管理效率与效果评估报告

管理效率与效果评估报告 简要版 管理效率与效果评估报告 简要版 目目 录录 一 管理评估报告综述一 管理评估报告综述 3 3 1 管理评估目的 3 2 管理评估方法 3 2 1 管理效率与效果评估界定 3 2 2 管理效率与效果评估手段 4 2 3 管理模块评估领域 4 二 突出管理问题二 突出管理问题 6 6 1 安全生产相关 6 1 1 流程体系不规范 质量程序持续改进的基础工作弱化 不利于业务活动高 效运作 6 1 2 大修活动风险管理系统有待加强 8 1 3 承包商管理的政策制度 归口管理 过程控制等方面需要加强 9 1 4 需要更加关注高技能或综合技能人才的培养 同时技术岗位的作用有待加 强 11 1 5 目前生产物资采购处于一种被动应对的状态 12 2 发展保证相关 14 2 1 部门职能设置中存在职能空档 分割 交叉现象 并且组织横向纵向沟通 协调难度大 14 2 2 大人力资源管理 的核心理念贯彻力度不够 人力资源管理中的基础工 作不完善 15 2 3 以安全文化为核心的企业文化理念先进 但在执行上存在着相背离的情况 16 2 4 部分员工团队意识不强 工作态度不积极 18 2 5 在岗培训和培训应用需要加强 19 三 原因分析三 原因分析 2020 四 改进建议四 改进建议 2222 五 其他管理问题五 其他管理问题 2323 附件 管理效率与效果评估手段附件 管理效率与效果评估手段 2424 大亚湾核电运营管理有限责任公司 大亚湾核电运营管理有限责任公司 DNMCDNMC 管理效率与效果评估报告 简要版 管理效率与效果评估报告 简要版 一 管理评估报告综述一 管理评估报告综述 1 1 管理评估目的 管理评估目的 DNMC 经过多年的成功运营 取得了良好的经济和安全业绩 并且积累了先进 丰富 的管理理念和管理经验 综合管理水平处于国内领先水平 DNMC 的良好实践包括公司治理 财务管理 内部审计 日常生产运行管理 高素质 员工队伍等很多领域 本次管理效率与效果评估项目旨在通过对 DNMC 管理活动的评估 找出目前管理中存 在的问题和不足之处 针对这些问题和不足之处分析原因 结合 DNMC 的特点和新华信公 司的经验 提出初步的改进建议 并制定出 DNMC 未来 5 年的管理提升方案 最终帮助 DNMC 实现战略目标 本报告作为此次项目第一阶段工作成果的简要版本 从管理提升的角度对 DNMC 管理 活动进行分析判断 因此更多地涉及管理中存在的问题 报告结论并不针对任何部门和个 人 2 2 管理评估方法 管理评估方法 2 2 1 1 管理效率与效果评估界定管理效率与效果评估界定 管理既追求效率 以正确的方式 又追求效果 做正确的事 效率和效果可能是一致 的 即高效率对应高效果 也可能是存在冲突的 即为了达到更好的效果要牺牲效率 资 源 利 用 目 标 实 现 手手段段 效效率率结结果果 效效果果 目标 低浪费高成就 管理效率与效果图管理效率与效果图 效率与效果的评估要根据企业具体问题的性质和特点选择适当标准进行 对处于不同 发展阶段和外部环境下的企业 效率与效果的评估标准也有所不同 结合 DNMC 主要经营活动的特征 新华信根据安全生产与发展保证各自相关的活动对 公司效率与效果进行了评估 采采购购 生生产产 人人力力资资源源 财财务务 信信息息化化 组组织织结结构构 战战略略 经经 营营 业业 绩绩 发发展展保保证证 安安全全生生产产 文文化化 每一个企业的经 营都是各种活动 的集合 这些活 动可以用价值链 的方式表示出来 分为基础活动即 安全生产活动 以及支持活动即 发展保证活动 各项活动都体现 了企业经营的业 绩效果 2 2 2 2 管理效率与效果评估手段管理效率与效果评估手段 本次项目中 新华信项目组通过资料收集 内外部访谈 员工座谈会 调查问卷 详 见附件 等多种手段了解 DNMC 的管理现状 2 2 3 3 管理模块评估领域管理模块评估领域 在掌握的信息基础上 新华信项目组针对 DNMC 各管理模块 确定其重点关注领域或关 键成功因素 KSF 并进行分析 针对性的指出问题 提出建议 为未来的管理提升做准备 人人力力资资源源管管理理 人人力力资资源源管管理理 文文化化与与安安全全管管理理 文文化化与与安安全全管管理理 采采购购管管理理 采采购购管管理理 战战略略管管理理 战战略略管管理理 财财务务管管理理 信信息息化化管管理理 财财务务管管理理 信信息息化化管管理理 组组织织结结构构与与管管理理 活活动动 组组织织结结构构与与管管理理 活活动动 生生产产管管理理 生生产产管管理理 人人力力资资源源管管理理 人人力力资资源源管管理理 文文化化与与安安全全管管理理 文文化化与与安安全全管管理理 采采购购管管理理 采采购购管管理理 战战略略管管理理 战战略略管管理理 财财务务管管理理 信信息息化化管管理理 财财务务管管理理 信信息息化化管管理理 组组织织结结构构与与管管理理 活活动动 组组织织结结构构与与管管理理 活活动动 生生产产管管理理 生生产产管管理理 评估管理模块图评估管理模块图 以采购管理为例 以采购管理为例 对采购过程的各个环节进行分析 紧紧围绕采购质量 采购周期 采购成本的控制 以及贯穿采购过程始终的风险控制情况 发现问题并针对问题产生原因进行分析 发发现现需需求求 发发现现需需求求 描描述述需需求求 描描述述需需求求 确确定定可可能能的的供供 应应商商并并分分析析 确确定定可可能能的的供供 应应商商并并分分析析 确确定定价价格格和和 采采购购条条件件 确确定定价价格格和和 采采购购条条件件 拟拟定定并并发发出出 采采购购订订单单 拟拟定定并并发发出出 采采购购订订单单 对对订订单单进进行行 跟跟踪踪 对对订订单单进进行行 跟跟踪踪 接接受受并并检检验验 到到货货物物项项 接接受受并并检检验验 到到货货物物项项 清清结结货货款款 清清结结货货款款 供供应应商商绩绩效效 评评价价 供供应应商商绩绩效效 评评价价 风风险险控控制制 采采购购成成本本采采购购周周期期 采采购购质质量量 效效 率率 提提 升升 效效 果果 提提 升升 发发现现需需求求 发发现现需需求求 描描述述需需求求 描描述述需需求求 确确定定可可能能的的供供 应应商商并并分分析析 确确定定可可能能的的供供 应应商商并并分分析析 确确定定价价格格和和 采采购购条条件件 确确定定价价格格和和 采采购购条条件件 拟拟定定并并发发出出 采采购购订订单单 拟拟定定并并发发出出 采采购购订订单单 对对订订单单进进行行 跟跟踪踪 对对订订单单进进行行 跟跟踪踪 接接受受并并检检验验 到到货货物物项项 接接受受并并检检验验 到到货货物物项项 清清结结货货款款 清清结结货货款款 供供应应商商绩绩效效 评评价价 供供应应商商绩绩效效 评评价价 发发现现需需求求 发发现现需需求求 描描述述需需求求 描描述述需需求求 确确定定可可能能的的供供 应应商商并并分分析析 确确定定可可能能的的供供 应应商商并并分分析析 确确定定价价格格和和 采采购购条条件件 确确定定价价格格和和 采采购购条条件件 拟拟定定并并发发出出 采采购购订订单单 拟拟定定并并发发出出 采采购购订订单单 对对订订单单进进行行 跟跟踪踪 对对订订单单进进行行 跟跟踪踪 接接受受并并检检验验 到到货货物物项项 接接受受并并检检验验 到到货货物物项项 清清结结货货款款 清清结结货货款款 供供应应商商绩绩效效 评评价价 供供应应商商绩绩效效 评评价价 风风险险控控制制 采采购购成成本本采采购购周周期期 采采购购质质量量 效效 率率 提提 升升 效效 果果 提提 风风险险控控制制 采采购购成成本本采采购购周周期期 采采购购质质量量 效效 率率 提提 升升 效效 果果 提提 升升 采购管理重点关注领域图采购管理重点关注领域图 以生产管理为例 以生产管理为例 针对 DNMC 生产管理中生产流程 大修风险 承包商管理 技术管理 设备管理等五 个重点关注领域进行逐一评估 大修风险的评估首先是建立大修风险评估体系 对大修普 通风险与大修重点风险进行评估 生产流程评估是在流程评估体系的基础上进行内 外部 流程评估 同时 对承包商 技术 设备管理进行逐一多维度的评估分析 大大修修风风险险 外外部部评评估估 内内部部评评估估 评评估估体体系系 大大修修风风险险评评估估体体系系 大大修修普普通通风风险险评评估估 大大修修重重点点风风险险评评估估 承承包包商商素素质质 承承包包商商归归口口管管理理 承承包包商商管管理理政政策策 技技术术与与技技能能 技技术术岗岗位位 生生产产管管理理 承承包包商商管管理理 生生产产流流程程 示示例例分分析析 原原因因分分析析和和措措 施施建建议议 承承包包商商管管理理规规划划 技技术术管管理理 设设备备管管理理职职 责责界界定定 设设备备维维修修的的政政策策 设设备备管管理理 大大修修风风险险 外外部部评评估估 内内部部评评估估 评评估估体体系系 大大修修风风险险评评估估体体系系 大大修修普普通通风风险险评评估估 大大修修重重点点风风险险评评估估 承承包包商商素素质质 承承包包商商归归口口管管理理 承承包包商商管管理理政政策策 技技术术与与技技能能 技技术术岗岗位位 生生产产管管理理 承承包包商商管管理理 生生产产流流程程 示示例例分分析析 原原因因分分析析和和措措 施施建建议议 承承包包商商管管理理规规划划 技技术术管管理理 设设备备管管理理职职 责责界界定定 设设备备维维修修的的政政策策 设设备备管管理理 生产管理重点关注领域图生产管理重点关注领域图 二 突出二 突出管理问题管理问题 项目第一阶段在充分了解 DNMC 现状的基础上 经过进一步的分析 对 DNMC 所面 临的重要问题概括为以下十个方面 1 安全生产相关 安全生产相关 1 1 1 1 流程体系不规范 质量程序持续改进的基础工作弱化 不利于业务活动流程体系不规范 质量程序持续改进的基础工作弱化 不利于业务活动 高效运作高效运作 评估要素评估要素 从流程意识 流程体系 流程管理 流程规划 流程效果五个关键要素进行评估 标杆标杆 经验经验 理论理论 本次项目采用了新华信的 流程使用成熟度评价体系 从外部和内部角度对 DNMC 的生 产流程进行系统评估 能够促进工作共享 流转 自动化和有效控制的信息化系统水平流程信息化水平 0 10流程规范 与流程配套的相关制度文件 包括质量管理和内控体系文件相关体系文件编制状况 0 25流程体系 流程信息传递的速度 质量和耗用成本水平流程运转效率 流程的持续优化 包括各类体系文件的不断更新流程持续改进状况 全公司范围内流程绘制符号的明确性 统一性 规范性和普及性绘制符号标准化程度 员工对相关流程的认识和重视程度流程关注程度 全公司范围内流程绘制方法的分类科学性 绘制规范性和通用性绘制方法系统化程度 将适合图形化的程序转化为流程图的比例程度高低工作流程图形化程度 从流程效率和控制角度进行流程考核指标的设置和使用流程导向考核指标设置 流程控制环节设置或决策活动的科学性流程控制有效性 0 30流程效果 包括流程负责人的设置和流程优化组织的设置流程组织状况 0 20流程管理 从公司或系统总体角度进行逻辑化 系统化 层次化并有利于生产的流程 框架编制 流程树编制状况 公司相关流程优化计划的制定和执行状况流程优化计划状况 0 15流程意识 指指标标定定义义分分项项指指标标权权重重关关键键因因素素 能够促进工作共享 流转 自动化和有效控制的信息化系统水平流程信息化水平 0 10流程规范 与流程配套的相关制度文件 包括质量管理和内控体系文件相关体系文件编制状况 0 25流程体系 流程信息传递的速度 质量和耗用成本水平流程运转效率 流程的持续优化 包括各类体系文件的不断更新流程持续改进状况 全公司范围内流程绘制符号的明确性 统一性 规范性和普及性绘制符号标准化程度 员工对相关流程的认识和重视程度流程关注程度 全公司范围内流程绘制方法的分类科学性 绘制规范性和通用性绘制方法系统化程度 将适合图形化的程序转化为流程图的比例程度高低工作流程图形化程度 从流程效率和控制角度进行流程考核指标的设置和使用流程导向考核指标设置 流程控制环节设置或决策活动的科学性流程控制有效性 0 30流程效果 包括流程负责人的设置和流程优化组织的设置流程组织状况 0 20流程管理 从公司或系统总体角度进行逻辑化 系统化 层次化并有利于生产的流程 框架编制 流程树编制状况 公司相关流程优化计划的制定和执行状况流程优化计划状况 0 15流程意识 指指标标定定义义分分项项指指标标权权重重关关键键因因素素 资料来源 新华信产品研究院 新华信新华信 流程使用成熟度评价体系流程使用成熟度评价体系 第一 确立 流程使用成熟度评价体系 设立对流程评估的五个要素的评分权重与评分标 准 第二 由外部专家按照系统的流程评价对 DNMC 的流程从流程意识到流程效果进行外部评价 第三 让 DNMC 内部关键人员采用新华信的 流程使用成熟度评价体系 独立对生产流程进 行内部评价 状态评价状态评价 流程整体上处于形成中的阶段 其特征表现为有一定的流程体系 流程开始具有影响 以职能和流程混合模式运作 流程缺乏考核指标 有较多流程图但缺乏规范 流程效率 一般 流程中没有明确风险控制点 以及相应的风险分析和预警措施 质量程序持续改进的基础工作弱化 程序只做加法 不做减法 部门对程序的持续改进 缺乏推动力与机制 评价说明评价说明 公司流程只是进行了较为低级的职能分类和分层 没有体现出生产运营主线流程和围绕 主线流程的配合关系和逻辑关系 从整体来看 质量程序文件中大部分的程序中没有图形化的流程图 没有统一的流程绘 制标准 对九类关键流程活动评价中 审批决策等活动效率较低 质量程序在编写中存在各部门各自为政的现象 协调与审核工作需要加强 在问卷调查中 对于现有生产方面流程的评价方面 51 的被调查者认同生产流程可优 化 21 的被调查者认同流程接口未界定 16 的被调查者认同抓核心流程 只有 12 的被调查者认同目前的生产流程清晰和合理 1 1 2 2 大修活动风险管理系统有待加强大修活动风险管理系统有待加强 评估要素评估要素 结合新华信的 风险评估体系 从风险发生概率高低或对风险影响程度 与风险控制 满意度或活动 因素表现满意度评估两个维度进行评估 标杆标杆 经验经验 理论理论 本次通过采用新华信的 风险评估体系 对大修中的不同风险进行评估 明确了风险 关注点 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 CD1 阶段 六 阶段 五 阶段 四 阶段 三 阶段 二 阶段 一 AE B D 2 3 4 5 C BE A CD B ABE D C A BE B AD BCE B AE D C CD1 阶段 六 阶段 五 阶段 四 阶段 三 阶段 二 阶段 一 AE B D 2 3 4 5 C BE A CD B ABE D C A BE B AD BCE B AE D C 风险C 风险D 风险E 风险B 风险A 风险C 风险D 风险E 风险B 风险A 1 活动 六 活动 五 活动 四 活动 三 活动 二 活动 一 2 3 4 5 1 活动 六 活动 五 活动 四 活动 三 活动 二 活动 一 2 3 4 5 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 对风险有 控制作用 活动 因素 的表现满 意度 风险控制 满意度 对风险有 控制作用 活动 因素 的表现满 意度 风险控制 满意度 产 生 原 因 措 施 建 议 产 生 原 因 措 施 建 议 资料来源 新华信产品研究院 新华信新华信 风险评估体系风险评估体系 状态评价状态评价 目前的风险分析更多从具体工作活动 如工作票 的角度进行 但对于大修项目的总体 风险缺乏系统的风险管理 评价说明评价说明 缺乏对大修不同阶段不同风险的识别 风险关注点不明确 风险控制措施有待加强 尤其是对常规重大设备风险的控制 1 1 3 3 承包商管理的政策制度 归口管理 过程控制等方面需要加强承包商管理的政策制度 归口管理 过程控制等方面需要加强 评估要素评估要素 从管理策略 管理程序 组织保障 执行力等四个关键要素对承包商管理进行评估 标杆标杆 经验经验 理论理论 通过承包商管理模型 对管理策略 管理程序 组织保障和执行力进行评估 承包商管理模型承包商管理模型 其中 通过价值与风险矩阵评价承包商提供服务的特征 确定与承包商之间的关系 战略联盟 合作伙伴 稳定的需求关系 一般买卖关系 从而制定承包商管理策略 特别 是与核心承包商建立战略联盟关系 形成一种全方位的合作 包括战略层面 功能层面 操作层面 承承包包商商管管理理 管管理理程程序序 程序有效性 程序一致性 管管理理策策略略 战略性 长远性 组组织织保保障障 管理统一性 协调有效性 执执行行力力 过程控制力 考核有效性 承承包包商商管管理理 管管理理程程序序 程序有效性 程序一致性 管管理理策策略略 战略性 长远性 组组织织保保障障 管理统一性 协调有效性 执执行行力力 过程控制力 考核有效性 杠杠杆杆型型 合作伙伴 战战略略联联盟盟型型 战略联盟关系 瓶瓶颈颈型型 稳定的供求关系 非非关关键键型型 一般买卖关系 对对业业务务的的价价值值 低 高 高 风风险险和和不不确确定定性性 低 杠杠杆杆型型 合作伙伴 战战略略联联盟盟型型 战略联盟关系 瓶瓶颈颈型型 稳定的供求关系 非非关关键键型型 一般买卖关系 对对业业务务的的价价值值 低 高 高 风风险险和和不不确确定定性性 低 承包商类别定位矩阵承包商类别定位矩阵 例如 海尔在供应商关系管理方面采用了 SBD 模式 即共同发展供应业务 它使供需 双方简单的买卖关系 成功转型为战略合作伙伴关系 是一种共同发展的双赢策略 这种 战略联盟极大提高了海尔应对市场变化的能力 在 04 年全球原材料资源紧张的情况下 由 于海尔与供应商已建立紧密的战略联盟 虽然资源紧张 但这些供应商仍优先保障海尔的 供应 实现了海尔集团 2004 年 50 的高增长 状态评价状态评价 未充分考虑核电快速发展的特征 缺乏制定承包商管理策略的长远规划 没有形成统一的承包商管理政策 各部门承包商管理规范与管理程序的内容缺乏关联性 与一致性 承包商的管理没有形成归口管理的机制 管理与服务的窗口不统一 部分承包商自身的管理水平和人员素质不能满足 DNMC 的需求 对于核电安全带来许多 隐患 评价说明评价说明 根据核电发展 远景规划 到 2020 年国内核电装机比重将从目前的 1 6 上升到 4 左右 国内核电供应商资源必然会受到稀释 承包商的资源与人员技能等都需要培养 对承包商管理的制度缺乏在整体规划下的统一性 各部门间的程序与管理制度缺乏一致 性 由于对承包商的管理政策与程序都是停留在部门层面 关于跨部门对承包商的管理往往 执行力不强 缺乏对承包商的过程控制 没有真正形成统一归口的承包商管理机制 各部门之间的沟通不畅 承包商的信息分散 在各个部门 各部门难于得到需要掌握的承包商信息 这对于有效管理承包商增加了难 度 问卷调查中 对于生产一线承包商管理工作最需要加强的方面 46 的被调查者认为承 包商的过程控制最需要加强 20 的被调查者认为承包商的结果控制最需要加强 18 的被调查者认为是承包商的甄选 16 的被调查者认为是承包商的培训管理最需要加强 1 1 4 4 需要更加关注高技能或综合技能人才的培养 同时技术岗位的作用有待需要更加关注高技能或综合技能人才的培养 同时技术岗位的作用有待 加强加强 评估要素评估要素 从激励机制 培训体系 职责界定 人力资源规划 发挥技术岗位作用等多个评估要 素进行评估 标杆标杆 经验经验 理论理论 通过技能提升模型进行逐一分析与评估 机机 励励 激激 培培 训训 体体 系系 界界 责责 职职 定定 岗岗 技技 规规 划划 资资 源源人 人 力力 技技能能 提提升升 制制 术术 位位 人力资源需要完善对技术岗位 的激励和晋升机制 为技术人 员提供发展的空间与通道 人力资源需要完善对技术岗位 的激励和晋升机制 为技术人 员提供发展的空间与通道 需要在程序中明确技术岗位 责任 明确其业务范围 需要在程序中明确技术岗位 责任 明确其业务范围 逐步优化目前的技术岗位制 度 发挥技术支持与相应决 策的作用 逐步优化目前的技术岗位制 度 发挥技术支持与相应决 策的作用 人力资源规划需要及时跟上 核电的快速发展 从公司战 略发展的高度做好一线人力 规划 人力资源规划需要及时跟上 核电的快速发展 从公司战 略发展的高度做好一线人力 规划 完善培训体系和进一步健全 培训管理机制 设置针对性 的在岗培训通道 建立培训 考核机制 完善培训体系和进一步健全 培训管理机制 设置针对性 的在岗培训通道 建立培训 考核机制 3 32 2 4 4 5 5 1 1 机机 励励 激激 培培 训训 体体 系系 界界 责责 职职 定定 岗岗 技技 规规 划划 资资 源源人 人 力力 技技能能 提提升升 制制 术术 位位 人力资源需要完善对技术岗位 的激励和晋升机制 为技术人 员提供发展的空间与通道 人力资源需要完善对技术岗位 的激励和晋升机制 为技术人 员提供发展的空间与通道 需要在程序中明确技术岗位 责任 明确其业务范围 需要在程序中明确技术岗位 责任 明确其业务范围 逐步优化目前的技术岗位制 度 发挥技术支持与相应决 策的作用 逐步优化目前的技术岗位制 度 发挥技术支持与相应决 策的作用 人力资源规划需要及时跟上 核电的快速发展 从公司战 略发展的高度做好一线人力 规划 人力资源规划需要及时跟上 核电的快速发展 从公司战 略发展的高度做好一线人力 规划 完善培训体系和进一步健全 培训管理机制 设置针对性 的在岗培训通道 建立培训 考核机制 完善培训体系和进一步健全 培训管理机制 设置针对性 的在岗培训通道 建立培训 考核机制 3 32 2 4 4 5 5 1 1 技能提升模型技能提升模型 状态评价状态评价 需要更加关注高技能或综合技能人才的培养 技术岗位没有充分发挥其技术支持的作用 评价说明评价说明 培训需求分析需要加强 同时技术和维修的培训体系不完善 通过对近期六次大修中的人因事件数 LOE 和 IOE 统计分析 由于技能不足造成的人 因事件平均约为 40 特别 L101 L201 L102 其比例超过 50 暴露出目前技能不 足的极大隐患 行政职务和岗位是公司绝大多数员工所首先认同的个人发展价值观 在问卷调查中 认 为衡量个人价值的主要标准是行政职位和岗位占 74 和 71 其次才是专业技能 在问卷调查中 63 的被调查者认为技术序列低是公司激励机制中最严重的问题 鼓励 技术人员走技术路线的激励机制有待加强 技术岗位弱化的问题表现在生产一线系统的技术岗位没有真正承担起相应的技术责任 存在只提方案而不承担具体责任的现象 没有分担行政管理者的压力 并且因为责任不 明确 存在可行性分析等不完善的现象 1 1 5 5 目前生产物资采购处于一种被动应对的状态目前生产物资采购处于一种被动应对的状态 评估要素评估要素 针对采购过程各环节中涉及的采购质量 采购周期 采购成本 以及贯穿采购过程始终 的风险控制情况进行分析 标杆标杆 经验经验 理论理论 根据战略采购与操作采购理论 区分战略性采购职能和操作性采购职能 根据供应商所提供产品特征的不同 依照供应市场的风险程度和采购价值 将其分为四 类 据此合理地分配资源实现效率化统筹管理 例如 通用开发了一整套供应商关系管 理程序 对供应商进行评估 对好的供应商 采取持续发展的合作策略 并针对采购中 出现的技术问题与供应商一起协商 寻找解决问题的最佳方案 而在评估中表现糟糕的 供应商 则请其离开通用的业务体系 根据替代紧迫性和替代风险性 技术难度 设计替代项目规划模型 优先选择替代紧迫 性强和替代风险性 技术难度 低的替代项目 其次是替代紧迫性强和替代风险性 技 术难度 高的替代项目 在这些项目中优先选择替代带来成本下降幅度最多的替代项目 替替代代紧紧迫迫性性 替替 代代 风风 险险 性性 技技 术术 难难 度度 低低 高高 高高 替代项目规划模型替代项目规划模型 注 圆圈大小表示替代带来的成本下降幅度大小 状态评价状态评价 战略性采购和操作性采购两项功能并未得到高效发挥 仅是符合资质型的供应商管理模式 采购质量管理存在风险因素 原厂采购的被动局面与缺货风险 评价说明评价说明 按照采购支持科和生产物资采购科各自的职能划分来看 有部分战略性采购职能和操作 性采购职能没有得到重视和很好的执行 供应商数量庞大 同一物项多家供货和无人供货的现象并存 合同处对供应商的管理重两头 轻中间 每三年一次的供应商评审工作并不能准确 及 时 完整地反应供应商质量方面的表现和供应商经营能力 技术能力等方面的变化情况 在订单阶段 存在供应商资格级别与物项质保级别不符合的错误引起采购质量风险 采购人员在采购订单上的标注是依据 Q1 Q2 Q3 和 QNC 分级方法和 ISO9001 ISO9002 和 ISO9003 分级方法 当备件在非法马通认可的供货商采购时 或 是在并非采用 ISO9000 族标准的厂家采购时会产生歧义 导致所采购的物项质量和技术 标准与实际需求不符 存在所采购的备件无法满足质量的风险 生产物资到货差异率为 2 其中 50 到货差异是由于质量文件差异引起的 随着核电业发展的变化 备品备件不断的更新换代 部分生产厂家的倒闭 转产等原因 大亚湾和岭澳核电站所使用的备品备件越来越多地面临无法从原厂家购买的风险 需要 通过替代加以解决 防止形成被动局面 2 发展保证相关 发展保证相关 2 2 1 1 部门职能设置中存在职能空档 分割 交叉现象 并且组织横向纵向沟部门职能设置中存在职能空档 分割 交叉现象 并且组织横向纵向沟 通协调难度大通协调难度大 评估要素评估要素 对组织结构中的组织形状 部门设置 权力分配 专业细分进行针对性的分析 标杆标杆 经验经验 理论理论 根据新华信组织诊断模型对组织结构进行评估 精精干干高高效效原原则则 在保证公司任务完成的 前提下 应力求做到 机 构 简 练 人 员 精 干 管理效率高 权权责责利利对对等等原原则则 公司每一管理层次 部门 岗位的责任 权力和激励都要对应 客客户户导导向向原原则则 组织设计应该保证公司 以 统 一 的 形 象 面 对 顾 客 并满足顾客需要 有有效效管管理理幅幅度度和和管管理理层层 次次原原则则 根据公司规模和业务特 点合理设计管理层次和 管理幅度 灵灵活活性性原原则则 保证对外部环境的变化 能够作出及时 充分的 反应 专专业业分分工工和和协协作作原原则则 兼顾专业管理的效率和 公司目标 任务的统一 性 执执行行和和监监督督分分设设原原则则 保证监督机构起到应 有的作用 管管理理明明确确原原则则 即避免多头指挥和 无人负责现象 以以战战略略为为核核心心的的组组织织设设计计 以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置 而组织的设计 应保证战略的有效实施 新华信组织诊断模型新华信组织诊断模型 状态评价状态评价 职能设置中存在职能空档 分割和交叉现象 造成无人管理 多头管理的组织问题 四层级管理的复杂程度带来纵向沟通协调难度 横向部门间存在冲突现象 评价说明评价说明 部分职能存在无人负责的真空地带 例如 信息技术中心是公司信息化建设的统一归口 部门 但从实际执行来看 其信息化建设整体规划职能并没有真正体现出来 部分职能被分割 管理协同性没有得到体现 例如 对承包商的管理散落在众多不同的 部门 接口多 效率低 分工过细 交叉重叠带来的推诿扯皮现象 例如 设备管理处和维修部都要对相同的设 备状态进行巡视检测 设备由分属不同部门的人员共同监护 设备维护的责任分散 员 工巡视的责任心下降 在问卷调查中 41 的被调查者认为管理层级过多是目前组织结构中存在的主要问题 部门在执行任务时存在本位主义 不愿承担责任 在问卷调查中 41 的被调查者认为 部门利益驱动现象严重是目前公司组织结构中存在的主要问题 2 2 2 2 大人力资源管理大人力资源管理 的核心理念贯彻力度不够 人力资源管理中的基础工的核心理念贯彻力度不够 人力资源管理中的基础工 作不完善作不完善 评估要素评估要素 对人力资源管理理念和人力资源管理基础工作进行评估 标杆标杆 经验经验 理论理论 根据大人力资源管理的理念 只有通过公司的整体重视 人力资源管理才能真正落实到 位 人 人 人 人 人 人人 人 人 人 人 人 人 人人 人 重视不够的情况下 人力资源部门不能有 效组织其他部门开展人力资源管理工作 重视不够的情况下 人力资源部门不能有 效组织其他部门开展人力资源管理工作 整体重视情况下 人力资源部门可以顺利 协调其他部门共同完成人力资源管理工作 整体重视情况下 人力资源部门可以顺利 协调其他部门共同完成人力资源管理工作 职业生涯 员员工工招招聘聘 员员工工培培训训 绩绩效效管管理理 薪薪资资管管理理 激激励励下下属属 辞辞退退员员工工 授授权权员员工工 辅辅导导员员工工 培培养养下下属属 工工作作安安排排 现现代代企企 业业经经理理 职职责责 大人力资源管理理念模型大人力资源管理理念模型 在人力资源管理体系中 人力资源基础工作 岗位分析是其他人力资源管理职能的基 础 直接决定着其它各个人力资源模块管理状况 人人力力资资源源管管理理体体系系 人人力力资资源源管管理理体体系系 人人力力资资源源基基础础工工 作作 岗岗位位分分析析 招招聘聘的的依依据据岗岗位位价价值值评评估估的的依依据据 绩绩效效考考核核指指标标制制定定培培训训方方案案的的制制定定 员员工工职职业业生生涯涯规规划划人人力力资资源源规规划划 人人力力资资源源管管理理体体系系 人人力力资资源源管管理理体体系系 人人力力资资源源基基础础工工 作作 岗岗位位分分析析 招招聘聘的的依依据据岗岗位位价价值值评评估估的的依依据据 绩绩效效考考核核指指标标制制定定培培训训方方案案的的制制定定 员员工工职职业业生生涯涯规规划划人人力力资资源源规规划划 人力资源管理体系模型人力资源管理体系模型 状态评价状态评价 大人力资源管理理念尚未完全建立 岗位管理体系不健全 评价说明评价说明 各部门管理人员忙于具体业务 人力资源管理制度的执行力度较弱 公司现有部门职责 岗位职责 岗位任职资格描述文件不够精细 准确 缺乏有效的定岗定编管理 人力资源部只能提供岗位到科的岗位设置文件 科级管理单 元内的岗位设置目前公司并没有纳入统一管理 2 2 3 3 以安全文化为核心的企业文化理念先进 但在执行上存在着相背离的情以安全文化为核心的企业文化理念先进 但在执行上存在着相背离的情 况况 评估要素评估要素 对于企业文化的评估主要针对精神文化 制度文化 行为文化 物质文化展开 结合公 司五年发展目标与总结的文化基本特征 对文化理念与行为匹配性 文化理念认识与发 展目标的认识统一性 组织机构与管理层变化对文化的影响 企业文化管理的平台等方 面进行综合评估 企业文化的核心即安全文化的评估从管理层 组织和制度 个人安全业绩等维度进行评 估 标杆标杆 经验经验 理论理论 根据企业文化组成的四层面模型对企业文化进行整体分析 物质文化 企业环境 企 业形象 制度文化 领导体制和决 策方式 机构 设置 管理制 度 精神文化 价 值观 安全文 化 质量文化 企业道德 行为文化 领导文化 员工文化 员工行为 文化理念与行为的匹配性 文化理念与行为的匹配性 组织机构与管理层变化对文化的影 响 组织机构与管理层变化对文化的影 响 文化理念认识与发展目标认识的统 一性 文化理念认识与发展目标认识的统 一性 企业文化管理的平台 企业文化管理的平台 物质文化 企业环境 企 业形象 制度文化 领导体制和决 策方式 机构 设置 管理制 度 精神文化 价 值观 安全文 化 质量文化 企业道德 行为文化 领导文化 员工文化 员工行为 物质文化 企业环境 企 业形象 制度文化 领导体制和决 策方式 机构 设置 管理制 度 精神文化 价 值观 安全文 化 质量文化 企业道德 行为文化 领导文化 员工文化 员工行为 文化理念与行为的匹配性 文化理念与行为的匹配性 组织机构与管理层变化对文化的影 响 组织机构与管理层变化对文化的影 响 文化理念认识与发展目标认识的统 一性 文化理念认识与发展目标认识的统 一性 企业文化管理的平台 企业文化管理的平台 企业文化组成的四层面模型企业文化组成的四层面模型 再根据安全文化要素模型进行安全文化的分析 核安全文化是领导文化 需要管理层不断的关注和承诺 明确的组织机构职责和清晰的工作过程 才能保证安全文化贯彻下去 安全的提高要通过员工意识的培养和教育 使其形成习惯 确保个人安全业绩和设 备安全运行 安全文化要素模型安全文化要素模型 状态评价状态评价 以安全文化为核心的企业文化理念建设先进 但在执行上存在着相背离的情况 评价说明评价说明 问卷调查中 超过 80 的被调查者认为目前公司员工不愿承担责任 42 的被调查者 认为需要明确各层级责任以加强安全管理水平 问卷调查中 61 的被调查者指出执行力不足与缺乏激励和约束是大亚湾组织文化制度 存在的主要问题 与安全文化的要求相背离 存在着关注短期利益 有风险就不敢做事 不遵守工作规程 等现象 问卷调查中 75 的被调查者认为现场存在绕开各类规程的情况 2 2 4 4 部分员工团队意识不强 工作态度不积极部分员工团队意识不强 工作态度不积极 评估要素评估要素 从公司文化理念与公司整体目标的认同感 工作态度 合作意识 执行力进行评价 标杆标杆 经验经验 理论理论 根据员工凝聚力评价模型进行评价 执行力 工作态度 认同感 合作意识 执行力 工作态度 认同感 合作意识 员工凝聚力评价模型员工凝聚力评价模型 状态评价状态评价 部分员工团队意识不强 部分员工主人翁意识不强 工作态度不积极 评价说明评价说明 被调查者对文化理念的看法不一 仅有 40 的调查者认为大亚湾的企业文化理念是非常 明晰的 对于公司的发展目标也认识不太清晰 普通员工近 55 不清楚与不知道公司整 体的发展方向与目标 影响公司的凝聚力 部分员工主人翁意识不强 这是态度问题的核心 需要加强部门与部门之间 员工与员工之间大团队的意识 不断改善承包商管理 技术 改造 设备维护等需要横向沟通的工作 另外也包括接口程序优化等基础工作 2 2 5 5 在岗培训和培训应用需要加强在岗培训和培训应用需要加强 评估要素评估要素 从培训规划 需求分析 培训管理三个要素评估培训工作的有效性 标杆标杆 经验经验 理论理论 通过培训的三层次分析模型 评估培训的有效性 战战略略与与 环环境境分分析析 应应该该做做到到什什么么 工工作作与与 任任务务分分析析 人人员员与与 绩绩效效分分析析 任职资 格体系 素质模 型 互互为为依依据据 要要求求做做到到什什么么 战略 目标 客户 外 部环境变 化 需需求求评评估估结结果果 需要培训吗 培训内容 培训对象 培训的目标 员工对培训的期 望是什么 培训的资源 内 部 外部 实实际际做做到到什什么么 个人职 业发展 计划 绩效考 核结果 培训的三层次分析模型培训的三层次分析模型 状态评价状态评价 在岗培训有待提高 培训应用不强 评价说明评价说明 在问卷调查中 62 的被调查者认为培训没有帮助的主要原因是针对性不强 培训与员工个人发展计划和绩效考核结果相分离 结合度不够 公司整体培训职能分布在培训中心 人力资源 以及各职能处 对各职能处组织实施的 在岗培训跟踪与监督力度不够 培训整体效果得不到有效控制 三 三 原因分析原因分析 问题问题原因分析原因分析 缺乏流程主线观和系统观 未建立统一的流程绘制标准1 流程体系不规范 质量程 序持续改进的基础工作弱化 不利于业务活动高效运作 各部门从自己利益出发写程序 与其他部门协调不够 公司程序只做加法 不做减法 部门对程序的持续改进没有 推动力 没有系统风险分析的组织保障2 大修活动风险管理系统有 待加强没有整理出系统的风险管理方法 没有充分考虑国家核电的快速发展 承包商的管理政策与程序停留在部门层面 协调性差 3 承包商管理的政策制度 归口管理 过程控制等方面需 要加强没有严格执行程序规定的内容 核电的快速发展对技术人员稀释严重 承包商使用越来越多 培训力度不足 岗位培训针对性不强 鼓励技术人员走技术路线的激励机制有待加强 4 需要更加关注高技能或综 合技能人才的培养 同时技术 岗位的作用有待加强 技术岗位责任不明确 部分战略性采购职能和操作性采购职能不受重视或缺失 供应商渠道建设和分类管理等方面缺少系统规划 5 目前生产物资采购处于一 种被动应对的状态 执行力不足 相关考核激励机制不完善 权责不明确6 部门职能设置中存在职能 空档 分割 交叉现象 并且 组织横向纵向沟通协调难度大 部门在执行任务时存在本位主义 不愿承担责任 各部门认为人力资源管理是人力资源部的事 大人力资源 管理 理念未完全建立 7 大人力资源管理 的核心 理念贯彻力度不够 人力资源 管理中的基础工作不完善人力资源管理的系统规划性不足 存在着职能文化 机关作风 保护文化等负面因素 执行力不足 激励机制的有效引导不足 8 以安全文化为核心的企业 文化理念先进 但在执行上存 在着相背离的情况 组织结构与管理层变化太快 不利于核电企业文化的稳定与 推广 本位主义9 部分员工团队意识不强 工作态度不积极存在 推诿 文化 培训与个人发展计划和绩效考核没有有效挂钩 培训目的不明确 10 在岗培训和培训应用需要 加强 培训的内外部资源有限 在对上述十大问题原因分析的基础上 从外部环境 制度 文化 人因四个维度进行了 相应的共因分析 共因分析共因分析 问题问题 外部环境外部环境制度制度文化文化 人因人因 态度 能力 行为等 态度 能力 行为等 流程体系不规范 质量程序流程体系不规范 质量程序 持续改进的基础工作弱化 持续改进的基础工作弱化 不利于业务活动高效运作不利于业务活动高效运作 大修活动风险管理系统有待大修活动风险管理系统有待 加强加强 承包商管理的政策制度 归承包商管理的政策制度 归 口管理 过程控制等方面需口管理 过程控制等方面需 要加强要加强 需要更加关注高技能或综合需要更加关注高技能或综合 技能人才的培养 同时技术技能人才的培养 同时技术 岗位的作用有待加强岗位的作用有待加强 目前生产物资采购处于被动目前生产物资采购处于被动 应对的状态应对的状态 部门职能设置中存在职能空部门职能设置中存在职能空 档 分割 交叉现象 并且档 分割 交叉现象 并且 组织横向纵向沟通协调难度组织横向纵向沟通协调难度 大大 大人力资源管理大人力资源管理 的核心的核心 理念贯彻力度不够 人力资理念贯彻力度不够 人力资 源管理中的基础工作不完善源管理中的基础工作不完善 以安全文化为核心的企业文以安全文化为核心的企业文 化理念先进 但在执行上存化理念先进 但在执行上存 在着相背离的情况在着相背离的情况 部分员工团队意识不强 工部分员工团队意识不强 工 作态度不积极作态度不积极 在岗培训和培训应用需要加在岗培训和培训应用需要加 强强 从上面的共因分析中可以看出 制度和人因 包括态度 能力 行为等 是比较突出的 方面 四 改进建议四 改进建议 问题问题改进建议改进建议 1 流程体系不规范 质量程序持续改进的基 建立流程体系 明确主线流程和围绕主线流程的配合关系及逻辑关 系 加强流程图形化与绘制流程的规范化 在流程中明确流程五要素 即主推动者 关键控制点 各参与者的 授权与责任 与其他部门之间的接口和各环节交接标准 础工作弱化 不利于业 务活动高效运作 在年度工作管理计划中明确对程序持续改进的具体要求 作为部门 考核的指标 建立系统的风险分析方法2 大修活动风险管理 系统有待加强结合各阶段的风险特征 采取相应的解决方案 梳理公司的承包商管理程序 优化对承包商的归口管理 逐步建立统一的承包商服务平台 统一承包商信息的知识管理系统 3 承包商管理的政策 制度 归口管理 过程 控制等方面需要加强 建立简明统一的承包商考核标准 从战略发展的角度做好人力资源规划 明确技术岗位责任 优化技术岗位制度 完善对技术人员的激励和晋升机制 为技术人员提供发展的空间与 通道 4 需要更加关注高技 能或综合技能人才的培 养 同时技术岗位的作 用有待加强 完善培训体系和健全培训管理机制 优化战略采购和操作采购职能 对现有供应商进行优化 在优化的基础上建立供应商管理体系 实 现供应商分类管理模式 实现采购质量的闭环管理 5 目前生产物资采购 处于一种被动应对的状 态 加强物项替代的规划与实施 由人力资源部牵头对存在职能设置问题的部门进行梳理 并对职能 进行完善和合理划分 结合流程优化工作完善各部门职能 6 部门职能设置中存 在职能空档 分割 交 叉现象 并且组织横向 纵向沟通协调难度大 适当扁平化或适当授权 加快决策效率 通过培训提高各部门管理人员对 大人力资源管理理念 的认识 加强人力资源管理工作的指导和监督 在既定的组织结构的基础上 进行全面系统的工作分析和定岗定编 工作 7 大人力资源管理 的核心理念贯彻力度不 够 人力资源管理中的 基础工作不完善 优化岗位价值评估体系 培养员工对核心文化与发展目标的认同8 以安全文化为核心 的企业文化理念先进 加强安全文化的推广和宣传教育 提高员工的安全意识 从制度等方面加以正确引导但在执行上存在着相背 离的情况明确公司文化的归口管理部门 加强领导的示范作用9 部分员工团队意识 不强 工作态度不积极