第06章 战略控制

elite chen 讲义 NAU 第第 1 页页 共共 17 页页 3 31 2020 第六章第六章 战战略控制略控制 本章属于重点章 主要从战略控制 企业经营业绩衡量 战略控制方法和变革管理四个方面 讲述了企业进行战略控制的内容 方法和途径 本章重点掌握的内容包括 1 战略控制及其相关内容 2 经营业绩衡量的相关内容 3 预算与预算控制 4 企业业绩衡量指标 5 平衡计分卡相关内容 6 战略变革的 有关内容 本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法 与教材其他章节联系紧密 共同 构成战略管理体系的完整内容 本章内容是对第二章和第三章战略分析 第四章战略选择 第五 章战略实施等内容的充分运用 并在此基础上将战略管理加深一步 同时 战略控制作为第七章 财务战略 第八章内部控制的铺垫 为以后的学习打下基础 因此 本章内容起着承接前后的过 渡作用 学习本章内容 对于整体把握教材的框架 从整体上理解战略管理 都有着极大的帮助 本章的考试题型主要为客观题和简答题 主要关注战略控制 经营业绩衡量 预算与预算控 制 企业业绩衡量指标 平衡计分卡和战略变革等部分 近年题型题量分析 单项选择题多项选择题简答题综合题合计 年度 题量分值题量分值题量分值题量分值题量分值 2009230 52 52 55 5 2010110 330 1551 69 20111111 一 战略控制过程一 战略控制过程 重点 重点 一 战略失效 战略失效的概 念 是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 导致战略失效 的原因 1 企业内部缺乏沟通 2 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻 3 战略 实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口 4 用人不当 主管人 员 作业人员不称职或玩忽职守 5 公司管理者决策错误 使战略目标本身存在严重 缺陷或错误 6 企业外部环境出现了较大变化 而现有战略一时难以适应等 早期失效 在战略实施初期 由于新战略还没有被全体员工理解和接受 或者战略实施者对新的环 境 工作还不适应 就有可能导致较高的早期失效率 偶然失效在战略实施过程中 偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效 这就是偶然失效 晚期失效 在战略推进一段时间之后 原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差 距会随着时间的推移变得越来越大 战略所依赖的基础就显得越来越糟 从而使失效率 大为提高 二 战略控制 战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围 elite chen 讲义 NAU 第第 2 页页 共共 17 页页 3 31 2020 战略控制和预算控制之间的差异 战略控制预算控制 期间比较长 从几年到十几年以上期间通常为一年以下 定性方法和定量方法定量方法 重点是内部和外部重点是内部 不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为 三 战略控制系统 战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映 程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指 标数目 构建战略控制系统时应考虑如下方面 链接性如果在重要机构之间架起沟通的桥梁 那么应以避免破坏的方式进行合作 多样性如果系统具有多样性 要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统 风险 高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利 在高风险的企业的战略控制系统中 需要包含较多性能标准 以便更容易地把可能存在的问题检测出来 变化能迅速地应对战略控制系统环境变化 竞争优势 为控制目标 要有目的地区分两个类型的业务 一是具有较弱竞争优势的业务 二是具有 较强竞争优势的业务 四 战略性业绩计量 战略性业绩计量的特征是 1 它重点关注长期的事项 对大多数企业而言可能是股东财富 2 它有助于识别战略成功的动因 如企业是如何长期创造股东价值 3 它通过企业提高业绩来支持企业学习 4 它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩 二 企业经营业绩的衡量 了解 二 企业经营业绩的衡量 了解 股东观 股东观认为企业应基于股东的利益而存在 如果没有股东投入的股本 企业将无法启动 如 果没有股东的再投入 企业将会停止运转 这就引出一个结论 即企业是为股东盈利的 因而应 该把股东回报率作为企业业绩的指标 股东回报率的计算由两部分组成 资本利得与股利 这是 基于市场的方法 这种方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑 会计反映的是企业过去的业绩 而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期 会计科目是用来记录交易的 而不是用于评价企业的战略地位 并不是所有的资产都能反映在财务报表上 债务政策是变化的 2 利益相关者观 企业的利益相关者包括企业的管理层 雇员 工会 客户 供应商 以及对企业具有影响力 的政府机构 每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性 他们会对企业做出相应的要 求 这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突 例如 家族企业的经理人要求高增长率 这样容易稀释现有股东的控制权 这与家族企业的股东更在乎企业的控制权相矛盾 其他常见的 利益冲突包括以下内容 1 为了企业的成长 企业必须牺牲短期盈利 现金流和工资水平 2 如果企业新的发展需要通过股权融资或债权融资获取资金 则可能要牺牲财务的独立性 3 公有制企业要求管理层具有很强的责任心 elite chen 讲义 NAU 第第 3 页页 共共 17 页页 3 31 2020 对于如何衡量企业的业绩 利益相关者观不同于股东观 利益相关者观认为 企业是为所有 利益相关者的利益而存在的 这种观点涉及更为复杂的衡量问题 例题1 单选题 以下选项中 能够导致战略的偶然失效的是 A 企业外部环境出现了较大变化 而现有战略一时难以适应 B 公司管理者决策错误 C 战略实施一段时间后 原先的预测与现实的发展之间的差距越来越大 D 内部沟通欠缺 新战略没有被全体员工接受 答案 A 解析 公司管理者决策错误使目标本身存在缺陷 不是偶然因素导致 战略实施一段时间 后 原先的预测与现实的发展之间的差距越来越大是晚期失效 内部沟通欠缺 新战略没有被全 体员工接受是早期失效 例题2 单选题 由于面临市场的巨变 MM公司制定了新的企业战略 且立刻投入实施 由于缺乏良好的企业内部沟通机制 这一做法极可能导致企业战略的 A 早期失效 B 中期失效 C 偶然失效 D 晚期失效 答案 A 解析 战略失效包括早期失效 偶然失效和晚期失效三种 早期失效是指在战略实施初期 由于新战略还没有被全体员工理解和接受 或者战略实施者对新的环境 工作还不适应 就有可 能导致较高的早期失效率 该企业由于沟通导致的问题使员工对于新战略的接受和认可程度有所 欠缺 容易导致早期失效 例题3 单选题 在具有较弱竞争优势的业务情况下 是成功的源泉 A 明确控制目标 B 市场定位 C 市场份额 D 市场区分度 答案 C 解析 在具有较弱竞争优势的业务情况下 市场份额或质量是成功的源泉 例题4 单选题 关键性成功要素 CSF 是对于企业的成功至关重要的少数 A 核心技术 B 关键产品 C 顾客 D 关键目标 答案 D 解析 关键性成功要素 CSF 是对于企业的成功至关重要的少数关键目标 例题5 单选题 关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息 以指导 的发展 A 企业管理 B 产品 C 信息系统 D 质量 答案 C 解析 关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息 以指导信息系统的 发展 例题6 多选题 下列选项中 能够导致战略失效的原因有 A 管理者决策失误 B 工作人员玩忽职守 C 企业内部缺乏沟通 D 信息传递不畅 答案 ABCD 解析 导致战略失效的原因有 企业内部缺乏沟通 战略实施过程中各种信息的传递和反 馈受阻 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口 用人不当 主管人 员 作业人员不称职或玩忽职守 公司管理者决策错误 使战略目标本身存在严重缺陷或错误 企业外部环境出现了较大变化 而现有战略一时难以适应等 例题7 多选题 以下选项中 属于战略控制的特点的有 A 控制期间通常比较长 B 通常在控制期结束之后采取纠正行为 C 控制的重点是内部 D 通常采用定性和定量结合的方法 elite chen 讲义 NAU 第第 4 页页 共共 17 页页 3 31 2020 答案 AD 解析 战略控制的特点是控制期间长 采用定性和定量方法 控制重点包含内部和外部 控制期间不断采取纠正行为 选项B C是预算控制的特点 例题8 多选题 战略控制系统包含 和奖励这些步骤 A 执行策略检查 B 根据企业的使命和目标 识别各个阶段业绩的里程碑 C 设定目标的实现层次 不需要专门定量 D 对战略过程的正式监控 答案 ABCD 解析 战略控制系统包括五个步骤 1 执行策略检查 2 根据企业的使命和目标 识别各个阶段业绩的里程碑 3 设定目标的实现层次 不需要专门定量 4 对战略过程的 正式监控 5 奖励 例题9 多选题 以下关于非正式控制的说法中正确的有 A 受到正式的监管 B 能够增强灵活性 C 能够减少官僚主义 D 能促进开放性的交流 答案 BCD 解析 非正式的控制不受正式的约束和监管 选项B C D都是非正式控制的优点 例题10 多选题 战略控制根据企业的使命和目标 识别各个阶段业绩的里程碑 以下属 于这些里程碑的特点的有 A 在标出关键性的成功因素之后识别出来 B 是长期目标的短期步骤 C 在标出关键性的成功因素之前识别出来 D 使管理者监视行动及结果 答案 ABD 解析 里程碑有以下三个特征 在标出关键性的成功因素之后识别出来 是长期目标的短 期步骤 使管理者监视行动及结果 例题11 多选题 战略控制系统的特点可以通过 两个方面来反映 A 程序的正式程度 B 系统的灵活性 C 能被识别的业绩评价指标数目 D 目标的可实现性 答案 AC 解析 战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映 程序的正式程度以及能被识别的业 绩评价指标数目 三 预算与预算控制三 预算与预算控制 重点 重点 一 预算的类型 增量预算 Incremental budgeting 新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制 在此基 础上增加相应的内容 零基预算 Zero based budgeting 这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用 零基 预算开始于 零基础 需要分析企业中每个部门的需求和成本 1 增量预算 优点 1 预算是稳定的 并且变化是循序渐进的 2 经理能够在一个稳定的基础上经营他们 的部门 3 系统相对容易操作和理解 4 遇到类似威胁的部门能够避免冲突 5 容 易实现协调预算 缺点 1 它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去 2 不能拥有启发新观点的 动力 3 没有降低成本的动力 4 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预 elite chen 讲义 NAU 第第 5 页页 共共 17 页页 3 31 2020 算 5 它可能过期 并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关 2 零基预算 优点 1 能够识别和去除不充分或者过时的行动 2 能够促进更为有效的资源分配 3 需 要广泛的参与 4 能够应对环境的变化 5 鼓励管理层寻找替代方法 缺点 1 它是一个复杂的耗费时间的过程 2 它可能强调短期利益而忽视长期目标 3 管 理团队可能缺乏必要的技能 例题1 简答题 2009年 乙公司为一家已成立两年的玩具生产商 有3名董事 董事们 一致认为 良好的公司治理非常重要 应当包括于每年年初为公司编制一个精准的预算 并根据 预算制定公司的战略 要求 1 判断乙公司董事的见解是否恰当 并简要说明一个理性的企业战略发展途径 2 简述两种编制预算的方法 答案 1 乙公司董事的见解不恰当 战略是站在企业整体的角度对企业长远的规划 而预算则 是提供了一个短期目标 就二者的关系而言 应该是先有战略 后有预算 预算是战略控制的方 法 是为实现战略服务的 而并不是根据预算制定公司的战略 理性的企业战略发展途径主要包括以下几个步骤 第一 进行企业评估 评估企业目前的经 营状况 以及未来的发展趋势 内部资源和能力 第二 确定使命和目标 第三 进行差距分析 即将预期业绩与管理层确定的战略目标相对比 如果预期业绩低于既定目标 就需要调整战略 第四 进行战略选择 第五 执行所选择的战略 从公司 业务单位和职能等不同层面上落实所 选择的战略 2 编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算 增量预算是指新的预算使用以前期间 的预算或者实际业绩作为基础来编制 在此基础上增加相应的内容 资源的分配是基于以前期间 的资源分配情况 这种方法并没有考虑具体情况的变化 这种预算关注财务结果 而不是定量的 业绩计量 并且和员工的业绩并无联系 零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用 零基预算开始于 零基础 需 要分析企业中每个部门的需求和成本 无论这种预算比以前的预算高还是低 都应当根据未来的 需求编制预算 例题2 单选题 2010年 甲公司是国内一家大型农业生产资料集团 近年来致力于推进 横向一体化和纵向一体化战略 以保持国内规模优势 甲公司对其各子公司实行预算管理 并通 常使用增量预算方式进行战略控制 子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行 2009 年9月 甲公司在化肥市场低迷时期 收购了乙化肥厂 甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理 和财务总监 并计划全面改变乙化肥厂的经营策略 2009年ll月 甲公司启动2010年度预算编审 工作 此时甲公司应要求乙化肥厂编制 A 增量预算 B 零基预算 C 动态预算 D 静态预算 答案 B 解析 该题目中的乙化肥厂属于全新的公司没有之前的预算基础可以利用 所以编制零基 预算 例题3 单选题 增量预算是指新的预算使用 或者实际业绩作为基础来编制 在此 基础上增加相应的内容 A 前期业绩 B 以前期间的预算 C 预计业绩 D 历史业绩 答案 B 解析 增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制 在此基 elite chen 讲义 NAU 第第 6 页页 共共 17 页页 3 31 2020 础上增加相应的内容 例题4 单选题 以下关于增量预算和零基预算的说法中正确的是 A 增量预算鼓励管理层寻找替代方法 B 零基预算是稳定的 并且变化是循序渐进的 C 增量预算需要广泛的参与 D 零基预算能够应对环境的变化 答案 D 解析 零基预算鼓励管理层寻找替代方法 增量预算是稳定的 并且变化是循序渐进的 零基预算需要广泛的参与 所以 选项A B C不正确 例题5 多选题 以下属于预算的作用的有 A 迫使生产部门向前看 B 整合不同部门的活动 C 激励员工提高业绩 D 提供绩效评估的手段 答案 BCD 解析 预算迫使管理层向前看 预算主要是管理层制定的 选项B C D均是预算的作用 例题6 多选题 以下属于增量预算的缺点的有 A 是一个复杂的耗费时间的过程 B 没有降低成本的动力 C 可能强调短期利益而忽视长期目标 D 不能拥有启发新观点的动力 答案 BD 解析 区分增量预算与零基预算各自的缺点 增量预算的缺点有 1 它假设经营活动 以及工作方式都以相同的方式继续下去 2 不能拥有启发新观点的动力 3 没有降低成本 的动力 4 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算 5 它可能过期 并且不 再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关 四 企业业绩衡量指标 了解 四 企业业绩衡量指标 了解 一 财务衡量指标 毛利率毛利 销售收入 资本报酬率 ROCE 息税前利润 占用的资本 100 每股盈余净利润 股票数量 每股股利股利 股数 市净率每股市价 每股净资产 股息率每股股利 100 每股市价 市盈率每股市价 每股盈余 流动比率流动资产 流动负债 速动比率 流动资产 存货 流动负债 存货周转期存货 365 销售成本 应收账款周转期应收账款借方余额 365 销售收入 应付账款周转期应付账款贷方余额 365 购买成本 负债率有息负债 股东权益 100 现金流量比率经营现金净流量 流动负债 非流动负债 二 非财务指标 非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法 可能产生于经营部门或者在经营部门使 用 以监控非财务方面的活动 提示 和传统的财务报告不同 非财务信息计量能够很快地提供给管理层 每班或者每日 每小时地上报 elite chen 讲义 NAU 第第 7 页页 共共 17 页页 3 31 2020 五 平衡计分卡业绩衡量方法五 平衡计分卡业绩衡量方法 重点 重点 一 平衡计分卡的定义 平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统 分配创新和建立适当的战略优势 和效率 使企业能够把特定的价值带给市场 从而最终实现更高的股东价值 二 平衡计分卡衡量的四个不同角度 平衡计分卡是一种平衡四个不同角度的衡量方法 它平衡了短期与长期业绩 外部与内部的 业绩 财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度 包括 财务角度 Financial 财务角度中包含了股东的价值 财务角度主要关注股东对企 业的看法 以及企业的财务目标 顾客角度 Customers 客户角度通常包括 定义目标市场和扩大关键细分市场的市 场份额 内部流程 Internal Process 业务流程角度包括一些驱动目标 它们能够使企业更加专注 于客户的满意度 并通过开发新产品和改善客户服务来提高 生产力 效率 产品周期与创新 创新与学习角度 Innovation Learning 平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角 度中的一个 创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略 都起到举足轻重的作用 例题 1 多选题 2009 年 面对不明朗的经济环境 丁公司管理层年初在公司内各部制 定实施了开源节流的具体措施 为定期考察相关措施的绩效是否符合管理层的预期 及其在各部 门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符 丁公司管理层可以采用的评价方法有 A SWOT 分析 B 预算控制 C 平衡计分卡的业绩衡量 D 蒙特卡罗模拟法 答案 BC 解析 战略控制方法包括预算控制 企业业绩衡量指标 平衡计分卡的业绩衡量方法和统 计分析与专题报告 所以 选项 B C 正确 例题 2 单选题 业务流程角度能够使企业更加专注于 A 生产水平 B 服务水平 C 产品质量 D 客户满意度 答案 D 解析 业务流程角度包括一些驱动目标 它们能够使企业更加专注于客户的满意度 并通 过开发新产品和改善客户服务来提高生产力 效率 产品周期与创新 例题 3 单选题 平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和 角度很 好地衔接起来 A 财务 B 顾客 C 业务流程 D 创新与学习 答案 D 解析 创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用 平衡计分卡 能否成功运用的关键就是能否把企业战略和创新与学习角度很好地衔接起来 例题 4 多选题 企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括 A 定义目标市场 B 扩大关键细分市场的市场份额 C 分析顾客需求 D 提高服务质量 答案 AB 解析 企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括 定义目标市场和扩大关键细分市场 的市场份额 例题 5 多选题 在明确价值定位的过程中 卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关 的驱动指标 包括时间 质量和 elite chen 讲义 NAU 第第 8 页页 共共 17 页页 3 31 2020 A 价格 B 可选性 C 客户关系 D 企业形象 答案 ABCD 解析 卡普兰和诺顿建议经理人要明确对客户提供的价值定位 在明确价值定位的过程中 卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标包括 时间 质量 价格 可选性 客户 关系和企业形象 他们把这些称为潜在的领先指标 六 统计分析与专题报告 了解 六 统计分析与专题报告 了解 一 统计分析报告 1 统计分析报告的含义 统计分析报告 就是指运用统计资料和统计分析方法 以独特的表达方法和结构特点 表现 所研究事物本质和规律性的一种应用文章 2 统计分析报告的特点 特点阐述 以统计数据为主体它是以统计数字为主体 用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及 其关系 并进行定量分析 以科学的指标体系和统计方法来进 行分析研究说明 通过一整套科学的统计指标体系 进行数量研究 进而说明事物的 本质 具有独特的表达方式和结构特点统计分析报告属于应用文体 基本表达方式是以叙述事实 让数字 说话 在阐述中议论 在议论中分析 在结构上的突出特点是脉络 清晰 层次分明 二 专题报告 1 专题报告的含义 专题报告是根据企业管理人员的要求 指定专人对特定问题进行深入 细致的调查研究 形 成包括现状与问题 对策与建议等有关内容的研究报告 以供决策者参考 2 专题报告的意义 专题报告有助于企业对具体问题进行控制 有助于企业管理人员开阔战略视野 有助于企业 内外的信息沟通 例题 1 多选题 2009 年 在战略控制中 通常利用统计分析报告 统计分析报告以图 表和文章式等多种形式表达统计分析结果 其特点有 A 多以较详尽的文字配合不同假设的情景的表述 B 主要以统计数据来反映事物之间的联系 C 通过一整套科学指标体系进行数量研究 D 一般包含对所存在问题的建议改善方法和措施 答案 BCD 解析 统计分析报告的特点包括 1 统计分析报告主要以统计数字语言来直观地反映 事物之间的各种复杂的联系 2 统计分析报告是通过一整套科学的统计指标体系 进行数量 研究 进而说明事物的本质 3 统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点 4 统计分 析报告在结构上的突出特点是脉络清晰 层次分明 一般是先摆数据 事实 进行各种科学的分 析 进而揭明问题 亮出观点 最后有针对性地提出建议 办法和措施 所以 选项 B C D 正 确 例题 2 多选题 下列选项中 属于统计分析报告的特点的有 A 以统计数据为主体 B 以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明 C 具有独特的表达方式和结构特点 D 进行定量分析 答案 ABC elite chen 讲义 NAU 第第 9 页页 共共 17 页页 3 31 2020 解析 定量分析是统计分析报告所采用的形式 但不能算作统计分析报告的特点 例题 3 多选题 一份好的专题报告 能够 A 揭示有关降低成本信息 B 揭示有关提高市场份额信息 C 帮助管理层做战略时空的选择 D 促进战略措施的实施 答案 ABCD 解析 一份好的专题报告 不仅能揭示有关降低成本 提高市场份额或更好地运用资本的 奥秘 而且对战略目标的实现 战略时空的选择 战略措施的实施都有很大的益处 七 战略变革的必要性七 战略变革的必要性 重点 重点 一 企业变化的动因 外部环境的变化 在技术和工作方法方面的变化 产品和服务方面的变化 管理及工作关系的变化 组织结构和规模的变化 企业变化的动因 并购后 二 企业变化的层次 变化层次内容阐述 个人层次个人层次关注的重点是提高个人技能 态度和动机 组织结构和系统层次人们为了实现企业目标而在其中从事工作的企业特征 企业氛围和人际交往方式企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度 社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程 八 战略变革的时机选择八 战略变革的时机选择 重点 重点 变革时机选择内容阐述 提前性变革 管理者能及时地预测到未来的危机 提前进行必要的战略变革 能及时地进行 提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业 反应性变革 在这种情况下 企业已经存在有形的可感觉到的危机 并且已经为过迟变革付 出了一定的代价 危机性变革 如果企业己经存在根本性的危机 再不进行战略变革 企业将面临倒闭和破产 危机性变革是一种被迫的变革 企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效 变革的类型 1 态度 积极主动变革 消极被动变革 2 性质 质变 量变 变革的性质 增量转化 积极主动协调计划 管理层的作用 消极被动接受迫使 九 战略变革模式九 战略变革模式 重点 重点 一 变革类型 变革可分为两种类型 增量变革与转化变革 按变革的管理方法也可以分为积极主动和消极 被动两种 elite chen 讲义 NAU 第第 10 页页 共共 17 页页 3 31 2020 二 变革过程 三阶段 解体 移动 重新巩固 现有行为 态度 行为的变化 新的行为 企业变革三步法 变革阶段内容阐述 解体阶段 解体阶段是整个过程中最困难的阶段 主要关系到变化的推广 促使个人或团体改 变他们的态度 价值观 行为 体系或结构 变革阶段 涉及确定新的理想的行为应该是怎样的 并传达一种信息 鼓励个人和团体采用这 种方法 新的创意必须在工作中得以体现 重新巩固阶段 最后的阶段 即巩固或加固新的行为 可以使用积极的加固 如赞美及奖励 或消 极的加固 即对于偏离进行制裁 变革的阻力 1 群体障碍 2 个体障碍 十 战略变革的现实 了解 十 战略变革的现实 了解 1 力场分析 力场分析是一种形象化变革过程的技术 它认为 在任何团体或组织中都有一个制约力和一 个驱动力相互作用以保持平衡 力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系 2 克服变革的阻力 在处理变革的阻力时 管理层应当考虑变革的三个方面 变革的节奏变革越是循序渐进 就有越多的时间来提出问题 提供保证并进行管制 变革的管理方式 变革的管理方式非常重要 必须准备良好的氛围 明确需求 平息恐惧 同时如 果可能的话 应当积极鼓励个人接受这些变革 1 积极沟通 2 人力资源部门的配合 3 激励 变革的范围应当认真审阅变革的范围 大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激 补充知识补充知识 力场分析力场分析 力场分析是科列 列文 Kurt Lewin 发展的一种咨询分析方式 是他所提出的组织变革理 念中的一部分 他指出 任何一个组织中都存在两种力量 推动变革的力量以及阻碍变革的力量 如果这两组力量的实力均衡 组织就会处于均衡状态 勒温指出 任何一个组织中 存在两种 力量 1 推动变革的力量 2 阻碍变革的力量 如果这两组力量的实力均衡 组织就会处于均衡状态 在分析工作中 要区分这两种力量以及每一个被评价力的相对力度 两组力不能保持平衡时 变化就会发生 例如 增加一个或多个新的力或者增加或减少一个已经存在的力的力度 当一 种新的状态形成时 就会在驱动力和阻碍力之间建立一种新的平衡 为了打破企业原有的平衡 推动企业战略变革 可以从加强现有的推动力 减弱现有的抵抗 力以及增加新推动力来进行 例题 1 简答题 2010 年 乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司 业务遍布欧洲 亚洲和美洲 其规模在英国同行业排行第二 乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉 全脂成人奶 粉 各类乳酪制品 并一直使用单一品牌在各地市场上销售 乙公司在英国总部聘用了 400 余名营销人员 分别负责各地区的销售业务 大多数营销人员 的大部分时间均出差在外国 与当地大型超市及经销商洽谈业务 乙公司生产总部的厂房与农场 elite chen 讲义 NAU 第第 11 页页 共共 17 页页 3 31 2020 均设于英国市郊 采用劳动密集型的生产及包装模式 乙公司各生产线的生产成本占公司总运营 成本的 30 比同行业平均水平高约 5 近年来 某些地区兴起以瘦为美的理念 崇尚多样化口味的饮料等 导致奶制品市场竞争激 烈 由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施 导致其总体市场份额和利润率均下降 10 以上 在成人奶粉细分市场的份额下降了 20 经研究分析 最高管理层发现乙公司在战略制定 内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷 急需进行调整 最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式 并拟将总部直接管理各地区业 务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构 要求 1 简述选择战略变革的时机的三种类型 并确定乙公司战略变革时机的所属类型 2 简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战 并提出可以增强乙公司竞争优势的可选 战略建议 3 简要分析乙公司实施 区域事业部制 组织结构的好处 并提出乙公司应如何组织 区域事业部制 组织结构的建议 答案 1 战略变革的时机选择主要有三种 第一 提前性变革 指的是管理者能及时地预测到 未来的危机 提前进行必要的战略变革 第二 反应性变革 指的是企业已经存在有形的可感觉 到的危机 并且已经为过迟变革付出了一定的代价 第三 危机性变革 指的是企业己经存在根 本性的危机 再不进行战略变革 企业将面临倒闭和破产 根据案例材料可知 由于某些地区 兴起以瘦为美的理念 崇尚多样化口味的饮料等 导致奶制品市场竞争激烈 而该公司未能对各 个地区市场变化采取应对措施 导致其总体市场份额和利润率均下降 10 以上 在成人奶粉细分 市场的份额下降了 20 但尚未达到破产的境地 这意味着该公司已经存在有形的可感觉到的危 机 并且已经为过迟变革付出了一定的代价 因此判断属于反应性变革 2 乙公司面临的挑战为 根据案例材料可知 在成人奶粉市场上 出现了某些地区兴起 以瘦为美的理念 崇尚多样化口味的饮料等变化趋势 从而导致该企业总体市场份额和利润率均 下降 10 以上 在成人奶粉细分市场的份额下降了 20 针对这种情况 该公司可以采取的战略 如下 第一 采用集中差异化的战略 针对以瘦为美的消费理念变化和崇尚多样化口味的饮料等变 化趋势 研发出低脂 并具有独特口味的奶制品 不断改善自身的市场份额 第二 采用成本领先战略 由于乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊 采用劳动密 集型的生产及包装模式 各生产线的生产成本占公司总运营成本的 30 比同行业平均水平高约 5 所以该公司也可以同时采取措施降低成本 例如将厂房搬离市郊 设在离市场较近的地方 对现有生产及包装模式进行改造 采用现代化的生产及包装模式以改善效率 降低成本等 3 乙公司实施区域事业部的主要好处是 在企业与其客户的联系上 区域事业部制能实 现更好更快的地区决策 建立地区工厂或办事处会削减成本费用 有利于该企业进行海外经营 时应对各种环境变化 针对该企业的实际经营状况 该公司可以设置亚洲 美洲 欧洲和英国 四个事业部 分别负责亚洲 美洲 欧洲 英国之外的其他欧洲国家 和英国本土的相关的事物 例题 2 综合题 2010 年 丽岛实业是香港一家餐饮企业集团 已经在香港经营餐饮业 30 余年 丽岛实业在香港开设了 20 多家 丽岛大酒楼 丽岛皇宫 等命名的传统奥菜酒楼 丽岛实业的酒楼面向中 高档消费者 虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼 但其菜式以高质量取胜 生意门庭若市 已经形成了一批忠实的老客户 丽岛 品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名 品牌 占有较高的市场份额 除了粤菜酒楼外 丽岛实业还在香港各地区开设了 100 余家 丽岛 品牌的快餐点 虽然是 elite chen 讲义 NAU 第第 12 页页 共共 17 页页 3 31 2020 快餐生意 但其经营模式仍以高质量为主 因此 丽岛 就是品牌的快餐店在中式快餐行业取得 了领导地位 在香港餐饮界 丽岛 就是品质的标志 丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄 其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在 丽岛实业工作了一段时间 蔡大福逐任命蔡家伦为丽岛实业的总经理 蔡家伦接任后 首先分析 了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况 按照蔡家伦的分析 香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物 在餐饮方面不 再传统菜 蔡家伦还发现 丽岛实业各酒楼的主要收入平源为各类喜庆筵席 但近几年来很多年 轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行 丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中 老年的忠 实熟客 顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势 同时 一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量 高 档次经营模式 对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力 同时对其菜式价格产也产生了一定的压 力 一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃 退出了传统粤菜市场 根据蔡家伦的调查 中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客 以及习惯在外用晚餐的 单身人士 用餐人数较为稳定 虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争 但其责人家主要竞 争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客 对丽岛实业的快餐站形成了较大竞争 压力 同时由于各类快餐店的产品差异很小 新的快餐断出现 因此快餐店竞争日起激烈 蔡家伦将其在硕士课程中学到的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来 得出一个新的矩阵 其中包括 引入期的婴儿产品 等四类 据此分析丽岛实业的业务形势 经过分析后 蔡家伦认为 为保持并提高盈利能力 丽岛实业必须改变企业战略和经营方式 蔡家伦将其父亲一直采用的稳定型战略变革为成长型战略 并采取了一系列的变革措施 丽岛实业与某银行结成战略联盟 凡使用该银行发行食用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可 获得 9 折优惠 另外 对消费满 3000 元的顾客派发礼券 可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅 同时 各酒楼在不同推出广东不同地区的传统粤菜专题系列 例如 1 月份为顺德菜 2 月份为 潮州菜 3 月份肇庆菜等 各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子 月饼 年糕等 并 销售各种调料 供顾客购买回家食用等 除此之外 丽岛实业的酒楼营业区域从中骨商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅 区 为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象 所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用 丽岛 名称 而是各自使用不同的名称 如彩云楼 九月花 金月居等 蔡家伦同时意识到 年轻人喜欢尝新 为了进一步扩大市场 蔡家伦招聘了一批有相关经验 的员工 以不同名称开设了京菜 川菜 上海菜等不同地方风格的酒楼 而且还将菜第拓展到日 本菜 韩国菜 越南菜等外国特色餐饮 在快餐店方面 蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店 店名不使 用 丽岛 而改用 朝九晚五 与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同 这些 朝九晚五 快餐店装修高尚豪华 主要面向高薪白领阶层 销售高质量快餐菜式和健康食品 因此价格偏高 为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客 现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类 优惠套餐 由于酒楼和快餐店数量的快速增加 丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加 为了确保稳定的食品原料供应 削弱竞争对手的食品原料供应 蔡家伦收购了丽岛实业的两家主 要食品原料供应商 蔡家伦上任总经理后不久就推出了上述一系列的战略变革措施 引起了不少在丽岛实业追随 蔡大福多年的创业元老们的不满 他们联合起来 一同向蔡大福表达了对蔡家伦的作风及其新战 略的不满和疑虑 包括 一是丽岛实业进入很多新的 不同的地方菜系领域 可能导致丽岛实业 一贯注重的食品质量无法得到有效保证 二是开设大量新的酒楼 餐馆和快餐店 对丽岛实业的 资金链产生巨大的压力 蔡家伦这些激进的做法 可能导致丽岛实业因资金短缺出现倒闭危机 当蔡大福与蔡家伦讨论这些创业元老们的不满和疑虑时 蔡家伦认为这些创业元老们跟不上 潮流 只是为了个人私利而投拆 而且 蔡家伦认为改革已经取得了初步成果 新业务均已经为 elite chen 讲义 NAU 第第 13 页页 共共 17 页页 3 31 2020 丽岛实业带来了较为丰厚的利润 蔡家伦因此希望蔡大福和她一样 不要理会这些创业元老们的 不满和疑虑 并希望蔡大福支持她进行更深层次的改革 要求 1 列示将生命周期理论与波士顿矩阵结合后所得到的新矩阵的四个阶段的名称 特征以 及在各个阶段企业所应采取的战略 结合丽岛实业的实际情况 分析丽岛实业粤菜酒楼和快餐店 各自所处的生命周期阶段 2 简述稳定型战略的内涵 并简要分析蔡大福采用稳定型战略的原因 3 逐一简述成长型战略的具体分类及其内涵 结合蔡家伦战略变革的具体措施 分析每 项具体变革措施所属的成长型战略的具体类型 4 分析蔡家伦的战略变革遭到丽岛实业创业元老们反对的主要原因 指出在战略变革开 始时蔡家伦应收何种方式推行变革才能降低或消除变革的阻力 5 创业元老们对丽岛实业进入新市场和推出新产品的质量产生了怀疑 指出 4 种蔡家伦 可以选择的保证质量的方法 6 创业元老们提出丽岛实业可能存在倒闭的风险 如果丽岛实业因蔡家伦的战略变革倒 闭 指出丽岛实业倒闭的类型 并分析导致其倒闭的可能原因 答案 1 引入期 引入期的产品用户很少 只有高收入用户在尝试新的产品 产品虽然设计新颖 但质量有待 提高 尤其是可靠性 由于产品刚刚出现 前途未卜 只有很少的竞争对手 为了说服客户购买 营销成本高 广告费用大 由于销量小 产能过剩 生产成本高 产品的独特性和高收入客户使 得价格弹性较小 可以采用高价格 高毛利的政策 但是销量小使得净利润较低 企业的战略目标是扩大市场份额 争取成为领头羊 这个时期的主要战略路径是投资于研究 与开发和技术改进 提高产品质量 成长期 成长期的标志是产品销量节节攀升 产品的买主群已经扩大 此时消费者会接受参差不齐的 质量 对于质量的要求不高 各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异 广告费用较 大 但是每单位销售收入分担的广告费在下降 生产能力不足 需要向大批量生产转换 并 建立大宗分销渠道 由于市场扩大 竞争者涌入 企业之间开始争夺人才和资源 会出现兼并等 意外事件 引起市场动荡 由于需求大于供应 此时产品价格最高 单位产品净利润也最高 成长期的主要的战略路径是市场营销 此时是改变价格形象和质量形象的好时机 成熟期 成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争 成熟期虽然市场巨大 但是已经基 本饱和 新的客户减少 主要靠老客户的重复购买支撑 产品逐步标准化 差异不明显 技术和 质量改进缓慢 生产稳定 局部生产能力过剩 产品价格开始下降 毛利率和净利润率都下降 利润空间适中 由于整个产业销售额达到前所未有的规模 并且比较稳定 任何竞争者想要扩大市场份额的 努力 都会遇到对手的顽强抵抗 并引发价格竞争 既然扩大市场份额已经变得很困难 经营战 略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率 主要的战略路径是提高效率 降低成本 衰退期 衰退期产品的客户大多很精明 对性价比要求高 各企业的产品差别小 因此价格差异也会 缩小 为降低成本 产品质量可能出现问题 产能严重过剩 只有大批量生产并有自己销售渠道 的企业具有竞争力 有些竞争者先于产品退出市场 产品的价格 毛利都很低 只有到后期 多 数企业退出后 价格才有望上扬 企业的在衰退期的经营战略目标首先是防御 获取最后的现金流 战略途径是控制成本 以 求能维持正的现金流量 elite chen 讲义 NAU 第第 14 页页 共共 17 页页 3 31 2020 丽岛实业粤菜酒楼处于衰退期 根据案例材料可知 丽岛实业粤菜酒楼目前的主要顾客群为 中 老年的忠实熟客 顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势 同时 一些竞争对手模仿丽岛实业 的高质量 高档次经营模式 对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力 同时对其菜式价格产也产 生了一定的压力 一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃 退出了传统粤菜市场 丽岛快餐店处于成熟期 中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客 以及习惯在外用晚 餐的单身人士 用餐人数较为稳定 由于各类快餐店的产品差异很小 新的快餐店出现 因此快 餐店竞争日起激烈 2 稳定型战略 又称为防御型战略 维持型战略 即企业在战略方向上没有重大改变 在业务 领域 市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况 以安全经营为宗旨的战略 丽岛 品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌 占有较高的市场份额 而蔡大福已临 近退休年龄 因此蔡大福采用稳定型战略 3 成长型战略主要包括三种基本类型 一体化战略 密集型战略和多元化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务 沿其经营链条的纵向或横向扩 大业务的深度和广度 扩大经营规模 实现企业成长 密集型战略 也称为加强型成长战略 是指企业充分利用现有产品或服务的潜力 强化现 有产品或服务竞争地位的战略 多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域 蔡家伦战略变革的具体措施包括 市场渗透战略 丽岛实业与某银行结成战略联盟 对消费满 3000 元的顾客派发礼券 可 于下次用餐时免费获得一碗鱼翅 同时 各酒楼在不同推出广东不同地区的传统粤菜专题系列 各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子 月饼 年糕等 并销售各种调料 供顾客购买 回家食用等 市场开发战略 丽岛实业的酒楼营业区域从中骨商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶 层住宅区 并采用不同的名称 如彩云楼 九月花 金月居等 为吸引原顾客群以外的家庭主妇 及学生顾客 现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐 相关多元化战略 蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工 以不同名称开设了京菜 川菜 上海菜等不同地方风格的酒楼 而且还将菜系拓展到日本菜 韩国菜 越南菜等外国特色餐饮 后向一体化战略 由于酒楼和快餐店数量的快速增加 丽岛实业在数量和品种上对食品原 料的需求都大幅增加 为了确保稳定的食品原料供应 削弱竞争对手的食品原料供应 蔡家伦收 购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商 4 蔡家伦的战略变革遭到丽岛实业创业元老们反对的主要原因包括两个 第一 文化障碍 企业原有的经营惯性 特别是这些元老在长期经营中所形成的固有理念是 造成这些元老反对的原因之一 第二 私人障碍 蔡家伦在进行改革时 针对年轻人这一市场招聘了一些有经验的员工 使 得这些元老的工作习惯 收入都会受到冲击 因此引来反对 在在战略变革开始时蔡家伦应注意以下三点才能降低或消除变革的阻力 第一 考虑变革的节奏 如果蔡家伦采取循序渐进的方式进行变革 那么就会有更多的时间 供这些元老提出问题 并针对这些问题提出解决方案 从而打消这些元老的疑虑 第二 考虑变革的管理方式 为了改善企业面临的现状 蔡家伦进行改革是必要的 但在变 革的管理方式上存在问题 蔡家伦应在企业内部培育对变革有力的氛围 鼓励与这些元老的对话 平息因为变革而给他们带来的不安定感 并鼓励并有意识的吸纳这些元老参与变革 第三 考虑 变革的范围 因为过大的转变会给企业相关人员 特别是这些元老很大的不安全感 所以蔡家伦 elite chen 讲义 NAU 第第 15 页页 共共 17 页页 3 31 2020 需要考虑变革的范围 5 蔡家伦可以选择如下几种方法 实行全员培训 建立质量管理文化 强化内审工作 授权 允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需 的新技能来完成必要的工作 并使员工对实现经营目标和质量控制负责 加强食品原料供应商的评估工作 提高自身质量保证 6 丽岛实业倒闭的类型属于增长雄心过大的倒闭类型 导致其倒闭的可能原因 企业政策 蔡家伦在原有稳定型战略的基础上转变为成长型 并制定了一系列力度很大的 变革 脱离了企业实际 管理人员的态度和疏忽 蔡家伦在对企业进行变革时过于自信乐观 忽视了企业内部特别 是元老们的意见 引发来自企业内部的诸多障碍 管理者及其管理风格的影响 蔡家伦在取得工商管理硕士学位后虽然已经在丽岛实业工作 了一段时间 但作为高层决策者 其所拥有的经验还不足 财务杠杆 负债过多可能会导致企业倒闭 例题 3 单选题 2011 年 甲公司是一家家用电器连锁店 在过去的 10 年中 甲公司一 直通过其设在各地的实体店向个人消费者销售家用电器 已经成功建立起很高的信誉