人力资源(手机强暴版)

1 人力资源管理 主要指对全社会或一个组织的各阶层 各类型的从业人员从招工 录取 培训 使用 升迁 调配 直至退休的全过程的管理 2 工作满意度 反映了员工对自己所从事的工作的一般态度 它是由员工对工作的期望 与工作的实际状况之间的差异决定的 是一个相对的概念 3 职位分析 是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来 从而使其他人能了解这种职位的过程 4 内在报酬 是员工由工作本身而获得的心理满足和心理收益 是精神形态的报酬 包 括 参与决策权 工作自主性 挑战性的工作 5 薪酬管理 是在组织经营战略和发展规划指导下 综合考虑内外各种因素的影响 确定 薪酬体系 薪酬水平 薪酬结构 薪酬形式 明确员工应得薪酬 并进行薪酬调整和控制 的过程 6 人力资源 是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和 或者说是指能够推动社 会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称 7 组织承诺 也称为 组织归属感 组织忠诚 等 组织承诺一般是指个体认同并参与一 个组织的强度 它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同 而是一种 心 理合同 或 心理契约 8 关键事件法 又称关键事件技术 是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功 关键 事件是使工作成功或失败的行为特征或事件 如成功与失败 盈利与亏损 高效与低产等 关键事件法要求分析人员 管理人员 本岗位人员 将工作过程中的 关键事件 详细地 加以记录 并在大量收集信息后 对岗位的特征和要求进行分析研究的方法 9 外在报酬 通常是员工所得到的各种实物和货币收入 包括经济性报酬和非经济性报酬 10 基本薪酬 是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能 向员工的支付的稳定性报酬 是员工收入的主要部分 11 人力资本 过教育 培训 保健 劳动力迁移 就业信息等获得的凝结在劳动者身上 的技能 学识 健康状况和水平的总和 12 公平理论公平理论 又称社会比较理论 由美国心理学家约翰 斯塔希 亚当斯 John Stacey Adams 于 1965 年提出 该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论 理 论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉 13 ERG 理论 这是美国心理学家奥尔德弗提出的一种理论 他在大量研究的基础上 对 马斯洛的需求层次理论进行了修正 认为人的需要主要有三种 生存需要 包括心理与安 全的需要 关系需要 包括有意义的社会人际关系 成长需要 包括人类潜能的发展 自 尊和自我实现 由于这三个词的第一个字母分别是 E R G 因此又被称为 ERG 理论 14 目标理论 美国马里兰大学心理学教授洛克 E A Locke 于 1967 年最先提出 目标设 定理论 Goal Setting Theory 认为目标本身就具有激励作用 目标能把人的需要转变为 动机 使人们的行为朝着一定的方向努力 并将自己的行为结果与既定的目标相对照 及 时进行调整和修正 从而能实现目标 这种使需要转化为动机 再由动机支配行动以达成 目标的过程就是目标激励 15 效度 即有效性或正确性 它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程 度 16 工作日志法 是由任职者按时间顺序 详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作 过程 经过归纳 分析 达到工作分析的目的的一种工作分析方法观察法 17 观察法 职位分析人员直接观察所需分析的工作 记录某一时期该职位工作的内容 形式 过程和方法 并在此基础上进行分析的方法 18 马尔科夫模型 用来预测等时间间隔隔点上各类人员分布状况的一种动态预测技术 基本思路是 找出人力资源流动的比例 以此来预测未来人力资源供给的情况 19 德尔菲法 是指邀请在某一领域的一些专家或者有经验的管理人员对某一问题进行预 测并最终达成一致意见的结构化的方法 有时也称专家预测法 20 文件筐测试 也称公文筐测验 它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中 由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件 要求被评价者在一定的时间和规定的条件 下处理完毕 并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由 21 信度 是指测试的可靠程度和客观程度 即测试的一致性 22 职业生涯规划 是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析 确立自己的职业目标 获取职业信息 选择能实现该目标的职业 并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案 23 工作轮换 是指让员工在特定的时期内变换职位 以获得不同职位工作经验的培训方 法 24 角色扮演法 给受训人员一个真实的情景 让他们在其中分别扮演不同的角色 做出 他们认为适合于每一个角色的行为 表现出角色的情感 在扮演过程中培训者随时加以指 导 在结束后组织大家讨论 以各自对扮演角色的看法来发表意见 就是通常说的 换位 思考 25 要素比较法 是一种比较复杂的职位评价方法 把薪酬也考虑在内 根据不同的报酬 要素对职位进行多次排序 问答题 1 什么是职位分析 它有什么意义和作用 职位分析的含义 是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描 述出来 从而使其他人能了解这种职位的过程 职位分析的结果是形成职位描述和职位规 范 职位分析的作用和意义 1 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 职位分析为 人力资源规划提供了必要的信息 职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 职 位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据 职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠 定了基础 职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助 2 职位分析对企业的管理具有 一定的溢出效益 通过职位分析有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献 在 职位分析过程中 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和 业务流程 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位 借助职位分析 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作 可以发现职 位之间的职责交叉和职责空缺现象 对职位进行及时调整 从而有助于提高企业的协同效 应 2 职位分析的步骤是什么 每一步需要完成什么任务 职位分析的步骤以及每一步需要完成的任务 1 准备阶段 确定职位分析的目的和用途 成立职位分析小组 对职位分析人员进行培训 做好其他必要的准备 2 调查阶 段 制定职位分析的时间计划进度表 以保证这项工作能够按部就班地进行 根据职 位分析的目的 选择搜集工作内容及相关信息的方法 搜集工作的背景资料 搜集职 位的相关信息 3 分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料 4 完成阶段 编写职位说明书 对整个职位分析过程进行总结 找出其中成功的经验和存在的问题 以利于以后更好地进行职位分析 将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管 理的相关方面 真正发挥职位分析的作用 3 职位分析的方法有哪些 每一种的内容是什么 职位分析的方法 一 定性的方法 1 访谈法 这种方法是指与职位的承担者面谈收集 信息的一种方法 访谈法的优点是能够简单 迅速地收集职位分析资料 适用性强 缺点 是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度 容易引起职位分析资料的失真和扭曲 2 非定量问卷调查法 非定量问卷调查法有些类似于访谈法 只是不与工作者直接见面访 谈 而是通过将问题制作成问卷发给员工 让他们当场或在一定时间内填写的方式来搜集 信息 这种方法成败的关键在于问卷设计的质量 优点 可以面面俱到 在短时间内收集 尽可能多的工作信息 比较规范化 数字化 适用于计算机对结果进行统计分析 可以收 集到准确规范 含义清晰的工作信息 成本低 工作人员比较容易接受 可以随时安排调 查 缺点 设计质量难以保证 工作信息的采集受问卷调查设计水平的影响较大 对任职 者的知识水平要求较高 不易唤起被调查对象的兴趣 调查难以深入 很难设计出一个能 够收集完整资料的问卷 3 观察法 是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工 具 观察特定对象的实际工作动作和工作方式 并以文字或图表 图像等形式记录下来 以收集工作信息的方法 这是工作分析中最简单的一种方法 优点 深入工作现场 能比 较全面地了解工作情况 缺点 干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力 无法感受或 观察到特殊事件 如果工作本质上偏重心理活动 则成效有限 无法全面收集任职资格方 面的信息 可能出现 霍桑效应 4 关键事件技术 是通过一定的表格 专门记录工作 者在工作过程中那些特别有效或特别无效的行为 以此作为将来确定任职资格的一种依据 记录的内容大致包括 导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象 行为的后果 以及工作者可以控制的范围及努力程度的评估 5 工作日志法 就是由职位的任职者本 人按照时间顺序记录工作过程 然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法 它的优点在 于搜集的信息比较全面 一般不容易遗漏 缺点是使用范围较小 同时 信息整理量大 归纳工作繁琐 6 工作实践法 这种方法就是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工 作 以搜集相关信息 优点 获取工作信息的质量较高 缺点 受条件限制较多 往往难 以实施 二 量化的方法 1 职位分析问卷法 是心理学家麦考密克设计的一种利用清 单的方式来确定工作要素的方法 它可以将职位按照纬度的得分提供一个量化的分数顺序 这样就可以对不同的职位进行比较 有点类似于职位评价 但是这种方法也存在一些问 题 它对体力劳动性质的职业适用性较强 对管理性质 技术性质的职位适用性较差 无 法体现工作性质的差异 理解能力受限制较高 2 管理职位描述问卷 是专门针对管理 性工作而设计的职位分析问卷 它弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的 弊端 但是 管理职位描述问卷在分析技术 专业等其他职位时显得无能为力 这既是它 的优点 也是它的不足 3 通用标准问卷 是美国学者罗伯特 J 哈维编制的标准化职 位分析问卷 通用标准问卷不仅可以用来分析技术 半 技术职位 而且也适用于管理职 位和专业职位 它不论在内容方面还是在形式方面都弥补了以前标准化职位分析问卷的一 些不足 同时也应用了最新的测量理论 因此是现在比较流行的标准化职位分析问卷之一 4 O NET 系统 是一项由美国劳工部组织发起开发的职位分析系统 O NET 吸收了多 种职位分析问卷的优点 目前已取代了职业名称词典 成为美国广泛应用的职位分析工具 O NET 系统能够将工作信息和工作者特征统合在一起 不仅是 工作导向 的职位分析和 任职者导向 的职位分析的结合 而且还能够体现职业的特定要求 5 职能职位分析法 6 弗 莱希曼职位分析系统法 7 职位分析计划表 4 职位说明书有哪几部分组成 如何编写职位说明书 编写应注意 什么问题 职位说明书的编写 一般来说 一份内容比较完整的职位说明书包括以下几个具体的项 目 1 职位标识 职位标识好比职位的一个标签 让人们能够对职位有直观的印象 一般 要包括以下几项内容 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级和职位薪点 2 职位 概要 就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责 要让一个对这 一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责 3 履行职责 就是职 位概要的具体细化 要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动 4 业 绩标准 就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准 5 工作关系 是指某一 职位在正常工作的情况下 主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系 以及需要 与企业外部哪些部门和人员发生工作关系 6 使用设备 使用设备就是工作过程中需要 使用的各种仪器 工具 设备等 7 工作的环境和工作条件 这包括工作的时间要求 工作的地点要求 工作的物理环境条件等 8 任职资格 这属于职位规范的范畴 综合 各方面的研究成果 一般来说 任职资格应包括以下几项内容 所学的专业 学历水平 资格证书 工作经验 必要的知识和能力以及身体状况 需要强调的是 不管任职资格包 括什么内容 其要求都是最基本的 即承担这一职位工作的最低要求 9 其他信息 这 属于备注的性质 如果还有其他需要说明但是又不属于职位描述和职位规范范围的 可以 在其他信息中加以说明 应注意的问题 任职资格的要求 有些内容的要求是硬性的 必须遵守国家和行业的有 关规定 例如电焊工 必须要具备劳动部门颁发的焊工证书 司机不能是色盲 且要持有 相应车型的驾驶执照 5 什么是胜任素质 什么是胜任素质模型 根据斯班瑟夫妇的定义 胜任素质是指 与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果 关联的个体特征和行为 胜任素质模型就是指完成某项工作 达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合 包括不同的动机表现 个性与品质要求 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 描述的是特定组织特定工作职位所需要的胜任素质 以及这些胜任素质之间的权重关系 6 如何建立胜任素质模型 1 确立绩效标准 2 确定效标样本 3 获取样本数据 4 数据处理分析 5 建立初步的胜任素质 模型 6 验证胜任素质模型 7 什么是人力资源规划 它包括那些内容 人力资源规划 也叫人力资源计划 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员 的供需平衡 以满足企业在不同发展时期对人员的要求 为企业的发展提供合质合量的人 力资源保证 其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益 人力资源规划的内容 1 人力资源总体规划 总体规划中主要的内容包括 供给和需 求的比较结果 也可以称作净需求 进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架 阐明人力资 源方面有关的重要方针 政策和原则 确定人力资源投资预算 2 人力资源业务规划 是总体规划的分解和具体 它包括人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 人员培训与开发计划 工资激励计划 员工关系计划 退休解聘计划等内容 这些业务规 划的每一项都应当设定出自己的目标 任务和实施步骤 它们的有效实施是总体规划得以 实现的重要保证 8 人力资源规划有什么意义 与人力资源管理其它职能的关系如何 人力资源规划的意义和作用 1 人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2 人力资 源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开 支 4 人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 1 与薪酬管理的关系 人力资源需求 的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据 此外 企业的薪酬政策也是预测供给时需 要考虑的一个重要因素 人员供给的预测是针对有效供给来进行的 2 与绩效管理的关 系 在人力资源规划中 绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础 通过对员 工工作业绩以及态度能力的评价 企业可以对员工的状况做出判断 进而进行相应的调整 这样造成的职位变动或者空缺就形成了需求预测的一个来源 3 与员工招聘的关系 人力资源规划与员工招聘有着直接的关系 当预测的供给小于需求 而企业的内部供给又 无法满足这种需求时 就要到外部进行招聘 招聘的主要依据就是人力资源规划的结果 其中包括招聘的人员数量和人员质量 4 与员工配置的关系 员工配置就是在企业内部 进行人员的晋升 调动和降职 员工配置的决策取决于多种因素 而人力资源规划也是其 中一个重要的因素 员工配置的一项很重要的作用就是进行内部的人力资源供给 5 与 员工培训的关系 人力资源规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面 企业培 训工作中关键的一项内容就是确定培训需求 而供需预测的结果则是培训需求确定的一个 重要来源 6 与员工解聘的关系 人力资源规划与员工解聘的关系是比较明显而直接的 在长期如果需求小于企业内部的供给 就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡 9 人力资源规划的程序是什么 人力资源规划的程序 1 准备阶段 需要收集和调查与之有关的各种信息 这些信息主 要包括 外部环境的信息 一是经营环境的信息 二是直接影响人力资源供给和需求的 信息 内部环境的信息 一是组织环境的信息 二是管理环境的信息 现有人力资源 信息 这其实是对企业现有人力资源的数量 质量 结构和潜力等进行的 盘点 2 预 测阶段 这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上 选择使用有效的预测方法 对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测 在整个人力资源规划中 这是 最关键的一部分 也是难度最大的一部分 直接决定了规划的成败 3 实施阶段 在供 给和需求预测出来以后 就要根据两者之间的比较结果 通过人力资源的总体规划和业务 规划 制定并实施平衡供需的措施 使企业对人力资源的需求得到正常的满足 人力资源 的供需达到平衡 是人力资源规划的最终目的 4 评估阶段 一是在实施的过程中 要 随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果 并对平衡供需的措施作出调整 二是要对预测的结果以及制定的措施进行评估 对预测的准确性和措施的有效性做出衡 量 找出其中存在的问题以及有益的经验 为以后的规划提供借鉴和帮助 10 人力资源规划的原则是什么 人力资源规划的三点原则 1 充分考虑内部 外部环境的变化 2 确保企业的 人力资源保障 3 使企业和员工都得到长期的利益 11 如何预测人力资源的需求与供给 人力资源需求的预测 人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要 的人力资源的数量 质量以及结构进行评估 对人力资源的需求进行预测 这里按照对职 位进行分析的思路来预测人力资源需求 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素 企 业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 人力资源供给的预测 人力资源供给的预测就是指对未来在某一特定时期内能够供给企 业的人力资源的数量 质量以及结构进行评估 对人力资源供给的分析从外部供给和内部 供给两方面来进行 相对内部供给来说 企业对外部人力资源供给的可控性是比较差的 因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给 外部供给的分析主要是对影响供给的因 素进行判断 从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测 内部供给的分析主要是对现 有人力资源的存量以及在未来的变化情况作出判断 12 预测人力资源需求与供给的方法有哪些 人力资源需求的预测方法 1 主观判断法 是由管理人员凭借自己以往的工作经验和知 觉 对未来所需要的人力资源作出估计 2 德尔菲法 这种方法是指邀请在某一领域的 一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法 有时也称作专家预测法 3 趋势预测法 这种方法是指根据企业过去几年的人员数量 分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量 4 回归 预测法 这是从统计学中借鉴过来的一种方法 回归预测法的基本思路就是要找出那些与 人力资源需求关系密切的因素 并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系 建立 一个回归方程 然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需 求 5 比率预测法 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法 进行 预测时 首先要计算出人均的生产效率 然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源 的需求 人力资源供给的预测及其方法 1 技能清单 技能清单是一个反映员工工作能力特征 的列表 技能清单是对员工竞争力的一个反映 可以用来帮助预测潜在的人力资源供给 2 人员替换 这种方法就是对企业现有人员的状况做出评价 然后对他们晋升或者调动的 可能性做出判断 以此来预测企业潜在的内部供给 3 人力资源 水池 模型 是在预 测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给 这种方法从职位出发进行分析 预测的是未来某一时间现实的供给 这种方法一般要针对具体的部门 职位层次或职位 类别来进行 4 马尔科夫模型 是用来预测等时间间隔点上各类人员分布状况的一种动 态预测技术 它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例 以此来预测未来人力资源供 给的情 13 应当如何平衡人力资源的供给和需求 企业人力资源供给和需求预测的比较 一般会有以下几种结果 1 供给和需求在数量 质 量以及结构方面都基本相等 就说明企业未来的人力资源供给和需求基本上是平衡的 这 当然是一种比较理想的结果 但是现实中这种情况几乎是不可能发生的 2 供给和需求 总量平衡 结构不匹配 一般要采取下列措施 进行人员内部的重新配置 来弥补那些 空缺的职位 满足这部分的人力资源需求 对人员进行有针对性的专门培训 使他们能 够从事空缺职位的工作 进行人员的置换 释放那些企业不需要的人员 补充企业需要 的人员 3 供大于求 当预测的供给大于需求时 可以采取以下措施从供给和需求两个 方面来平衡供需 企业要扩大经营规模 或者开拓新的增长点 以增加对人力资源的需 求 永久性的裁员或者辞退员工 鼓励员工提前退休 冻结招聘 缩短员工的工 作时间 实行工作分享或者降低员工的工资 对富余员工实施培训 这相当于进行人员 的储备 为未来的发展做好准备 4 供给小于需求 当预测的供给小于需求时 同样可 以从供给和需求两个角度来平衡供需 可以采取下列措施 从外部雇用人员 包括返聘 退休人员 提高现有员工的工作效率 延长工作时间 降低员工的离职率 减少员 工的流失 同时进行内部调配 增加内部的流动来提高某些职位的供给 可以将企业的 有些业务外包 14 什么是职业生涯 职业生涯发展有哪些理论 职业生涯的含义 一个人一生中从事职业的全部历程 这整个历程可以是间断的 也可以 是连续的 它包含一个人所有的工作 职业 职位的外在变更和对工作态度 体验的内在 变更 理论 帕森斯的特质 因素理论 霍兰德的人格 职业匹配理论 沙因的职业锚理论 萨 柏的职业发展理论 格林豪斯的职业发展理论 15 什么事职业生涯规划和职业生涯管理 职业生涯规划 是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析 确立自己的职业目标 获 取职业信息 选择能实现该目标的职业 并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案 职业生涯管理 组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求 寻求组织利益和个人职 业成功最大限度的一致化 而对员