工作执行情况的反馈工作执行情况的反馈 人员分析人员分析 步骤步骤 查找绩效差距查找绩效差距 分析差距原因分析差距原因 确定解决方案确定解决方案 信息收集渠道信息收集渠道 个人考核记录个人考核记录 员工的自我评量员工的自我评量员工自评表员工自评表 doc 知识技能测验知识技能测验 员工态度量表员工态度量表 培训需求分析的方法培训需求分析的方法 组织整体分析法组织整体分析法 从组织的整体现实出发 以战略目标为依据确定组织培训需求的方法 从组织的整体现实出发 以战略目标为依据确定组织培训需求的方法 经营环境 利润率 投资回报率 员工流动率 客户满意率等指标经营环境 利润率 投资回报率 员工流动率 客户满意率等指标 优缺点 操作方便 得到高层的重视 但是要以翔实的数据为基础优缺点 操作方便 得到高层的重视 但是要以翔实的数据为基础 任务分析法任务分析法 依据工作描述和工作说明书 确定员工达到要求所必须掌握的知识和技能 依据工作描述和工作说明书 确定员工达到要求所必须掌握的知识和技能 工作职责 任职资格 衡量标准 执行频率 执行环境等工作职责 任职资格 衡量标准 执行频率 执行环境等 绩效分析法绩效分析法 考察员工目前绩效与理想绩效之间的差距 缺陷 确定培训的具体选择 考察员工目前绩效与理想绩效之间的差距 缺陷 确定培训的具体选择 技术缺陷技术缺陷 工作设计不合理 任务分配不当 工作条件差 个人能力欠缺工作设计不合理 任务分配不当 工作条件差 个人能力欠缺 管理缺陷 薪酬不合理 激励不当 组织氛围不好 个人责任心不强 缺乏职业道德管理缺陷 薪酬不合理 激励不当 组织氛围不好 个人责任心不强 缺乏职业道德 问卷调查法问卷调查法 调查面广 资料来源广泛 信息多 但是信息间接取得 部分信息调查面广 资料来源广泛 信息多 但是信息间接取得 部分信息 缺乏真实性 整理汇总工作量比较大 缺乏真实性 整理汇总工作量比较大 面谈法面谈法 观察分析法观察分析法 培训计划的制订培训计划的制订 确定培训目标确定培训目标 马丁马丁 布罗德威尔布罗德威尔 教学中最重要的唯一要考虑的因素是设定目标 选定了合适的视角后 教学中最重要的唯一要考虑的因素是设定目标 选定了合适的视角后 全部课程从开始到结束应围绕着目标旋转 全部课程从开始到结束应围绕着目标旋转 目标要与组织宗旨相统一目标要与组织宗旨相统一 要与组织的资源相匹配要与组织的资源相匹配 目标不宜过多 过大目标不宜过多 过大 要尽可能量化 细化要尽可能量化 细化 培训计划培训计划 按照一定的逻辑顺序 对培训实施所做的预先系统设定 按照一定的逻辑顺序 对培训实施所做的预先系统设定 why 为什么培训 为什么培训 who 培训内容 培训内容 whom 培训对象 培训对象 when 培训时间 培训时间 where 培训场所 培训场所 how 如何实施 如何实施 how much 投入多少 投入多少 培训计划培训计划 培训计划的作用培训计划的作用 明确目的明确目的 有利于管理控制有利于管理控制 衡量各种状态的尺度衡量各种状态的尺度 培训计划内容培训计划内容 影响培训计划制订的因素影响培训计划制订的因素 员工的参与员工的参与 管理者的参与管理者的参与 时间安排时间安排 资源约束资源约束 企业培训体系的建立企业培训体系的建立 培训体系的构成要素 培训体系的构成要素 培训对象培训对象 高管高管 灌输理念 人数不宜过多 短期密集方式灌输理念 人数不宜过多 短期密集方式 中层中层 人际交往能力 规模适当扩大 时间延长 研人际交往能力 规模适当扩大 时间延长 研 讨方式 增强互动讨方式 增强互动 普通职员普通职员 专业技能 大班制方式 长期性专业技能 大班制方式 长期性 企业培训体系的建立企业培训体系的建立 培训体系的构成要素 培训体系的构成要素 培训方式培训方式 脱产 不脱产 半脱产脱产 不脱产 半脱产 长期 中期 短期长期 中期 短期 授课形式授课形式 知识讲座 案例讨论 场景模拟 团队互动知识讲座 案例讨论 场景模拟 团队互动 培训体系的构成要素 培训体系的构成要素 培训时机培训时机 从需求的角度讲 员工对培训内容渴望程度最高时培训效果最好 从需求的角度讲 员工对培训内容渴望程度最高时培训效果最好 培训讲师培训讲师 培训师是培训授课的主体 其知识丰富程度 语言表达方式和授课形式对培训效果的影培训师是培训授课的主体 其知识丰富程度 语言表达方式和授课形式对培训效果的影 响很大 响很大 培训体系的构成要素 培训体系的构成要素 培训预算培训预算 培训预算是企业开展培训的一个约束条件 企业培训计划必须从企业的实际情况出发 培训预算是企业开展培训的一个约束条件 企业培训计划必须从企业的实际情况出发 制定切实可行的计划制定切实可行的计划 培训环境培训环境 培训环境也是企业取得良好的培训效果的一个重要影响因素培训环境也是企业取得良好的培训效果的一个重要影响因素 构建培训体系的目标要求 构建培训体系的目标要求 将培训与企业经营战略相结合将培训与企业经营战略相结合 企业经营战略是综合企业目标 政策和行动计划的规划 企业经营战略影响培训决策 企业经营战略是综合企业目标 政策和行动计划的规划 企业经营战略影响培训决策 明确员工的培训需求明确员工的培训需求 培训需求是确定培训内容的重要基础 培训需求是确定培训内容的重要基础 构建培训体系的目标要求 构建培训体系的目标要求 保证培训投资回报保证培训投资回报 培训前收回投资 从员工的薪酬中扣除相应费用培训前收回投资 从员工的薪酬中扣除相应费用 培训时收回投资 试用期与转正后的薪酬差距培训时收回投资 试用期与转正后的薪酬差距 培训后收回投资 企业与员工签订培训协议 明确规定员工的服务期限培训后收回投资 企业与员工签订培训协议 明确规定员工的服务期限 构建培训体系的目标要求 构建培训体系的目标要求 构建有效的培训管理体系构建有效的培训管理体系 培训实施前 要明确责任培训实施前 要明确责任 为培训创造良好的培训环境为培训创造良好的培训环境 设计好培训场地的布局设计好培训场地的布局 培训实施过程中及时检查设施培训实施过程中及时检查设施 构建培训体系的目标要求 构建培训体系的目标要求 确定合适的培训方法确定合适的培训方法 讲授法 研讨法 案例法 角色扮演法讲授法 研讨法 案例法 角色扮演法 根据受训者的知识层次和岗位类型确定培训方法根据受训者的知识层次和岗位类型确定培训方法 创造培训成果转化氛围创造培训成果转化氛围 协作支持机制 上司支持 同事支持协作支持机制 上司支持 同事支持 强化激励机制 外部强化 内部强化强化激励机制 外部强化 内部强化 培训的方法和技术培训的方法和技术 讲授法讲授法 传统的培训方式 培训师系统地传授知识传统的培训方式 培训师系统地传授知识 要求要求 讲授内容有科学性 讲授要条理清晰 重点突出讲授内容有科学性 讲授要条理清晰 重点突出 配备必要的教学设备配备必要的教学设备 讲师与受训者要相互配合讲师与受训者要相互配合 讲师要具有丰富的知识和经验讲师要具有丰富的知识和经验 讲授法讲授法 优缺点优缺点 优点 优点 有利于系统地接受知识有利于系统地接受知识 容易掌握和控制进度容易掌握和控制进度 运用方便 同时对多人培训运用方便 同时对多人培训 缺点 缺点 内容有强制性内容有强制性 培训效果受讲师水平影响培训效果受讲师水平影响 单向信息传手 缺乏交流单向信息传手 缺乏交流 受训者之间缺乏讨论 不利受训者之间缺乏讨论 不利 于知识的理解和巩固于知识的理解和巩固 案例法案例法 针对某一个具有典型性的事例进行分析和解答针对某一个具有典型性的事例进行分析和解答 要求要求 培训师对案例做充分的准备培训师对案例做充分的准备 确定明确的目标确定明确的目标 案例应具有真实性 包含一定的管理问题案例应具有真实性 包含一定的管理问题 受训人员后足够的时间去研读案例 使他们身临其境受训人员后足够的时间去研读案例 使他们身临其境 培训的方法和技术培训的方法和技术 案例法案例法 优缺点优缺点 优点 优点 员工参与性强员工参与性强 有利于员工参与企业实际问有利于员工参与企业实际问 题的解决题的解决 提供了一个系统的思考模式提供了一个系统的思考模式 教学方式生动具体 直观教学方式生动具体 直观 缺点 缺点 案例的选择难度较大案例的选择难度较大 案例中的信息不甚明了 影案例中的信息不甚明了 影 响分析效果响分析效果 按理准备时间长 要求高按理准备时间长 要求高 案例的分析有一定程度失真案例的分析有一定程度失真 角色扮演法角色扮演法 在模拟环境中 指定参与者扮演某种角色 处理工作事务 借以理解角色的内容 在模拟环境中 指定参与者扮演某种角色 处理工作事务 借以理解角色的内容 提高能力 提高能力 要求要求 排除参与者的心理障碍 谨慎安排角色排除参与者的心理障碍 谨慎安排角色 准备必要的场景工具准备必要的场景工具 结束后分析 总结 评论 鼓励结束后分析 总结 评论 鼓励 和其他方法结合使用效果更好和其他方法结合使用效果更好 角色扮演法角色扮演法 优缺点优缺点 优点 优点 员工参与性强员工参与性强 有利于员工设身处地思考有利于员工设身处地思考 较快地适应工作环境较快地适应工作环境 增加学习的趣味性 增强培增加学习的趣味性 增强培 训效果训效果 缺点 缺点 对培训讲师的要求高对培训讲师的要求高 场景的人为性降低了效果场景的人为性降低了效果 效果受员工心理 态度影响效果受员工心理 态度影响 自我培训法自我培训法 员工自我学习 自我追求 自我超越 员工自我学习 自我追求 自我超越 要求要求 企业做好全面的准备 建立健全培训机制企业做好全面的准备 建立健全培训机制 对员工的技能改进和学习提高实施奖励对员工的技能改进和学习提高实施奖励 通过各种形式的竞赛 活动对员工进行确认和表扬通过各种形式的竞赛 活动对员工进行确认和表扬 自我培训法自我培训法 员工自我学习 自我追求 自我超越 员工自我学习 自我追求 自我超越 方法方法 周末员工课堂周末员工课堂 鼓励员工深造鼓励员工深造 利用互联网利用互联网 鼓励员工读书鼓励员工读书 培训内容的选择培训内容的选择 知识培训 第一个层次 知识培训 第一个层次 基本概念 基本原理 基本理论 专业知识基本概念 基本原理 基本理论 专业知识 技能培训 第二个层次 技能培训 第二个层次 完成工作所具备的操作能力完成工作所具备的操作能力 素质培训 最高层次 素质培训 最高层次 正确的思维 价值观 态度 思维习惯 目标正确的思维 价值观 态度 思维习惯 目标 选择培训方法的影响因素选择培训方法的影响因素 效益问题效益问题 经济成本 时间成本 精力成本 机会成本经济成本 时间成本 精力成本 机会成本 企业实力与规模企业实力与规模 小企业出现问题后培训 大企业有系统的培训规划小企业出现问题后培训 大企业有系统的培训规划 企业的发展战略企业的发展战略 初期 技巧 专业技能初期 技巧 专业技能 随后 企业文化 理念随后 企业文化 理念 进而 态度 道德 诚信 创新进而 态度 道德 诚信 创新 培训的内容培训的内容 不同的内容选择不同的培训方法不同的内容选择不同的培训方法 培训方法的选择培训方法的选择 不同培训目标下培训方法的选择不同培训目标下培训方法的选择 培训目标培训目标培训方法培训方法原因原因 更新知识更新知识讲授 视听 网络 讲授 视听 网络 自我学习自我学习 知识学习内容多 理论性强 此类方法有助于知识学习内容多 理论性强 此类方法有助于 理解概念性 专业性的内容 直观性较强 理解概念性 专业性的内容 直观性较强 培养能力培养能力角色扮演 案例分角色扮演 案例分 析 头脑风暴 研析 头脑风暴 研 讨 操作示范讨 操作示范 要求学员掌握实际操作能力 此类方法可以增要求学员掌握实际操作能力 此类方法可以增 强学员解决实际问题的能力强学员解决实际问题的能力 改变态度改变态度角色扮演 游戏角色扮演 游戏可以增强学员的亲身感受 在活动中体现学员可以增强学员的亲身感受 在活动中体现学员 的态度 在轻松的环境中受到启发 的态度 在轻松的环境中受到启发 培训师的角色培训师的角色 教师教师 传道 授业 解惑传道 授业 解惑 具备课程的编写能力具备课程的编写能力 具备课堂讲解能力具备课堂讲解能力 演员演员 传授过程和接受过程有机结合传授过程和接受过程有机结合 吸引学员注意力吸引学员注意力 将课程用表演的方式演绎出来将课程用表演的方式演绎出来 培训师的角色培训师的角色 教练教练 对学员进行辅导 引导 让学员参与对学员进行辅导 引导 让学员参与 体现教练的示范性体现教练的示范性 体现教练的耐心指导体现教练的耐心指导 咨询顾问咨询顾问 也是企业的咨询顾问 根据企业状况提出培训课程也是企业的咨询顾问 根据企业状况提出培训课程 具备丰富的专业知识和经验具备丰富的专业知识和经验 具备诊断 咨询功能具备诊断 咨询功能 培训师所需具备的能力培训师所需具备的能力 丰富的理论知识 教学经验和实战经验丰富的理论知识 教学经验和实战经验 回答学员的问题回答学员的问题 传授思路和方法传授思路和方法 激励他人的能力激励他人的能力 激励学员的内在动力激励学员的内在动力 善于鼓励学员克服困难善于鼓励学员克服困难 培训师所需具备的能力培训师所需具备的能力 建立关系的能力建立关系的能力 培训师应友好 值得信任培训师应友好 值得信任 形成融洽关系形成融洽关系 沟通的能力沟通的能力 善于聆听善于聆听 及时反应及时反应 培训师所需具备的能力培训师所需具备的能力 解决问题的能力解决问题的能力 对问题有真正的认识对问题有真正的认识 创造性地提出新观点创造性地提出新观点 人格魅力人格魅力 积极的人生态度积极的人生态度 高尚的道德情操高尚的道德情操 热情幽默的性格热情幽默的性格 培训师的选择和培养培训师的选择和培养 选择合适的外部的培训师选择合适的外部的培训师 广开门路 不拘一格广开门路 不拘一格 多方考察 慎重选择 试讲 填写简历 制订大纲 多方考察 慎重选择 试讲 填写简历 制订大纲 培训师的选择与培养培训师的选择与培养 培养和造就企业内部的培训师培养和造就企业内部的培训师 建立内部培训师队伍的过程 建立内部培训师队伍的过程 进行工作动员进行工作动员 确认候选人名单 进行甄选确认候选人名单 进行甄选 培训技能培训 培训技能培训 TTT PTT 资格认定 录入档案资格认定 录入档案 培训师的选择与培养培训师的选择与培养 培养和造就企业内部的培训师培养和造就企业内部的培训师 内部培训师队伍的管理 内部培训师队伍的管理 授予资格 并给予相应的鼓励授予资格 并给予相应的鼓励 双重管理双重管理 保持培训开发实施的相对独立性保持培训开发实施的相对独立性 培训评估的含义培训评估的含义 培训评估是一个系统地收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程 培训评估是一个系统地收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程 培训评估的目的培训评估的目的 确定培训项目是否实现了目标确定培训项目是否实现了目标 确定此次培训项目的优缺点确定此次培训项目的优缺点 测量人力资源开发项目的投资回报率测量人力资源开发项目的投资回报率 总结培训项目的总体成果总结培训项目的总体成果 建立一个数据库来支持管理决策建立一个数据库来支持管理决策 培训评估的作用培训评估的作用 有利于人力资源开发项目的营销和推广有利于人力资源开发项目的营销和推广 能为决策提供有关培训项目的系统信息能为决策提供有关培训项目的系统信息 有利于改进和优化培训体系有利于改进和优化培训体系 可使培训管理资源得到更广泛的推广和共享可使培训管理资源得到更广泛的推广和共享 可以促进培训管理水平的提升可以促进培训管理水平的提升 培训评估的类型培训评估的类型 按过程划分按过程划分 培训前 培训中 培训后评估培训前 培训中 培训后评估 按方式划分按方式划分 非正式评估 正式评估非正式评估 正式评估 非正式评估的优点 非正式评估的优点 不会给受训者造成压力 可真实地反映受训者的变化 方便易行不会给受训者造成压力 可真实地反映受训者的变化 方便易行 正式评估的优点 正式评估的优点 评估结果更有说服力 可以将结果以书面形式表现 可比较核对评估结果更有说服力 可以将结果以书面形式表现 可比较核对 培训评估的类型培训评估的类型 按时间划分按时间划分 即时评估 滞后评估即时评估 滞后评估 按目的划分按目的划分 建设性评估 总结性评估建设性评估 总结性评估 建设性评估以提出改进意见为目的建设性评估以提出改进意见为目的 总结性评估对培训项目本身的效果做出评价总结性评估对培训项目本身的效果做出评价 过程评估过程评估 过程评估检查整个培训过程是否存在问题过程评估检查整个培训过程是否存在问题 过程 培训需求分析 培训计划的制定 培训的组织与实施过程 培训需求分析 培训计划的制定 培训的组织与实施 培训实施前过程评估检查表 培训实施前过程评估检查表 P179 培训实施中过程评估检查表 培训实施中过程评估检查表 P179 发现问题 补充修正发现问题 补充修正 效果评估效果评估 评估效果是指企业和受训者从培训当中获得的利益 评估效果是指企业和受训者从培训当中获得的利益 对于企业对于企业 绩效的提升和经济效益的提高绩效的提升和经济效益的提高 对于个人对于个人 学到新知识和技能 绩效的提升以及担任未来更高岗位责任的能力 学到新知识和技能 绩效的提升以及担任未来更高岗位责任的能力 效果评估效果评估 评估模型评估模型 柯克帕特里克的培训需求模型柯克帕特里克的培训需求模型 菲利普斯的五层次投资回报率模型菲利普斯的五层次投资回报率模型 效果评估效果评估 反应评估 了解学员对培训项目的感受和看法 反应评估 了解学员对培训项目的感受和看法 方法 观察 访谈 问卷调查方法 观察 访谈 问卷调查 项目 培训的有效性 培训材料 培训师 时间 环境项目 培训的有效性 培训材料 培训师 时间 环境 效果评估效果评估 学习评估 学员从培训中学到了什么 观念是否转变 知识和技能是否提高 学习评估 学员从培训中学到了什么 观念是否转变 知识和技能是否提高 方法 笔试 工作模拟法 自我评价量表 态度评价量表方法 笔试 工作模拟法 自我评价量表 态度评价量表 项目 态度 知识 技能项目 态度 知识 技能 效果评估效果评估 行为评估 受训人员在培训后工作行为的变化 所学内容的转化程度 行为评估 受训人员在培训后工作行为的变化 所学内容的转化程度 方法 观察 监测 面谈 问卷调查 专题研究方法 观察 监测 面谈 问卷调查 专题研究 行为评价量表 行为评价量表 P188 效果评估效果评估 结果评估 学员个人绩效及组织绩效是否得到了提升及程度 结果评估 学员个人绩效及组织绩效是否得到了提升及程度 方法 绩效评估法 业绩目标法方法 绩效评估法 业绩目标法 评价指标 硬指标 产出 质量 成本 时间 评价指标 硬指标 产出 质量 成本 时间 软指标 工作习惯 技能 主动性 工作软指标 工作习惯 技能 主动性 工作 氛围 满意度 顾客服务 氛围 满意度 顾客服务 菲利普斯德五层次投资回报率模型菲利普斯德五层次投资回报率模型 投资回报率分析 从经济价值的角度评价培训项目的效果 将培训给组织带来的货投资回报率分析 从经济价值的角度评价培训项目的效果 将培训给组织带来的货 币收益与培训项目的成本比较 币收益与培训项目的成本比较 成本 直接成本 工资福利 材料设备 场地租金等 成本 直接成本 工资福利 材料设备 场地租金等 间接成本 办公用品设施费用 管理费用 间接成本 办公用品设施费用 管理费用 收益 组织从培训项目中获得的货币价值 收益 组织从培训项目中获得的货币价值 投资回报率投资回报率 ROI 培训项目净收益培训项目净收益 培训项目成本培训项目成本 影响评估效度的因素和控制方法影响评估效度的因素和控制方法 评估效度 评估的有效性评估效度 评估的有效性 内部效度 评估结果是否真正反映了由于培训引起内部效度 评估结果是否真正反映了由于培训引起 的变化程度 的变化程度 外部效度 培训结果适用于其他学员和人群的程度 外部效度 培训结果适用于其他学员和人群的程度 影响因素 历史和时间 学员 对测试的反应影响因素 历史和时间 学员 对测试的反应 影响评估效度的因素和控制方法影响评估效度的因素和控制方法 影响因素的控制方法 影响因素的控制方法 前后测试 培训前后分别进行内容相同的测试 然后前后测试 培训前后分别进行内容相同的测试 然后 比较 比较 对照组 参加评估但不接受培训的人员 对照组 参加评估但不接受培训的人员 随机抽样 以随机抽样的方式组成培训组和对照组 随机抽样 以随机抽样的方式组成培训组和对照组 评估设计的类型评估设计的类型 后测 培训结束后一次性评估 后测 培训结束后一次性评估 有效性较低有效性较低 适用于新知识培训 特定知识培训适用于新知识培训 特定知识培训 前测前测 后测 培训前后进行内容相近的测试 后测 培训前后进行内容相近的测试 有比较的依据 提高了评估效度有比较的依据 提高了评估效度 要考虑其他因素的影响要考虑其他因素的影响 评估设计的类型评估设计的类型 有对照组的后测 训后对两组进行相同内容的测试 有对照组的后测 训后对两组进行相同内容的测试 有效性较高 避免了其他因素的影响有效性较高 避免了其他因素的影响 成本低 实用性较强 应注意对照组的选择成本低 实用性较强 应注意对照组的选择 有对照组的前后测 两组分别进行前后测试 有对照组的前后测 两组分别进行前后测试 有比较的依据 提高了评估效度有比较的依据 提高了评估效度 避免了其他因素的影响避免了其他因素的影响 可以比较不同培训方式的效果可以比较不同培训方式的效果 评估设计的类型评估设计的类型 所罗门四小组 方案所罗门四小组 方案 3 和方案和方案 4 的结合 两组前后测 两组后测 的结合 两组前后测 两组后测 消除各种因素的影响消除各种因素的影响 更为理想化的设计更为理想化的设计 但比较费时 费用高 操作复杂但比较费时 费用高 操作复杂 时间序列 在培训前后一段时间内 每隔一段时间进行一次测试 观察学员的变化 时间序列 在培训前后一段时间内 每隔一段时间进行一次测试 观察学员的变化 判断培训效果 判断培训效果 变化趋势变化趋势 培训效果的时滞培训效果的时滞 效果的持续性效果的持续性 评估过程评估过程 制定评估计划制定评估计划 明确评估目的 明确评估目的 P202 制定具体的评估目标制定具体的评估目标 明确指标与标准明确指标与标准 决定评估策略 数据收集和决定评估策略 数据收集和 ROI 分析分析 评估过程评估过程 收集评估数据收集评估数据 投资回报率分析投资回报率分析 确定成本 确定成本 P209 分析成本 开发成本 实施成本 分析成本 开发成本 实施成本 评估成本 管理费用评估成本 管理费用 确定收益 步骤确定收益 步骤 改进指标及单位价值 计算业绩变化改进指标及单位价值 计算业绩变化 及总价值 方法及总价值 方法 损失的减少 收益的增加损失的减少 收益的增加 计算投资回报率计算投资回报率 撰写评估报告 撰写评估报告 P213 新员工培训与开发内涵新员工培训与开发内涵 是企业把录用的新员工从局外人转变为内部人 融入团队 适应组织环境的过程 是企业把录用的新员工从局外人转变为内部人 融入团队 适应组织环境的过程 是新员工开始规划或继续发展自己的职业生涯 定为角色 发挥才能的过程 是新员工开始规划或继续发展自己的职业生涯 定为角色 发挥才能的过程 新员工的期望新员工的期望 获得应有的欢迎和尊重获得应有的欢迎和尊重 对组织及岗位的了解对组织及岗位的了解 获得发展的机会获得发展的机会 新员工培训与开发的目标新员工培训与开发的目标 了解企业和工作 帮助新员工尽快适应工作了解企业和工作 帮助新员工尽快适应工作 消除焦虑 尽快融入企业团队中消除焦虑 尽快融入企业团队中 熟悉环境 融入企业文化熟悉环境 融入企业文化 了解职业生涯设计了解职业生涯设计 降低流失率降低流失率 为招聘 职业生涯管理等工作提供信息反馈为招聘 职业生涯管理等工作提供信息反馈 新员工培训与开发中存在的问题新员工培训与开发中存在的问题 观念有误观念有误 内容过于简单内容过于简单 内容安排不合理内容安排不合理 程序有误程序有误 缺乏评估机制缺乏评估机制 新员工培训的阶段新员工培训的阶段 二阶段培训二阶段培训 全公司培训 工作现场培训全公司培训 工作现场培训 适用 管理层次少 部门分工细人员少 基本情况相似适用 管理层次少 部门分工细人员少 基本情况相似 三阶段培训三阶段培训 总体培训 部门培训 工作现场培训总体培训 部门培训 工作现场培训 适用 企业管理层次多 部门人员多 情况不同适用 企业管理层次多 部门人员多 情况不同 新员工培训的阶段新员工培训的阶段 培训阶段的特例培训阶段的特例 以见习为起点的培训以见习为起点的培训 外派培训外派培训 新员工培训的具体内容新员工培训的具体内容 公司概况 历史 位置 环境 标识 产品 服务 市场 组织结构 主要领导 公司概况 历史 位置 环境 标识 产品 服务 市场 组织结构 主要领导 发展战略等 发展战略等 职位说明 工作流程 规范 部门目标 绩效考核 薪酬等 职位说明 工作流程 规范 部门目标 绩效考核 薪酬等 法律文件规章制度法律文件规章制度 企业文化和管理理念企业文化和管理理念 员工执业发展规划员工执业发展规划 介绍同事 参观公司介绍同事 参观公司 新员工培训与开发的方法新员工培训与开发的方法 网上学习 网上课件 网上课堂 西门子 网上学习 网上课件 网上课堂 西门子 IBM 指导人指导指导人指导 指导目的 进行磨合 判断自己是否胜任 新人是否能融入指导目的 进行磨合 判断自己是否胜任 新人是否能融入 指导人指责 工作指导 生活帮助 思想跟踪 信息反馈 宝洁公司 指导人指责 工作指导 生活帮助 思想跟踪 信息反馈 宝洁公司 新员工培训与开发的方法新员工培训与开发的方法 员工手册 员工手册 内容 公司概况 企业文化 组织结构 部门职责 内容 公司概况 企业文化 组织结构 部门职责 政策规定 行为规范等政策规定 行为规范等 使用说明 可由领导致词 签名 可增加标识 司歌 使用说明 可由领导致词 签名 可增加标识 司歌 电话 邮编等相关信息电话 邮编等相关信息 编印注意事项 不能贪多求权 陈旧过时 口气生硬 编印注意事项 不能贪多求权 陈旧过时 口气生硬 印刷粗糙印刷粗糙 新员工培训与开发的方法新员工培训与开发的方法 团体游戏 团体游戏 神灯游戏 关心别人 体会团队的温暖神灯游戏 关心别人 体会团队的温暖 坠蛋游戏 团队分工与协作坠蛋游戏 团队分工与协作 自我管理小组 在培训中设置多个服务角色 体会自自我管理小组 在培训中设置多个服务角色 体会自 我管理和团队建设我管理和团队建设 新员工培训与开发的方法新员工培训与开发的方法 拓展培训 拓展培训 蜘蛛网 统筹 协调 沟通蜘蛛网 统筹 协调 沟通 梅花桩 发挥集体的智慧 服从管理梅花桩 发挥集体的智慧 服从管理 过河抽板 集思广益 把握时间和效率过河抽板 集思广益 把握时间和效率 盲人摸号 体会团队默契盲人摸号 体会团队默契 跨越毕业墙 聆听 组织 领导 配合 团队的力量跨越毕业墙 聆听 组织 领导 配合 团队