企业人力资源管理基础知识(管理心理与组织行为)

第四章第四章 管理心理与组织行为管理心理与组织行为 第一节第一节 个体心理与行为分析个体心理与行为分析 一 个体差异 个体差异 个体在成长过程中 受遗传及环境的交互影响 使不同个体之间在身心特征上显示 出的彼此不相同的现象 一 员工的能力与人格 1 能力差异 定义 能力 ability 是从事各种活动所必须的 且影响活动效率和效果的心理特征 能力是指人们顺利完成某种活动所必需具备的个性心理特征 只有顺利的完成某种活动所 必需的个性心理特征 才成为能力 能力是保证一个人顺利的完成某种活动的必要条件 但不是唯一的条件 因为顺利的完成 某种活动所需要的条件是多方面 实际能力与潜在能力 实际能力即 所能为者 是个人在行为上所表现出的能力 成就 潜在能力即 可能为者 是个人将来有机会学习时 可在行为上表现出的能力 性 向 一般能力和特殊能力 能力通常可划分为一般能力和特殊能力 一般能力又称为普通能力 指大多数活动所共同需 要的能力 观察力 记忆力 思维力 想象力 注意力都是一般能力 特殊能力又称为专门 能力 指为完成某项专门活动所必需具备的能力 2 人格差异 Personality 一般都会被译作 性格 心理学学界则把它译为 人格 人格 不单 包括性格 还包括 自我观念等等 准确来说 人格 是指一个人一致的行为特征的群 集 人格是指一个人在社会化过程中形成和发展的思想 情感及行为的特有综合模式 这个模 式包括了个体独具的 稳定而统一的各种特质或特点的总体 人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和 人格是决定人们的心理行为上的共性和差异性的一套稳定的倾向和特点 他们在时间上是 连续的 不能简单理解为一时的社会和心理压力的结果 迈迪 人格只有差异之别 而绝无高低之分 3 人格特质与工作绩效 大五人格特质模型 20 世纪 80 年代以来 人格研究者们在人格描述模式上达成了比较一致的共识 提出了人 格五因素模式 被称为 大五人格 或五因素模型 这五大因素分别是 内 外向 E 因素 神经质 或称情绪稳定性 N 因素 宜人型 A 因素 责任性 C 因素 与开放性 O 因素 绩效 绩效从语言学的角度来看 绩效包含有成绩和效益的意思 包括个人绩效和组织绩效两个 方面 用在经济管理活动方面 是指社会经济管理活动的结果和成效 用在人力资源管理 方面 是指主体行为或者结果中的投入产出比 绩效与人格 能力的相关研究结论 一般情况下 能力越强 绩效越高 责任感与工作绩效有最强的正相关 高外向的人容易获得管理和商业上的成功 高情绪稳定性的人更容易在压力环境中提高效率 高宜人性的人更能有效处理客户关系 解决冲突 高开放性的人更容易精通工作 做出决策 二 员工态度 1 态度分析 态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向 0805 单 它是外 界刺激与个体行为之间的中介因素 是 行为的准备 态度直接显示出个体的中心价值 和自我意向 态度很重要 因为它会影响到行为 2 工作满意度 工作满意度指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度 影响工作满意度的 5 个因素 富有挑战性的工作 公平的报酬 支持性的工作环境 融洽 的人际关系 个人特征与工作的匹配 0711 多 当员工的行为不受外在因素的限制时 工作满意度才可能导致生产效率的提高 3 组织承诺 P101 组织承诺的概念 组织承诺是一种态度 通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈愿望 愿意做 出较多的努力来代表组织 对于组织的价值观和目标的明确信任和接受 最早提出组织承诺的是贝克尔 组织承诺的三种形式 阿伦和梅耶 感情承诺 员工对组织忠诚和努力工作是由于深厚的感情 继续承诺 为不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇 规范承诺 由于长期形成的社会责任感和社会规范的约束 组织承诺研究的意义 培养组织承诺 培养忠诚度 研究表明 组织承诺与缺勤率及流动率成负相关 0711 单 三 员工的知觉和归因 1 知觉 感觉 感觉 人的感官对对象刺激的直接反应 知觉 知觉 对感觉的加工 对刺激选择 加工 解释的过程 知觉 事实 2 社会知觉 社会知觉 个体对其他个体的知觉 及如何判断认识他人错觉产生原因 错觉产生的原因 0705 多 首因效应 最先印象对人的知觉产生的强烈影响 0705 单 第一印象 光环效应 当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后 人们就倾向于据此推断其他方面 的特性 0711 单 0911 单 一好百好 漂亮 的作用 投射效应 在知觉他人时 知觉者以为他人也具备与自己相似的特性 这种把自己的特点归 因到他人身上的倾向成为投射 推己及人 对比效应 在两个火两个以上的人进行知觉时 人们会不自觉地在他们之间进行对比 人比人 气死人 刻板印象 对某个群体形成一种概括而固定的看法后 会据此去判断这个群体的每个成员的 特征 以偏概全 3 归因 含义 利用有关的信息资料对人的行为进行分析 推断人某种行为的原因的过程 分类 角度类别内容 内因 可控的因素 0805 单 人格 品质 情绪 心境 能力 需要A 外因 外部因素环境 机遇 工作特点难度 他人配合程度 稳因 不易变化能力 人格 品质 法律 制度B 非稳因情绪 环境 机遇 努力程度 意义 对人的以后行为的预测 归因失真 自利性 善有善报 恶有恶报 二 工作动机的理论与应用 一 人的多重需要与组织的报酬形式 P105 表 4 2 多选题 动机是推动人从事某种活动 并朝一个方向前进的内部动力 是为实现一定目的而行动的 原因 动机是个体的内在过程 行为是这种内在过程的表现 引起动机的内在条件是需要 引起动机的外在条件是诱因 驱使有机体产生一定行为的外 部因素成为诱因 凡是个体趋向诱因而得到满足时 这种诱因成为正诱因 凡是个体因逃 离或躲避诱因而得到满足时 这种诱因成为负诱因 留人 激励人的最核心方式 报酬 报酬是否合理有效取决于能否满足员工的动机和需要 社会性心理动机与组织管理和工作行为的相关性更高 马斯洛的需求理论使管理者意识到工作中的员工有着多种需要 赫兹伯格的双因素理论对工作内容的重要性给予了很高的关注 二 组织公正与报酬分配 组织报酬分配的公平性 分配公平 程序公平 互动公平 0705 多 1 分配公平 公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则 2008 年 5 月考试助单选题 2 程序公平 员工对组织报酬分配有两种公平感 一是如上所述的在报酬分配结果上的公平 另一种公 平感是指员工所感觉到的报酬结果的决定方式的公平性 即程序公平 程序公平的观点应用到组织情境中 1980 年 莱文泽尔 Leventhal 提出了保证程序公 平的 6 项标准 一致性规则 避免偏见规则 准确性规则 可修正规则 代表性规则 道 德与伦理规则 3 互动公平 分配结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正 互动公平是指分配结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正 互动公平也影响结果公正 报酬分配结果公平和程序公平是相互影响的 通常当人们认为分配公平时 会觉得导 致这种结果的程序是公平的 不论程序如何 人们总会把获得的高水平的薪酬 结果 视为是公平的 但是把较低水平的薪酬也看成是公平的 则只有在使用了公平的程序 后才有可能 许多研究认为 程序公平 比 分配公平 更具有持续效应 公平理论的研究直接与薪酬奖金设计有关 进行公平分配的优先顺序 结果发现 绩效率已经被广泛地接受 政治率作用很大 需要率排在绩效率和政治率后 相对来说 资历率 学历率 年轻率作用较小 努力 率作用居中 可能被看成一种态度 与贡献有关 三 期望理论与绩效薪资 第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是弗洛姆 绩效薪资的最大特点在于 它不是根据工作时间或工作资历来决定的 而是由个人或群体 或组织的绩效水平决定的 绩效薪资不在乎头衔的大小 只依赖贡献的多少 三 员工的学习和行为管理 1 员工的学习 强化的学习 1 强化的学习法则 强化原则 惩罚原则 消退原则 第一个对学习中的强化做出理论分析的 心理学家爱德华 桑代克 2008 年 11 月单选题 2 有效的行为管理的黄金法则是 为了改变行为 学习 我们应付出不懈的努力去强化而不 是惩罚 认知学习理论 强调认知结构和内部心理表象 社会学习理论 创始人是班杜拉 模仿 观察 耳濡目染 3 如何产生观察学习及其效果的建议 榜样所表现的行为要有明确的后果 即受到了奖励 学习者对榜样持有正面的 认可的态度 榜样与学习者在人格特质上有相似之处 学习者学习榜样的行为能得到外部的或者自我的强化 学习的行为既能看得懂又力所能及 2 员工学习与组织行为矫正 4 组织行为矫正模型是建立在强化原则的基础上的 具体步骤 识别和确认关键行为 何为关键 其一能否被测量 其二是否对绩效有重大影响 进行基线测量 做功能性分析 干预行为 正性强化是改变员工行为的更为有效的方式 第二节第二节 工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为 一 工作团队的动力 一 工作团队有效理论 P113 1 工作团队 任务取向明显 共同目标 成员的相互依赖性 有互补技能 游戏规则 绩效 1 1 2 2 团队的有效性由 4 个要素构成 绩效 成员满意度 团队学习 团队生存 改进和适应变化 着的环境的能力 外人的满意度 0805 多 二 团队的动力因素分析 3 团队过程的主要范畴是 沟通 影响 任务和维护的职能 决策 冲突 氛围和情绪问题 4 任务和维护的职能 团队的任务职能帮助团队成员设定团队议事日程 让团队始终瞄准目标 而维护的职能则关注人际关系 5 团队可以演变成两种氛围 一种是支持性的信任的团队氛围 一种是紧张的防卫性的氛围 二 群体决策与人际沟通 一 群体决策 群体决策的优缺点 0711 多 1 更为丰富和全面的信息 2 更多不同的决策方案 3 增加决策的可接受性 4 增加决策过程的民主性 5 耗费更多时间 6 从众心理 7 由少数人控制 产生个人主义倾向 8 决策结果责任不清 影响群体决策的群体因素 1 多样性 增加交流难度 2 熟悉度 当人际关系比绩效任务重要时 3 认知能力 与决策任务有关 4 成员的决策能力 决策能力与群体规模 5 参与决策的平等性 增加交流和多角度认知 有利于提高决策水平 6 群体规模 人数参与程度 人数与决策的可靠程度 7 决策规则 多数原则与一致原则 个体决策和群体决策谁优谁劣 主要取决于 要解决问题的性质 要取得的决策效果 人际关系的发展阶段 第一阶段 选择或定向阶段 第二阶段 试验和探索阶段 许多人际关系都停留在这一阶段 第三阶段 加强阶段 第四阶段 融合阶段 达到这一阶段的人通常是最好的朋友 恋人或者父母和孩子 第五阶段 盟约阶段 处于这一阶段的人 任何一方想脱离这种关系都比较困难 个人沟通风格的类型 自我克制型 自我保护型 自我暴露型 自我实现型 第三节第三节 领导行为及其理论领导行为及其理论 一 领导的活动与角色 领导者与被领导者 领导包含着 影响 的含义 经理角色 人际关系 信息 决策 二 领导特质 风格及其权变因素 一 领导者的特质 特质 内驱力 自信心 创造性 领导动机 高水平的灵活性 领导魅力的特征 7 个 P124 自信 远见 有清楚表达目标的能力 对目标的坚定信念 行为不循规蹈矩 是变革的代言人 对环境敏感 2008 年 11 月多选题 二 领导的行为和风格 领导行为风格 关怀维度和结构维度均高的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度 1 关怀维度 指的是领导者尊重和关心下属的看法和情感 更愿意与下属建立相互 信任的工作关系 关怀的行为表现为 帮助下属解决个人问题 友善而平易近人 待 人公平 十分关心下属的生活 健康 工作满意感等问题 2 结构维度 指的是领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色 以完成组织 目标 这样的行为包括 向下属分派具体任务 规定工作绩效标准 强调工作期限 明确职责和关系 建立信息沟通的途径等 费德勒的权变模型 在 20 世纪 50 年代提出第一个综合的权变模型 认为领导者存在两种典型风格 关系取向 和 工作取向 领导行为有效性的关键 1 领导者与被领导者的关系 2 任务结构 3 领导者的职权 领导风格与情境的匹配 在非常有利和非常不利的情境下 工作取向 的领导会比 关系取向 的领导更为有效 关系取向 的领导在中等有利的情境中工作绩效会 更好 领导情境理论 把下属作为权变的变量 认为下属的成熟水平时选择领导风格的依赖条件 领导情境理论同其他领导行为理论一样 也把领导的行为方式按 关心人 和 关心 工作 两个维度划分成 4 种类型的领导方式 高关系 低工作的参与式 低关系 高 工作的命令式 高关系 高工作的推销式 低关系 低工作的授权式 选择领导方式的权变因素 被领导者的成熟度 在领导情境理论中主要包括两个方 面的内容 1 工作成熟度 指被领导者的知识技能 2 心理成熟度 指工作的意 愿和动机 0805 单 路径 目标理论 P126 127 路径 目标理论是加拿大多伦多大学伊万斯 M G Evans 提出 后由豪斯 R J House 开发确立的 它是最受推崇的理论之一 这一理论采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度 观点 确定了 4 种领导行为 并同激励的期望理论相结合 认为领导者的主要任务是提供 必要的支持以帮助下属达到他们的目标 并确保他们的目标与群体和组织的目标相配合 协调一致 2007 年 5 月单选题 在这一权变理论中 4 种领导行为是 0805 单 1 指导型 结构维度 让下属明了对他的期望 以及完成工作的方法 程序和时间等 2 支持型 关系维度 对下属亲切友善 关心他们的需求 3 参与型 与下属共同磋商 在决策前充分考虑下属的建议 4 成就导向型 设定富有挑战性的目标 期望下属充分实现自己的最佳水平 参与模型 把领导行为风格与下属参与决策相联系 并在具体情境和工作结构下讨论如何选择领导方 式和参与决策的形式以及参与的程度 0711 单 0911 单 三 领导理论中的新观点 情商与领导效率 一 情商与领导效果 P128 领导者五个突出的情感智力因素 自我情绪认识能力 情绪控制力 自我激励 认知他人情绪的能力 处理人际关系的能力 领导替代论 领导的某些情境因素也许替代和阻碍了领导对下属的影响 领导可以通过下属来实现 人们可以自己领导自己 领导技能和职业发展计划 第四节第四节 人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术 一 心理测量的原理 心理测量与心理测验 心理测量 将人的智力 人格 兴趣 情绪等心理特征按一定规则表示成数字 并赋予这 些数字一定解释的过程 心理测验 是心理测量的工具 测量一个行为样本的系统工作 0705 单 心理测验的