人力资源开发与管理xin

人力资源开发与管理 单选单选 B1 企业员工的劳动能力是 只能以一定规模加以利用只能在一定条件下加以开发 B 有限 性 B2 贯穿于人力资源的形成之中贯穿于人的一生 B 人力资源投资 A3 人力资本理论真正的创始人是指 A 舒尔茨和贝克尔 A4 人生来就是懒惰的的观点出自于 理论 AX 理论 A5 美国哈佛大学教授在霍桑试验之后提出了 假设 A 社会人假设 C6 美国重视对教育的投资 在竞争是声称要当一位 教育总统 的是 C 布什 B7 美国企业对人力资源激励上主要以 为主 B 物质刺激 A820 世纪 90 年代后期日本的教育经费约占人均国民收入的 A5 5 A9 人力资源管理上具有感情色彩的国家是 A 日本 C10 中观开发的客体是 C 组织内的员工 C11 维持现状法比较适于 C 短期预测 B12 中期人力资源计划的时间跨度一般为 B 三至五年 A13 组织的 是制定人力资源计划的基础 A 组织发展战略 C14 企业的 将决定企业对人力资源的即时需求 C 短期发展目标 B15 是说明承担这项工作的员工所必须具有的最低要求 B 工作规范 C16 为了明确的组织目的所进行的工作活动指的是 C 工作任务 B17 由美国科学管理之父泰勒和他同事率先提出的工作设计的理论方法是 B 工作专业 化 C18 是职务说明的组成部分主要是对职务任职资格的具体规定 C 工作规范 C19 与其他人力资源管理工作相比员工的选拔更应看做是一个 C 匹配过程 A20 一个人选择职业的基本条件是 A 职业技能 B21 在组织内部的职工个人工作的等级职位的升降指的是职业生涯的 B 纵向变动 A22 特别适用于人际关系培训方法 角色扮演 C23 企业后备管理人员的培训重点 管理知识 A24 绩效评估 是企业人事决策的指标 B25 进行有效的绩效管理 必须建立相应的 考核制度 体系 C26 在目标管理中 对目标任务的实施 执行者应当有充分的 自主权 A27 绩效评估结果反馈的最主要渠道是 面谈 C28 从目标一致意义上讲 目标管理 是实现组织分工协作的有效工具 C29 四个下属都向一个上级报告 但四个不能沟通 这种沟通模式指的是 轮盘式沟通 A30 双因素理论是有美国心理学家赫茨伯格于 1959 年 C 31 双因素理论中 和工作环境和条件相关因素指的是 保健因素 C32 期望理论认为 激励 水平取决于期望值和效价的成绩 A33 不是一种从经济角度研究问题的工资理论 而是一种从解释的理论是 集体研判理论 B 34 员工薪酬福利的依据 绩效评估 A35 股票期权制度对于企业中高级管理人员是一种 长期 激励 A36 文化差异 因素对跨国经营公司活动有很大的影响 B37 适用于辨别和分析不同文化间差异的方法 静态评估法 D38 对海外经理人员的 业绩考评 是人员考评中心内容 A39 发达国家跨国公司普遍采用的制定报酬的方法是 系数法 A40 企业文化理论源于美国 而企业文化的实践却首先在 日本 得到较快的发展 A41 企业文化的核心是 企业精神 是呈现观念形态的价值观 理想信念 B42 企业的产品设计 产品质量 长容长貌 员工服饰等指企业的 物质文化 B43 人力资源管理部门的角色转变之一即由执行任务转向创新与 策略性 协助 B44 知识经济条件下 企业薪酬福利的重点转向重视 个人能力 多选多选 ABC1 人力资源也称作 A 劳动力资源劳动力资源 B 劳动资源劳动资源 C 人类资源人类资源 AC2 舒尔茨认为资本的形式表现为 A 人力资本人力资本 C 物资资本物资资本 BCD3 劳动关系理论的主要代表人物有 B 桑德罗桑德罗 C 邓洛普邓洛普 D 罗斯罗斯 BCD4Y 理论认为管理者的角色是 而不是控制者 B 辅助者辅助者 C 帮助者帮助者 D 训练者训练者 AB5 美国的人力资源管理强调 A 专业化专业化 B 制度化制度化 ABC6 自我开发的目的是 A 自我实现自我实现 B 自我成长自我成长 C 自我发展自我发展 BCD7 社会技术模式有三个因素 B 社会系统特征社会系统特征 C 技术系统特征技术系统特征 D 社会技术平衡的制约社会技术平衡的制约 ABCD8 人力资源需求的预测方法有 A 维持现状法维持现状法 B 单元预测法单元预测法 C 多方案法多方案法 D 戴尔发法戴尔发法 ABCD9 工作的组织方式包括 A 工作的空间分布工作的空间分布 B 衡量员工的贡献衡量员工的贡献 C 任务的模糊性与任务的模糊性与 创造性创造性 D 工作成果的分布形式工作成果的分布形式 ABCD10 解决人力资源供给过剩时的平衡方法有 A 提前退休提前退休 B 实行多种经营实行多种经营 C 提前退休提前退休 D 工时压缩工时压缩 AB11 工作分析由 组成 A 工作描述工作描述 B 工作规范工作规范 ACD12 选拔测试的方法有 A 情景模拟情景模拟 C 公文筐测验公文筐测验 D 无领导小组讨论无领导小组讨论 BC 13 案例分析法的学习方式有 间接性学习间接性学习 亲验性学习亲验性学习 BC 14 培训成本包括 直接成本直接成本 间接成本间接成本 ABC 15 关键企业指标必须依据工作目标确定 包括 企业目标企业目标 部门目标部门目标 植物目标植物目标 ABCD 16 绩效评估的主体 除被评估本人外 还可以由 直接上级直接上级 所管理的下级所管理的下级 同级同同级同 事事 外界评估专家 外界评估专家 ABCD 17 正式沟通的方式除链式之外 还有 环式环式 轮盘式轮盘式 丫式丫式 全通道式全通道式 BC 18 赫茨伯格认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同 分为 保健因素保健因素 激励因素 激励因素 ACD 19 海式系统法认为所有职务包含的最主要的付酬因素有 智能水平智能水平 解决问题能力解决问题能力 职务所承担的责任 职务所承担的责任 ACD 20 跨国公司进行劳动力的选择时常用的方法有 申请表申请表 面谈面谈 行为考试行为考试 ABCD 21 常见的海外激励考评误差主要有 以偏概全以偏概全 宽大倾向宽大倾向 中间化倾向中间化倾向 考评标准误考评标准误 差差 ABC 22 企业文化由 企业精神企业精神 制度文化制度文化 物质文化 物质文化 填空填空 1 企业现实人力资源可分为 和 固定员工 其他员工固定员工 其他员工 2 舒尔茨认为 和 是资本的两种形式 人力资本 物资资本人力资本 物资资本 3 现代人力资本理论认为 在人的素质中 除了个人的知识 技能和体力对财富起增值作 用 个人的 和 也同样起作用 道德素质 信誉 社会关系道德素质 信誉 社会关系 4 美国的人力资源管理强调 以及 和 市场调节 等级化 制度化市场调节 等级化 制度化 5 组织过程的基本特征是 交叉的相互依存性交叉的相互依存性 6 企业现有人力资源的退休 离职 死亡等造成的后果的位置空缺 造成企业人力资源的 即时需求即时需求 7 什么是工作活动的最小单位工作要素工作要素 8 是最贴近实际的测试方式试用考察试用考察 9 短期培训收益体现为通过培训提高的员工 工作效益工作效益 10 绩效评估有 正式正式 和 非正式非正式 两种 11 诚实守信诚实守信 是处理人际关系时应坚持的基本原则 12 成功的信息沟通 不仅需要信息被 传递传递 还要被 理解理解 13 心理学家认为 人的一切行为是由动机支配的 动机是由需要引起的 行为的方向是 寻求目标 寻求目标 满足目标 满足目标 14 需要层次论 把人的需要分为生理需要 安全需要 安全需要 有爱和归属的需要 尊重需要尊重需要 自我实现需要自我实现需要 五个基本层次 15 期望理论认为 激励水平取决于 期望值期望值 和 效价效价 的乘积 16 公平理论是美国心理学家亚当斯提出的 又称 社会比较理论社会比较理论 17 间歇强化是指 非连续强化非连续强化 它不是对每次发生的行为都进行强化 18 交通津贴包括两大形式即 金钱上的补贴金钱上的补贴 和 非金钱上的补贴非金钱上的补贴 19 绩效薪酬体系下的 工作总额工作总额 和 企业经营企业经营 的效益直接联系 本质上是一种经营效 益分享形式 20 岗位绩效薪酬主要考虑的是 员工的劳动力价值员工的劳动力价值 21 实际薪酬等于 货币薪酬货币薪酬 和 通货膨胀率通货膨胀率 的乘积 22 海氏系统法中的最主要付酬因素有 智能水平 解决问题的能力智能水平 解决问题的能力 和职务所承担的责任 23 工人管理又称 自我管理自我管理 指在理论上工人的权利要高于经理人员的权利 24 企业精神是企业文化的 核心核心 名词解释名词解释 1 现实人力资源现实人力资源 指企业所直接拥有和控制的员工总数 它的计量结果是现有员工的总数 企业现实热力资源又可分为固定员工和其他员工两部分 固定员工是企业人力资源的主体 其他员工包括临时工 兼职 咨询顾问等 2 人力资源投资人力资源投资 指为提高劳动者的素质对知识 经验和技术在教育 培训等方面所进的 资金 实物和劳务的投入 人力资源投资贯穿于整个人力资源的形成之中 这个过程一般 包含两个阶段 一是人力资源投资阶段 二是人力资源的产出和收益阶段 3 人力资本人力资本 就是指体现在劳动者身上的以劳动者的知识与技能或素质表现出来的资本 4 工作设计工作设计 是对工作进行周密的 有目的的计划安排 并考虑到员工具体的素质 能力等 各个方面的因素 也考虑到本组织的管理方式 劳动条件 工作环境 政策机制等因素 广义的工作设计可以指工作的某个部分 也可以指工作的各个部分 工作设计师改善劳动 生活质量的主要方法之一 5 人员补充更新计划人员补充更新计划 是企业根据组织运行情况 对企业可能产生的空缺职位加以弥补的计 划 旨在促进人力资源数量的改善 是企业招聘录用员工的依据 6 工作分析工作分析 工作分析也称职务分析 是指对职务工作的性质 内容 责任 方式以及工作 人员任职资格等方面进行周密的调查研究 并加以系统准确的描述 并确定完成这一工作 需要什么样的行为的过程 工作分析由工作描述和工作规范两部分组成 7 工作描述工作描述 也叫工作说明 具体说明了工作的物质特点和环境特点 主要包括职务名称 工作活动和程序 工作条件和环境 晋级的机会 工作的季节性等等 8 猎头公司猎头公司 是一种类似于职业介绍机构的就业中介组织 它一般专注于帮助企业寻找适 合于特定职位的最有资格的中 高层管理人员和高级技术人员 9 职业生涯开发职业生涯开发 是指为达到职业生涯设计所列出的各阶段的职业目标 而进行的知识 能力和技术的开发性 培训教育 活动 10 员工培训员工培训 指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标和结合的基础上 有计划地组 织员工从事学习和训练 提高员工的知识技能 改善员工的工作态度 激发员工的创新意 识 使员工能胜任本职工作的人力资源活动 11 新员工入门培训新员工入门培训 主要是新员工介绍企业的基本情况 企业的规章制度 企业员工的工 作条件以及企业的发展前景等 帮助新员工了解企业的目标和宗旨 学会适应企业的要求 12 讨论法讨论法 指就某个培训主题召集人员 大家展开广泛而深入地讨论 使受训人员在讲座 中运用所学过的知识达到互相学习 分享观点的培训效果 13 目标管理目标管理 目标管理不仅仅指领导者制定一个目标然后要求下级完成 目标管理的特点 在于 它是一个上级与下属之间的双向互动过程 在进行目标制定时 上级和下级都必须 依据自己的经验和手中的材料 各自确定一个目标 然后双方进行沟通 找出两者之间的 差距 以及差距产生的原因 提出解决方法 然后重新确定目标 在进行沟通和讨论 直 到取得一致意见 一旦目标被认定并确定下来 就必须严格地执行 并按照目标的要求进 行定期考察和互相监督 一旦出现意外 双方应立即进行沟通 以便根据实际情况对目标 进行定期考察 14360 度绩效考核度绩效考核 也称为多方人员共同考核法 是指被评估者的绩效不只是由他的上级 主管予以评估 同时还应由他的下属同事 以及客户 分别从不同的立场好角度加以评估 15 协调协调 就是正确处理组织内的各种关系 为组织正常运转创造良好的条件和环境 促进 组织目标的实现 因此 从一定意义上来说人力资源管理者的任务就是协调关系 协调如 同 润滑剂 是组织凝集力的源泉之一 16 信息沟通信息沟通 是指人与人之间的交流 即通过两个或者更多的人之间进行关于事实 思想 意见和感情等方面的交流来取得相互之间的了解 以及建立良好的人际关系 17 双向沟通双向沟通 知信息发送者与接收者之间的地位不断发生变化 信息在两者之间反复变换 传递方向 18 激励激励 就是激发 鼓励的意思 就是利用某利外部诱因 调动人和积极性和创造性 是 人有一股内在动力 向 所期望的目标前进的心理过程 19 基本薪酬基本薪酬 也称工资 是员工收入中比较固定的部分 它常常由员工的基础工资 职务 工资 工龄工资构成 是企业人工费用中德成本性支出 其中 基础工资保证员工维持最 低的生活水平 职务 技能工资根据员工的职务和技能情况发放 是对员工劳动力价值的 认可方式 是劳动力商品交易结果 工龄工资在许多企业中十分盛行 它以员工为企业工 作时间的长短为依据一般认为 工龄长意味着积累了较多企业工作经验 从而有着更高的 劳动力价值 有的企业为例留住员工 特别强调工龄工资的作用 20 管理诀窍管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划 组织 执行 控制及评价的能力与技巧 不论这职务是生产性 技术性 营销性 后勤性还是行政性的 都需要这种能力 人际关系技巧 指该职务所需要的激励沟通协调 培养 关系处理等方面主动而活跃的活 动技巧 21 思维环境思维环境 这特定环境对职务占有思维所设的限制的松紧 几乎从一切都按既定规则办 的第一级 到只做到了含混规定的第八级 此成分共分为八个等级 22 质量圈质量圈 在工作时间内定期集会以讨论改善产品质量 提高效果 增强士气的工作团体 质量圈产生于日本 被认为是促进日本经济增长的重要原因之一 目前许多欧美企业也采 用质量圈予以调动工人的积极性 有的企业收到了良好的效果 23 企业再造企业再造 又称业务流程重组 指将组织的作业流程 作根本的重新思考与彻底翻新 以便在成本 品质服务于速度上获得戏剧化的改善 摆脱以往陈旧的流程框架 简答题简答题 1 简述人力资源的特点简述人力资源的特点 企业人力资源依附于员工个体的存在 以员工的工作能力为内容 其作用的发挥体现在员工的工作绩效上 因此 人力资源同企业拥有的其他资源相比 具 有其特殊性 1 人力资源的时效性 2 人力资源的能动性 3 人力资源的可塑造性 4 人力资源的组合性 5 人力资源的约束性 6 人力资源的创造性和破坏性 2 简述美国人力资源管理的特点简述美国人力资源管理的特点 美国的人力资源管理在上世纪末本世纪初形成的 至今仍 是美国企业最显著地特征 它是资本主义大规模生产的典范 1 人力资源配置上 主要 依赖外部劳动市场 2 人力资源管理上 实现最高度专业化和制度化 3 人力资源使用 上 采取多口进入和快速提拔 4 人力资源激励上 以物质刺激为主 5 国际化 全球 化人力资源管理的观念 3 简述日本人力资源管理的特点简述日本人力资源管理的特点 1 人力资源配置上 主要依靠内部培训 2 人力资 源管理上 具有感情式色彩 3 人力资源使用上 采取有限入口和内部提拔 4 人力资 源激励上 以精神激励为主 5 终身就业制和年功序列制 4 简述简述 SWOT 分析法的主要内容分析法的主要内容 SWOT 分析法 自我诊断方法 是一种能较客观而准确 的分析和研究一个单位现实情况的方法 1 SWOT 的含义 SWOT 四个英文字母意思分 别为 S 强势 优势 W 弱势 劣势 O 机会 机遇 T 威胁 对手 从整体上看 SWTO 可 以分为两部分 第一部分为 SW 主要用来分析内部条件 第二部分为 OT 主要用来分析外 部条件 另外 每一个单项如 S 可以分为外部因素和内部因素 这样就可以情况有一个较 完整的概念了 2 具体实施步骤 了解单位目前的具体情况 进行分析 总结并制定具 体发展措施 5 简述制定人力资源计划的程序简述制定人力资源计划的程序 是一个从收集信息 分析问题到找出问题解决办法并加 以实施的过程 这一过程大致包括五个环节 1 组织的总体发展战略是制定人力资源的 基础 2 分析企业现有的人力资源状况 3 预测企业人力资源需求和供给 4 制定人力 资源总体计划和各项职能计划 5 对人力资源计划工作进行调控和评估 6 简述工作分析的步骤简述工作分析的步骤 1 明确工作分析的目的 2 确定工作分析工作的负责人 3 设计工作分析的样本 4 分析收集的信息 5 编写工作说明书和工作规范 7 简述工作分析的方法简述工作分析的方法 工作分析需要相应的方法忽然技术 大致可以分为定性分析和定 量分析两大类 1 定性分析定性分析 1 观察法 观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具 观察员共的实际工作情况 2 面谈法 面谈法也称访谈法 要求经理或人力资源专家访 问各个工作场所 并与承担各项职务的员工交谈 在进行现场访谈时通常采用一种标准的 访谈表来记录有关的信息 3 工作日志 就是有员工在每天的工作结束之后记下工作的各 种细节 由此来了解工作的性质 工作日志的要点是为了避免员工遗忘 工作细节的记录 应该及时 2 定量分析定量分析 1 职务分析问卷法 此方法侧重于分析人的行为 以对人员行 为定向的工作要素的统计分析为基础 2 管理岗位描述问卷法 管理岗位描述问卷法与职 务分析问卷法非常相似 包括 208 个用来描述管理人员工作的问题 8 简述工作设计的方法简述工作设计的方法 1 工作轮换 2 工作扩大化 3 参与管理 1 出现问题 如 产品质量问题 次品率问题 俩个部门之间工作协调问题等 2 分析问题 参与者对问题 相关的信息加以整理和分析 找出相关的原因 在这个过程中 强调发挥众人的智慧使之 真正主动参与 3 提出方案 经过分析 讨论 由质量圈成员提出解决的方法和措施 4 决策层对解决方案审查并决定是否采纳 4 工作丰富化 9 简述员工招聘的程序简述员工招聘的程序 1 制定人力资源的计划 2 用人部门通知人力资源部门职位 空缺的情况 3 人力资源招聘人员和经理审阅职务和资格要求 4 检查企业内部提升和 职业委派的情况 5 发现要雇用的外部人员 6 选拔过程 7 后续措施和评估及时反馈 到人力资源部门 10 简述绩效评估的原则简述绩效评估的原则 绩效评估要取得好的效果 必须建立系统化 制度化 规范化的管理体系 并在各项评估 中遵循以上原则 1 系统和规范原则 进行有效的绩效管理 必须建立相应的考核制度 体系 只有建立了合理的相对稳定的制度 有了操作的依据 才能使得绩效管理维持完整 地开展下去 才能为 企业上下所认同和执行 2 全面性和合理性 绩效是由多个因素共 同作用形成的 绩效本身也表现为多种形式 要求在设计考核项目的同时 必须全面分析 员工行为为及工作成果的特点 找出与紧密相关的各种因素 并予以统一处理 3 统一 性和具体性 进行绩效评估必须注意 三公 的要求 即公正 公开 公认 一方面 考 评标准本质上应该是统一的 不偏不倚 另一方面 又必须对不同的职务和员工设计针对 性的考评项目 4 实用性和操作性 绩效管理的办法应是明确的 便于使用的 评估项 目应该分解为一个个可以具体度量的指标 11 简述协调的作用简述协调的作用 1 使个人目标与组织目标一致 促进组织目标的实现 2 解决冲突 协调合作 人与人之间 人与组织之间 组织与组织之间的矛盾 冲突 是不可避免的 并且这种矛盾和冲突如果积累下去就会由缓和变到激烈 由一般形 式发展到极端形式 3 提高组织效率 12 简述冲突的主要来源简述冲突的主要来源 冲突产生的来源有三方面 沟通因素 结构因素和个体行为因素 一 沟通因素 管理者们把大多数冲突归因于组织沟通不良 完善的沟通可以使受讯者能把发讯者的信 息理解得 毫无差错 但这样完善沟通几乎没有 由于这一缺憾 在沟通过程中有许多误解 的时候 虽然 由不成功的沟通引起的冲突不同于本质上对立的冲突 但它仍然有着强大 的影响力 二 结构因素 1 规模 2 参与 3 角色冲突 4 奖酬制度如果奖酬 制度是这样的形式 即一方多得报酬必然使得另一方少得报酬 5 资源的有限性 6 权力 13 如何理解激励的含义如何理解激励的含义 激励就是激发 鼓励的意思 就是利用某种外部诱因 调动人的积极性和创造性 使人有 一股内在动力 向所期望的目标前进的心理过程 激励的含义可以从以下几个方面理解 1 激励有一定的被激励对象 2 激励是研究人的行为是由什么激发的并赋予活力的 3 是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向去的 4 这些行为如何能保持与延续 这个问题的考虑不仅要这眼于人的内在因素 而且要 分析环境中哪些外在因素对这些行为作出反应 从而影响行为内驱力的强度及行为 活力的发散方向 或怎样为行为导向 14 简述期望理论对现实的指导意义简述期望理论对现实的指导意义 1 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施 而应当抓多数被组织成为效价最大的激励措施 2 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值 如果每月的奖励多少不仅意味着 当的收入状况 而且与年终分配 工资调级和或得先进员工称号挂钩 则将大大增大效价 的综合值 3 适当加大不同人实际所得效价的差值 加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差 值 如只奖不罚与奖励效果不大一样 4 适当控制概率和实际概率 期望概率既不是越大越好 也不是越小越好 关键要适当 当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折 而期望概率太小时又会减小某一目标的 激发力量 实际概率最好大于平均的个人期望概率 使大多数人受益 15 简述财务报酬与非财务的主要内容简述财务报酬与非财务的主要内容 从某种意义上说 报酬是以上的吸引力和酬劳数量级别为基础在企业之间进行人员配置 的一种机制 为了雇佣和保持所需要的员工 企业就必须在几种类型的报酬方面 具有说 得过去的竞争力 报酬可以是有形的也可以无形的 一 财务报酬包括 1 固定性质的薪酬有基本酬金 住宿津贴 交通津贴 膳食津贴 2 变动性质的薪酬有小费 奖金 加班津贴 年终奖 利润分红 3 作为留才及长期奖励性质的酬薪有员工优惠认股方案和股票选择权 4 福利及保障有 弹性福利计划 保险福利 医疗福利 退休计划 教育及培训津贴 特别税务处理 弹性上班时间 有薪假期 文娱康乐及员工康乐会所 二 非财务报酬报括 工作本身 权力 工作环境 使命感 16 简述股票期权的作用简述股票期权的作用 1 薪酬激励作用 实施股票期权企业 经营有成效 其股票价格就会上涨 这样 企业 的经理人就可以行使股票期权所赋予的权力 以规定的较低的价格购买一定数量的企业股 票 从中获得可观的收益 通常 作为长期薪酬的主要部分 股票期权的收益有可能比年 薪多得多 激励程度也大得多 2 所有权的激励 当企业的经理人员行使股票期权权力购买了企业的股票之后 他们就 成为企业的股东 这就使他们以所有者的身份 关注企业的资产保值增值 关注企业发展 3 降低企业的现金流出 使企业可以不用支付高昂的薪金 以降低成本 17 简述跨国公司报酬政策的特点简述跨国公司报酬政策的特点 1 能吸引全球各地的优秀人才 2 利用报酬政策引导职员的行为决策 使他们的行为与公司的战略需要项相一致 3 作为行为导向的报酬政策应与公司文化对职工行为的影响同方面 4 有助于国外子公司之间及母公司和国外子公司之间的转移 18 简述五项修炼技能的内容简述五项修炼技能的内容 彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能即 1 系统思考 系统思考是为了看见事物的整体 进行系统思考一要有系统的观点 二要 有动态观点 2 超越自我 超越自我既是指组织要超越自我 又是指组织中德个人也要超越自我 3 改变心智模式 不同的人 对不同事物的看法不同 是因为他们的心智模式不同 而 改变心智模式的办法是 一要反思自己的心智模式 二要探询他人的心智模式 从自己与 别人的心智模式的比较重完善自己的心智模式 4 建立共同愿景 愿景是指对未来的愿望 景象和意向 5 团队学习 团队学习是发展员工与团体的合作关系 使每个人的力量能够通过集体得 以实现 论述题论述题 1 试述人力资源投资的作用试述人力资源投资的作用 答 在知识经济条件下 人们更需要经过专门的知识和技能 的教育训练 才能掌握与现代生产资源相结合的能力 其作用如下 1 人力资源投资人力资源投资 体现 着社会中科技人员 企业家和经理阶层 熟练工人队伍的壮大 从而推动着产业结构不断 更新 使经济社会充满活力 2 人力资源投资能够提高经济活动的效益 人力资源投资能够提高经济活动的效益 人们通过教育 训练 不仅能够提高人们对自然的认识和改造能力 而且能够提高人们对社会的认识和改 造能力 从而获得相应的效益 3 对人力资源投资有助于人口数量 减少人口规模过大 对生存环境造成的压力 提高人的整体素质 使人类社会不断进步 2 试论述美日两国人力资源管理不同的原因试论述美日两国人力资源管理不同的原因 美日两国人力资源管理存在着差异 产生差 异的原因主要有以下 3 方面 1 企业管理哲学 企业管理哲学美国企业管理哲学强调短暂的业绩效果 很 少考虑到雇主与员工之间的感情或忠诚问题 日本管理则学就不同 企业被视为像家庭一 样 是员工尽忠的地方 企业也不会随便开除员工 纵观美日人力资源管理则学的不同 两者都强调生产业绩 不同之处美国企业重视短期结果 日本企业重视长期结果 此外 美 国企业是也外在劳动市场来调节企业内人力资源的需要 2 社会文化对人力资源管理哲 社会文化对人力资源管理哲 学的影响学的影响美日的人力资源管理哲学的形成 主要是受到当地文化和社会文化结构的影响 而社会文化和结构又受到本国的历史和生态 地理环境所响 3 社会结构对人事管理哲 社会结构对人事管理哲 学的影响 学的影响 在社会结构方面 可从人与人之间的关系和企业之间的关系来分析 在美国社 会人与人之间的关系基本平等 日本的社会则不同 人与人的关系在团体里划分的十分精 细 老年人比年轻人受尊重 男比女受尊重等 因此企业与企业之间多有高低之分 并且 互相依靠 在这种制度下终身雇佣制才可有弹性的进行 美日人力资源管理制度由于社会 文化和社会结构的不同 以至出现不同的人力资源管理哲学 美国企业以外在劳动力市场 为主导导向 日本企业则以内在劳动力市场为导向 因为哲学的不同 所产生的人力资源 管理制度也不同 人力资源管理制度没有绝对的好与坏 最重要的是适合当地的社会需要 另外各度之间彼此配合 以发挥人力资源管理制度的功能 3 试述人力资源计划的作用试述人力资源计划的作用 答 1 使企业保持人资源供给与需求的动态平衡 促进企业 经营发展 2 使企业更好地控制劳动力成本 3 更好地满足员工的需求和调动员工的工作积极性与创造性 4 影响企业人事政策的制定 5 使人力资源管理活动有序化 4 试述影响人力资源计划的因素试述影响人力资源计划的因素 答 1 企业目标和策略的制定 2 对外在劳动力市场 的了解 3 高层主管的参与支持 4 员工素质的提高 5 人力资源管理体系的配合 5 试述人力资源供求平衡的方法试述人力资源供求平衡的方法 答 1 人力资源供给不足的平衡方法 a 培训进行新的 工作设计 采取补偿政策或福利措施等 b 增加员工的数量 C 使组织内部的人员晋升和 调任以补充那些空缺的职位 2 人力资源供给过剩时的平衡方法 6 论述员工培训的含义 重要意义和作用论述员工培训的含义 重要意义和作用 一 员工的含义 员工培训是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上 有计划地组织 员工从事学习和训练 提高员工的知识技能 改善员工的工作态度 激发员工的创新意识 使员工能胜任本职工作的人力资源管理的活动 二 培训的重要意义 1 培训能使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解 能培养和增强员工对企业的 认同感 2 培训能使员工了解岗位的要求 通过提高员工各个方面的职业素养和专业技术 水平 这到认知资格的要求 使个人和企业都有益 3 在企业准备推行变革时 培训可以 有效的促进员工观念转变 同时也能提高员工的相关技能 以适应变革的要求 4 培训具 有激励性 员工经过培训后 他们会主动应用所学到的新技能 提高个人和公司的绩效 三 培训的作用 1 培训对企业的作用 1 增强企业的竞争力 2 振作企业士气 3 留住企业宝贵的人 才 4 提高工作效率 5 灵活面对变化的环境 2 培训对个人的作用 1 增长知识 2 更深刻的认识自己的工作角色 3 有助于职业生涯的发展 7 试论述企业如何制定培训计划试论述企业如何制定培训计划 一般包括以下内容 一 制定培训目标 根据目标设置理论 企业应该使被培训者采纳或认同培训目标 设 置目标的达到要有一定的难度 同时为了便于对培训结果进行评价 目标应该易于衡量 二 确定培训对象 企业培训的对象可以分为两大类 新进入企业的员工和现有的员工 新员工培训主要指职前培训 其目标的是使新员工尽快的适应组织的员工环境和熟悉组织 文化 这是新员工进入群体过程的需要 企业现有的员工又可以分类 操作人员 管理人 员和决策人员 三 设计培训内容 根据培训的具体需要和目标 组织确定目标的培训日程安排和具体 的培训内容 如管理技能 计算机技能 客户关系 销售技巧等 运用一定的方法 将培 训内容具体表现出来 四 确定培训方式 根据培训目标和培训内容 在条件许可的范围内 确定最可行的培 训方式 包括选择培训的具体技能 讲授法 研讨法 案例研究 行为示范 工作轮换 角色扮演 管理游戏 现场观摩等 五 制定控制措施 通过签名到登记 例会汇报 流动检查等控制手段 监督培训工作 的开展 以保证培训的有效性 六 决定评估方式 对不同的培训目标 培训内容 培训方式 采取不同的培训评估方 法 例如 受训人员的工作表现评估 培训内容的专门检测 对培训前后工作状况的比较 分析报告等 8 论述绩效评估的主体论述绩效评估的主体 绩效评估由谁具体操作 无非是五类人 即被考评者本人 上接上级 所管理的下级 同 级同事 外界评估专家 一 员工本人对自己进行评估 在企业人力资源管理中有重要的意义 自我评估有利于 员工对企业评估的认同 减少评估者的逆反心理 增强员工参与意识 有利于员工明确自 己的长处和短处 加强自我开发 能够在评估中不断总结经验 从而改进工作方法 不过 调查显示员工自我评价一般比他人评价高 很少会有自我贬低 容易形成极端分布 因此 这种方法不可单独进行 尤其在结果处理时 必须运用强制分布手段加以调整 二 上级主管 绩效评估大都是由上级主管进行或参与进行的 企业通常在制定上规定上级主管对于下级 拥有考核评估的责任和权力 上级主管对下属的工作最熟悉 可以把握考核的重点及关键 主管的考核权与他们拥有的奖励或惩罚下属都是相应的 三 下级人员 由员工下属对员工进行评价 尤其是对其领导能力 沟通能力等方面的评价 往往具有很 强的针对性 但员工由于顾虑上级的态度及反应 也可能不会反映真实情况 为了解决这 一问题 应当由专门的部门进行组织评估 避免因评估结果而使员工今后在工作中受到打 击报复 四 同级同事 同级同事进行的评价 在某些方面有特殊作用 如工作方式和工作态度 同级之间在一起 共事 沟通较多 彼此之间理解更多的工作和行为的有效信息 不过同级评估时 有时可 能因为私人关系而产生感情偏差 出现 轮流坐庄 或得奖励或避免惩罚的 不负责任的行 为 五 外请评估专家 外请人员具有较强的专业技能 同被评估者之间没有利害关系 因而评估比较客观公正 评估结果也容易为广大被评估者认同 但是外请评估专家进行评估成本较高 而且对于专 业性很强的内容 专家也许是外行 9 论述激励在人力资源管理中的重要