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抢工工程经验分享 抢工经验分享 影响工期的因素与对策 赢得一个合理工期项目前期跟踪时向业主植入或引导一个合理工期 商务谈判时商定一个合理工期 全面了解现场状况 是谈工期的最好砝码 影响工期的因素与对策 谋定而动 策划到位小样先行 不返工就是最快的进度 一个紧凑有序的项目开始来自于策划 资源策划 工艺策划 节点策划 策划到位才能分解 最后才能集成 一个项目 场内场外同时生产 然后安装集成 这样的项目效率最高 做到这一步 前提是策划到位小样先行 否则 出现大返工就是灭顶之灾 影响工期的因素与对策 编制一个科学的计划合理划分工段 组织流水 至少提前20天的计划 每项工作都必须链接 专人负责每周实际进度 对影响关键线路或造成里程碑拖延的及时告警 真计划 真执行 真核查 真处罚 影响工期的因素与对策 设立里程碑 按时到站进度计划中一定要设立里程碑 里程碑是阶段性目标 玩过一个新干线游戏 里程碑就是一个个车站 要按时到站 上一站误点 下一站赶回来 影响工期的因素与对策 科学配置班组和供应商根据班组和供应商实力合理分配工段 争取做到每个平行标段都有独立的资源 客房100 120套为一个标段 公共区域5000 7000平米为一个标段 成品部件的供应一定不能集中 否则会形成瓶颈 影响工期的因素与对策 开好头 利用好第一个月进场展开要快速 与业主 总包等的沟通要主动 密集 深化设计 小样要快速到位 主要材料的经营 谈判 招标 采购要基本到位 基础材料不要拘泥账面资金 争取公司支持及时采购到位 影响工期的因素与对策 收好尾 地毯式搜查三遍 利用好最后一个月距竣工一个月的时候应该是工期80 实物量90阶段 这是一个矛盾汇聚的阶段 这是一个预言被验证的阶段 往往是眼看就要完工 可是就是做不完 小区经理要带队地毯式搜查实物量不到位的地方 缺陷部位 收头问题 然后贴纸条 倒排计划 责任到人 扁平管理 影响工期的因素与对策 及时发现业主真正能拍板 真正能推动工作的那个人 我们很多项目会遇到业主现场负责人 协调各方能力较弱 签证 变更等的确认工作推搪 迟滞 说明他的决策能力 或他的老板对他的授权 或信任不够 这是一定会影响工期的 我们必须想尽办法找出他身后能拍板的人 但是一定要注意处理得有艺术 影响工期的因素与对策 及时发现自己的瓶颈 墨菲定律 缘于美国一位名叫墨菲的上尉 他认为他的某位同事是个倒霉蛋 不经意说了句笑话 如果一件事情有可能被弄糟 让他去做就一定会弄糟 那个理由最多的人 是我们工作的瓶颈 掌握过程 掌握配套单位生产进度 要眼见为实 你相信的事最容易出错 影响工期的因素与对策 不要相信班组长的保证 一位香港项目主管跟我说过 他管工程只带眼睛不带耳朵 不要相信班组长的保证 如果他说放心好了 人马上加上来了 真实情况是一时找不到人 或再来10个人还要为他们租房子不合算 或者如果高价请10个人 现有的工人会要涨工资 如果他说保证不拖后腿 意思就是到时候完不成的原因一定是原材料或上到工序或涉及问题 影响工期的因素与对策 经营与工期的矛盾 设立底线 往往为了经营 我们会制造出不少麻烦 比如 设计变更 材料变更 施工范围变更 而由于业主迟迟未签证 我们有些工作不能展开 或由于业主资金拖延 我们必须放缓部分工作 我们必须在设立工期底线 到达底线时应该与业主摊牌 但是不管谈判成效如何 应该暂时放下这些矛盾 全力抢工 只要工期抢出来 在竣工移交前还可以再谈 影响工期的因素与对策 命运一定要掌握在自己手里 随时准备好备胎 不要把鸡蛋放在一个篮子里 所以不要只用一个班组 一家家具厂 一家石材厂 及时判断 当一个班组进度赶不上时 你骂他逼他不如切割他的工作量让其他班组分担 当所有班组都满负荷时 最好的办法是加入一个新生力量 军事上称 战略预备队 影响工期的因素与对策 壮士断腕的勇气 我们往往是输在患得患失 当发现一个班组 一家供应商 或一个配套单位能力或服务意识有问题 严重拖累项目进程时 我们应该冷静判断他是否在我们的监督下能改善 如果不能得到肯定答案的话 就要当断则断 立即换人 有可能会有损失 但是要有壮士断腕的勇气 影响工期的因素与对策 掌握业主的底线 不要被牵着鼻子走 往往业主都会在工期上留有余地 但是最后这些余地都是在业主牵着鼻子的状态下盲目赶工 而失去了最后一个有计划的总攻的机会 业主总是会说明天什么地方要赶出来 你集中所有人通宵加班 如果 这样做你一定会完蛋 应该是了解清楚业主的底线 实事求是地制定计划 再抢也不能乱 影响工期的因素与对策 因果 有善因 必有善果 一个项目按时完工是对之前所有工作的肯定 有可能轰轰烈烈