华为的绩效管理

华为的绩效管理华为的绩效管理 摘要 改革开放以后 特别是摘要 改革开放以后 特别是 20 世纪世纪 90 年代中期以来 绩效管理年代中期以来 绩效管理 日益受到企业的重视 也在人力资源管理中发挥着越来越大的作用 日益受到企业的重视 也在人力资源管理中发挥着越来越大的作用 绩效管理能够促进企业更好 更快地形成良好的企业文化 并能通绩效管理能够促进企业更好 更快地形成良好的企业文化 并能通 过绩效管理过程进一步强化之 而企业文化则对绩效管理体系的实过绩效管理过程进一步强化之 而企业文化则对绩效管理体系的实 施 运行起着一种无形的指导 影响作用 因此 企业文化与绩效施 运行起着一种无形的指导 影响作用 因此 企业文化与绩效 管理之间是一种相辅相成的关系 管理之间是一种相辅相成的关系 华为技术有限公司将通过自身发展形成的企业文化和从华为技术有限公司将通过自身发展形成的企业文化和从 IBM 学学 习来的绩效管理相辅相成 在成就华为的创业路上塑造了一个令人习来的绩效管理相辅相成 在成就华为的创业路上塑造了一个令人 称道的典范 本文就以华为技术有限公司为例来剖析企业文化与绩称道的典范 本文就以华为技术有限公司为例来剖析企业文化与绩 效管理二者的内在联系 最后得出结论 只有建立绩效导向的企业效管理二者的内在联系 最后得出结论 只有建立绩效导向的企业 文化才能保证绩效管理体系顺利实施和有效运行 文化才能保证绩效管理体系顺利实施和有效运行 关键词关键词 绩效管理绩效管理 绩效考核 绩效面谈绩效考核 绩效面谈 其复杂性而在其复杂性而在企业企业的生产和管理中的生产和管理中 研究与开发研究与开发 R 然后从业绩 行然后从业绩 行 为 能力等三个方面构建研究开发人员的绩效考评指标为 能力等三个方面构建研究开发人员的绩效考评指标 绩效评价绩效评价 体系还必须建立相关的制度体系作为支持 在此基础上体系还必须建立相关的制度体系作为支持 在此基础上 具体研究具体研究 了我国企业研发绩效评价中存在的问题了我国企业研发绩效评价中存在的问题 并针对这些问题提出了相并针对这些问题提出了相 应的解决措施 应的解决措施 R 基础研究对组织长远发展有益基础研究对组织长远发展有益 但风险大 研究周期长 见但风险大 研究周期长 见 效慢效慢 过于侧重结果考核会对从事基础研究的人员产生负面的激励 在对企业过于侧重结果考核会对从事基础研究的人员产生负面的激励 在对企业 研发人员的绩效进行评价时研发人员的绩效进行评价时 应采用较为宽泛的绩效概念应采用较为宽泛的绩效概念 同时包括行为和结同时包括行为和结 果两个方面果两个方面 而能力对于行为的过程乃至结果的达成有内在的驱动作用而能力对于行为的过程乃至结果的达成有内在的驱动作用 因此因此 也应将个人能力纳入到对研发人员绩效评价的范畴中 也应将个人能力纳入到对研发人员绩效评价的范畴中 三三 价值评估与产出评估相结合 盈利性是企业的本质特征价值评估与产出评估相结合 盈利性是企业的本质特征 只对研发产只对研发产 出进行评估是不够的出进行评估是不够的 必须对研发为企业带来的价值进行评估必须对研发为企业带来的价值进行评估 即研发效果的即研发效果的 评价 诚然评价 诚然 论文论文数 论文被引次数 专利数以及新产品数等指标可以反映一数 论文被引次数 专利数以及新产品数等指标可以反映一 定时间内的定时间内的 R 知识技能可以分解为受知识技能可以分解为受教育教育程度 技能经验程度等二级指标 对程度 技能经验程度等二级指标 对 于项目经理以上的研发人员于项目经理以上的研发人员 可以增添领导控制能力 决策能力 指导帮助下可以增添领导控制能力 决策能力 指导帮助下 属能力 组织能力 员工管理能力等指标 属能力 组织能力 员工管理能力等指标 以上只是给出了考核指标的框架以上只是给出了考核指标的框架 具体应用时具体应用时 还应根据不同的考核目标还应根据不同的考核目标 选择适当的指标体系 如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现选择适当的指标体系 如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现 且且 考核结果将用于加薪 发放奖金 红利等奖励考核结果将用于加薪 发放奖金 红利等奖励 则考评指标体系主要为业绩指则考评指标体系主要为业绩指 标和行为指标标和行为指标 如果考核结果将用于教育培训 能力开发 升迁 调动等人力如果考核结果将用于教育培训 能力开发 升迁 调动等人力 资源规划与配置资源规划与配置 则考核指标体系应包括业绩指标 能力指标和行为指标 各则考核指标体系应包括业绩指标 能力指标和行为指标 各 指标之间的权重也应因考评重点不同而相应变化 指标之间的权重也应因考评重点不同而相应变化 三 研发人员绩效评估的方式与方法 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织 由自评和他评相结合 由自评和他评相结合 自评自评 就年初和年中设定的各项能力目标进行自评就年初和年中设定的各项能力目标进行自评 由员工对过去一定时由员工对过去一定时 间内能力实现的程度进行评估 自我考评是同自我管理和充分授权等组织方式间内能力实现的程度进行评估 自我考评是同自我管理和充分授权等组织方式 相伴而生的 由于员工对自身能力 工作行为和业绩都会有比别人更多的了解相伴而生的 由于员工对自身能力 工作行为和业绩都会有比别人更多的了解 和把握和把握 因此因此 自我考评具有较准确的评价基础 另外自我考评具有较准确的评价基础 另外 自我考评结果能够被自我考评结果能够被 员工自身积极地接受员工自身积极地接受 从而有利于根据评价结果制定自身发展计划和努力方向 从而有利于根据评价结果制定自身发展计划和努力方向 但是但是 自我考评容易导致过高的自我考评容易导致过高的 宽厚性错误宽厚性错误 影响了它在实务中的应用 影响了它在实务中的应用 归因理论归因理论 Attribution Attribution Theory Theory 自我提升理论 自我提升理论 SelfSelf en2hancementen2hancement theory theory 以及社会比较理论 以及社会比较理论 SocialSocial ComparisonComparison Theory Theory 三者从不同的角三者从不同的角 度对自我考评的宽厚性错误产生的根源进行了分析 归因理论认为度对自我考评的宽厚性错误产生的根源进行了分析 归因理论认为 在认知过在认知过 程中程中 个体往往将成功归因于自己个体往往将成功归因于自己 将失败归因于环境或他人将失败归因于环境或他人 自我提升理论自我提升理论 认为认为 个体为维持一个较好的自我感觉个体为维持一个较好的自我感觉 信息收集 存贮和回忆业绩信息的过信息收集 存贮和回忆业绩信息的过 程都会不同程度地被有意或无意扭曲程都会不同程度地被有意或无意扭曲 以证明自己是一个有能力的个体以证明自己是一个有能力的个体 社会社会 比较理论认为比较理论认为 在缺乏绝对评价标准时在缺乏绝对评价标准时 个体是通过将自身同其他个体对比来个体是通过将自身同其他个体对比来 进行自我评价的进行自我评价的 而在选择而在选择参考参考系时系时 个体往往选择业绩较差的员工 在实际个体往往选择业绩较差的员工 在实际 应用自我考评形式时应用自我考评形式时 可以通过强化考评责任可以通过强化考评责任 限制考评结果的使用范围限制考评结果的使用范围 设设 计非对称的评价刻度计非对称的评价刻度 Rating Rating Scale Scale 来减少宽厚性错误 大量研究表明来减少宽厚性错误 大量研究表明 当评当评 估的目的是制定雇员发展计划而非用于行政决策时估的目的是制定雇员发展计划而非用于行政决策时 自我考评的效度相对较好 自我考评的效度相对较好 所以所以 自我考评较宜用于发展而非行政目的评价 自我考评较宜用于发展而非行政目的评价 他评他评 包括上级考评和第三方评价包括上级考评和第三方评价 主要是对该研发人员在过去一定时期主要是对该研发人员在过去一定时期 内所从事的一定任务内所从事的一定任务 按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评 对员工按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评 对员工 进行考评进行考评 是上级领导一项重要的职能 通过考评是上级领导一项重要的职能 通过考评 上级可获得组织所赋予的上级可获得组织所赋予的 指导 控制和激励员工的权利指导 控制和激励员工的权利 从而为组织员工完成共同任务提供可能和便利 从而为组织员工完成共同任务提供可能和便利 通常认为通常认为 作为考评者的上级作为考评者的上级 由于个人利益并不直接同员工考评结果相联由于个人利益并不直接同员工考评结果相联 一般而言能够较公正和客观地对下级员工进行考评一般而言能够较公正和客观地对下级员工进行考评 但是但是 并非说明上级考评并非说明上级考评 完全公正无偏 许多研究表明完全公正无偏 许多研究表明 为了某些特定事实上的目的为了某些特定事实上的目的 如避免冲突如避免冲突 培养培养 忠诚的下属忠诚的下属 解雇某位员工解雇某位员工 故意扭曲评价结果的行为常有发生 另外故意扭曲评价结果的行为常有发生 另外 晕晕 轮效应轮效应 halo halo 和宽厚性错误和宽厚性错误 lenientlenient error error 是上级考评认知过程中常见的是上级考评认知过程中常见的 两项影响评价效果的重要因素 研发人员绩效的上级考评一般是由该员工的部两项影响评价效果的重要因素 研发人员绩效的上级考评一般是由该员工的部 门经理进行的 为了充分获取有效的绩效评价信息门经理进行的 为了充分获取有效的绩效评价信息 第三方评价第三方评价 thirdthird partyparty appapp raisal raisal 是一个重要的数据来源是一个重要的数据来源 由一些更掌握绩效信息的部门由一些更掌握绩效信息的部门 和人员来从第三方的角度客观而公正地作出评价 具体而言和人员来从第三方的角度客观而公正地作出评价 具体而言 也就是在也就是在 R 美国微软公司 波音公美国微软公司 波音公 司 西部司 西部电子电子公司等技术型企业都普遍建立了技术等级制度 这种公司等技术型企业都普遍建立了技术等级制度 这种 双轨制双轨制 dualdual ladderladder system system 产生的原因在于为员工设定明确的个人职业发展路径产生的原因在于为员工设定明确的个人职业发展路径 避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展 从而充分利用技从而充分利用技 术人员所积累的专业知识和技能术人员所积累的专业知识和技能 保护公司在以往技术和培训上的投资保护公司在以往技术和培训上的投资 Allen Allen andand Katz Katz 1986 1986 人们在管理实践中经常发现 人们在管理实践中经常发现 由于在大多数企业当中只为由于在大多数企业当中只为 员工设立了管理等级制度员工设立了管理等级制度 因此因此 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地员工们如果希望不断提升自己在组织中的地 位和价值位和价值 他就不得不进入管理阶梯他就不得不进入管理阶梯 通过拥有一定的权力和地位来获得组织通过拥有一定的权力和地位来获得组织 的认知 这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技的认知 这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技 术专长术专长 成为一名管理阶层人员 因此成为一名管理阶层人员 因此 越来越多的大公司尤其是技术型公司普越来越多的大公司尤其是技术型公司普 遍设立了技术等级体制以作为管理等级体制的补充 例如遍设立了技术等级体制以作为管理等级体制的补充 例如 19831983 19841984 年年 微软微软 公司为程序开发员建立技术等级晋级制度公司为程序开发员建立技术等级晋级制度 国内如深圳华为公司也设立了类似国内如深圳华为公司也设立了类似 的技术等级体制 这将使得公司员工可以根据自己的职业发展取向来选择相应的技术等级体制 这将使得公司员工可以根据自己的职业发展取向来选择相应 的事业发展路径的事业发展路径 从而在推动公司发展的同时实现自己的个人事业发展 从而在推动公司发展的同时实现自己的个人事业发展 二二 完善绩效评价基础信息与数据的获取 在传统的员工绩效考评方式中完善绩效评价基础信息与数据的获取 在传统的员工绩效考评方式中 大多数企业都是在考评期末采用问卷形式进行员工考评大多数企业都是在考评期末采用问卷形式进行员工考评 但是但是 这种做法工作这种做法工作 量大量大 同时难以避免对业绩的主观评价等问题 因此同时难以避免对业绩的主观评价等问题 因此 除了来自于考评问卷的除了来自于考评问卷的 信息信息 还应有其他的绩效评价基础信息与数据的获取渠道 企业还应有其他的绩效评价基础信息与数据的获取渠道 企业 R 为员工及团队的行为提为员工及团队的行为提 供导向性激励等 供导向性激励等 二二 完善考核指标体系 研发人员的贡献具有以下特征完善考核指标体系 研发人员的贡献具有以下特征 1 研发人员研发人员 对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身 个体对团队其他成员个体对团队其他成员 输出成果 团队总体绩效 良好团队氛围和企业文化输出成果 团队总体绩效 良好团队氛围和企业文化 也是研发人员贡献的重要也是研发人员贡献的重要 组成部分组成部分 2 研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果 所以需所以需 要借助于其行为表现 能力等来间接反映要借助于其行为表现 能力等来间接反映 3 受环境因素的影响受环境因素的影响 科研人员科研人员 最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献 通过考评工作行为和个通过考评工作行为和个 人能力人能力 可以作为很好的补充 考评指标应由单纯考评可以作为很好的补充 考评指标应由单纯考评 结果结果 转向兼顾转向兼顾 结果 结果 行为与个体特质行为与个体特质 的多个方面的多个方面 保证考评内容与方案对多个考评目的的兼容性 保证考评内容与方案对多个考评目的的兼容性 三三 内 外评价兼顾内 外评价兼顾 设置多源化的考评主体 伴随充分授权 自主管理 设置多源化的考评主体 伴随充分授权 自主管理 项目组与团队型工作组织的日益普遍项目组与团队型工作组织的日益普遍 传统的由主管作为传统的由主管作为 单一化单一化 考评主体的考评主体的 考评机制考评机制 已经显得不太合理已经显得不太合理 而应设置而应设置 多多 源化源化 多方参与型多方参与型 的考评主体的考评主体 实行多元绩效评价 除了上级以外实行多元绩效评价 除了上级以外 企企 业还需要吸收相同项目组内的研发人员 使用研发成果的内部和外部客户 直业还需要吸收相同项目组内的研发人员 使用研发成果的内部和外部客户 直 接下属作为考评主体接下属作为考评主体 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩这样才能更加客观地反映研发人员的业绩 引导研发行引导研发行 为 为保证多主体考评的科学性为 为保证多主体考评的科学性 需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把 握程度 所担当角色与行为特征握程度 所担当角色与行为特征 确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量 使得绩效考评兼顾民主性 科学性与客观性 使得绩效考评兼顾民主性 科学性与客观性 四四 建立 健全研发人员绩效评价的支持性体系 绩效评价体系还必须建建立 健全研发人员绩效评价的支持性体系 绩效评价体系还必须建 立相关的制度体系作为支持立相关的制度体系作为支持 例如员工申诉制度 技术等级制度 内部创业机例如员工申诉制度 技术等级制度 内部创业机 制 缺乏这些相关的支持体系制 缺乏这些相关的支持体系 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差 进而导致达不到管理层的预期目的 建立基于公司内部进而导致达不到管理层的预期目的 建立基于公司内部网络网络的绩效考评数据库的绩效考评数据库 是值得推荐的做法是值得推荐的做法 以便及时有效地收集相关数据以便及时有效地收集相关数据 提高员工绩效考评的效率提高员工绩效考评的效率 从而大大缓和在传统操作方法中对绩效评价实施人员的工作量压力 从而大大缓和在传统操作方法中对绩效评价实施人员的工作量压力 传统意义上的绩效考核包括员工年度 半年 季度考核和员工月度考核 传统意义上的绩效考核包括员工年度 半年 季度考核和员工月度考核 福州分公司自福州分公司自 6 月份启动员工月度考核以后 员工绩效考核地一套制度也基本月份启动员工月度考核以后 员工绩效考核地一套制度也基本 上健全 上健全 制度的建立不仅仅在于执行 而是要认真 准确地反映员工的工作实际与制度的建立不仅仅在于执行 而是要认真 准确地反映员工的工作实际与 工作效果 避免绩效考核流于形式 这样 不仅达不到激励员工的目的 更可工作效果 避免绩效考核流于形式 这样 不仅达不到激励员工的目的 更可 怕的是会让员工感到厌烦 那么 怎样才能使绩效考核有效地激励员工积极投怕的是会让员工感到厌烦 那么 怎样才能使绩效考核有效地激励员工积极投 入工作 促进业绩的不断稳健发展呢 入工作 促进业绩的不断稳健发展呢 一 分解员工月度工作 一 分解员工月度工作 从从 6 月到月到 8 月三个月的考核表来看 在月度考核表中员工也不知道到底自月三个月的考核表来看 在月度考核表中员工也不知道到底自 己在上一个月度做了哪些工作 更不知道自己月度工作的重点是什么 因此 己在上一个月度做了哪些工作 更不知道自己月度工作的重点是什么 因此 他们往往把前一个月度的考核表拿出来对照 稍做修改变成了本次月度考核时他们往往把前一个月度的考核表拿出来对照 稍做修改变成了本次月度考核时 的工作评价 甚至还有的员工干脆的工作评价 甚至还有的员工干脆 copy 过来原封不动 这样 不仅让部门领过来原封不动 这样 不仅让部门领 导搔破头皮不知所以 无法导搔破头皮不知所以 无法 量体裁衣量体裁衣 合理评定员工绩效 糟糕的是在无法评合理评定员工绩效 糟糕的是在无法评 定员工绩效的情况下 为完成工作而千篇一律折中处理 既不得罪员工也好有定员工绩效的情况下 为完成工作而千篇一律折中处理 既不得罪员工也好有 个交差 这样的后果就是使得绩效考核工作流于形式 这是一种资源的浪费个交差 这样的后果就是使得绩效考核工作流于形式 这是一种资源的浪费 从时间 精力和所付的绩效奖金方面考虑 因此 建议部门领导合理安排 从时间 精力和所付的绩效奖金方面考虑 因此 建议部门领导合理安排 本部门的工作 比如通过部门月度工作会的形式安排各位员工的月度工作 并本部门的工作 比如通过部门月度工作会的形式安排各位员工的月度工作 并 知会员工本岗位本月工作的重点 制定工作行事历 明确责任人 避免部门工知会员工本岗位本月工作的重点 制定工作行事历 明确责任人 避免部门工 作散 乱 杂现象的发生 作散 乱 杂现象的发生 二 二 了解员工工作动态了解员工工作动态 还是从还是从 3 个月的月度考核进行分析 考核表中我们设定了部门个月的月度考核进行分析 考核表中我们设定了部门 机构负责机构负责 人评价这样一个栏目 目的是要部门领导指出被考核员工在工作中的有点和缺人评价这样一个栏目 目的是要部门领导指出被考核员工在工作中的有点和缺 点 这样设定表格有四个方面的好处 点 这样设定表格有四个方面的好处 1 让被考核员工知道自己的长处在哪 让被考核员工知道自己的长处在哪 里 甚至可以从这些信息中坚定自己的工作信心 里 甚至可以从这些信息中坚定自己的工作信心 2 让被考核员工知道自己 让被考核员工知道自己 在考核月或者是经常存在哪些需要改进的地方并加紧纠正 在考核月或者是经常存在哪些需要改进的地方并加紧纠正 3 部门领导通过 部门领导通过 评价可以对员工的工作效果 效率和优缺点有一个系统的掌握 为制定下一月评价可以对员工的工作效果 效率和优缺点有一个系统的掌握 为制定下一月 度的工作任务打好基础 度的工作任务打好基础 4 可以让人力资源部了解各部门员工的工作动态和 可以让人力资源部了解各部门员工的工作动态和 工作效果 为工作优秀的员工提供奖励 为年度考核工作工作效果 为工作优秀的员工提供奖励 为年度考核工作 立此存照立此存照 三 三 让绩效考核得到员工认同让绩效考核得到员工认同 通常意义上 人们对于一些事物是有喜怒好恶之界定的 因为动手总是一通常意义上 人们对于一些事物是有喜怒好恶之界定的 因为动手总是一 件让人觉得麻烦的事情 除非这件事对于本人有好处 精神上的鼓励或者享受 件让人觉得麻烦的事情 除非这件事对于本人有好处 精神上的鼓励或者享受 实惠的获得 因此 从这个角度上说 建立绩效考核必须让员工普遍的支持 实惠的获得 因此 从这个角度上说 建立绩效考核必须让员工普遍的支持 从以上的分析可以得知 要让员工真正认同我们的绩效考核工作 除了要有物从以上的分析可以得知 要让员工真正认同我们的绩效考核工作 除了要有物 质上的奖励以外 还要让员工获得精神的享受 工作得到肯定 认为自己有价质上的奖励以外 还要让员工获得精神的享受 工作得到肯定 认为自己有价 值 同时让员工知道自己存在的不足 以提供改进的机会 在多数情况下 人值 同时让员工知道自己存在的不足 以提供改进的机会 在多数情况下 人 们关注的不仅仅是物质利益的满足 更重要的是工作收到认同和个人职业素质们关注的不仅仅是物质利益的满足 更重要的是工作收到认同和个人职业素质 的提升 因此 作为领导 需要经常关注员工的思想动态和工作动态 经常给的提升 因此 作为领导 需要经常关注员工的思想动态和工作动态 经常给 员工打打气 做得好的时候给予充分的肯定 做得差的时候拍拍他的肩 给予员工打打气 做得好的时候给予充分的肯定 做得差的时候拍拍他的肩 给予 精神上的鼓励与支持 这样 不仅给考核带来了便利 还赢得了员工工作的精神上的鼓励与支持 这样 不仅给考核带来了便利 还赢得了员工工作的 热情 真正认同公司的绩效考核文化 热情 真正认同公司的绩效考核文化 四 四 从量变到质变从量变到质变 让绩效考核升华为有效的绩效管理让绩效考核升华为有效的绩效管理 阳光 感恩 发展 是我们追求永续发展的恒久不变的核心理念 在这种阳光 感恩 发展 是我们追求永续发展的恒久不变的核心理念 在这种 企业文化理念的指导下 公司建立健全各项管理制度 完善公司的执行文化 企业文化理念的指导下 公司建立健全各项管理制度 完善公司的执行文化 确实企业发展的治标治本工作 公司乘着确实企业发展的治标治本工作 公司乘着 iso9001 顺利通过总公司组织的内顺利通过总公司组织的内 部质量审核的工作之良机 迎头赶上 狠抓落实各项工作 在这个基础上建立部质量审核的工作之良机 迎头赶上 狠抓落实各项工作 在这个基础上建立 起来的特色的绩效考核制度 要求我们避免流于形式 确实做好考核工作 因起来的特色的绩效考核制度 要求我们避免流于形式 确实做好考核工作 因 此 除了准确了解员工工作动态的情况之外 我们还要把握员工的此 除了准确了解员工工作动态的情况之外 我们还要把握员工的 职业锚职业锚 准确把握员工的心理动态 知道员工真正需要的是什么并且设法按照他 她 准确把握员工的心理动态 知道员工真正需要的是什么并且设法按照他 她 的职业定位安排工作 这样 不仅可以让员工积极的全身心投入工作 而且可的职业定位安排工作 这样 不仅可以让员工积极的全身心投入工作 而且可 以让其发挥所长事半功倍 使得部门 公司的各项业绩有步骤 有秩序 有条以让其发挥所长事半功倍 使得部门 公司的各项业绩有步骤 有秩序 有条 不紊的按期甚至超额完成 同时 也使绩效考核起到了真正的激励效果 绩效不紊的按期甚至超额完成 同时 也使绩效考核起到了真正的激励效果 绩效 考核再不是单纯的考核 而是有力的管理机制 使系统化的绩效文化管理 考核再不是单纯的考核 而是有力的管理机制 使系统化的绩效文化管理 绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果 帮助员工绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果 帮助员工 总结经验 找出不足 与员工共同确定下期绩效目标的过程 面谈是最直接的总结经验 找出不足 与员工共同确定下期绩效目标的过程 面谈是最直接的 沟通方式 沟通程度较深 可以对某些不便公开的事情进行交流 使员工容易沟通方式 沟通程度较深 可以对某些不便公开的事情进行交流 使员工容易 接受 管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释 减少沟通障碍 利接受 管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释 减少沟通障碍 利 于员工绩效与组织绩效有效结合 于员工绩效与组织绩效有效结合 绩效面谈的分类绩效面谈的分类 一 绩效计划面谈 一 绩效计划面谈 绩效计划面谈是在工作的初期 上级主管与下属就本期内绩效计划的目标绩效计划面谈是在工作的初期 上级主管与下属就本期内绩效计划的目标 和内容 以及实现目标的措施 步骤和方法所进行的面谈 该项工作是整个绩和内容 以及实现目标的措施 步骤和方法所进行的面谈 该项工作是整个绩 效管理工作的基础 确定了工作的目标及后续绩效考核的结点 能够正确引导效管理工作的基础 确定了工作的目标及后续绩效考核的结点 能够正确引导 员工的行为 发挥员工的潜力 不断提高个人和团队的绩效 该过程中上级主员工的行为 发挥员工的潜力 不断提高个人和团队的绩效 该过程中上级主 管要向员工提供工作的绩效结果 请员工注意在目标设计中 双方达成一致的管要向员工提供工作的绩效结果 请员工注意在目标设计中 双方达成一致的 内容 请下属做出事先的承诺 包括对于结果指标和行为指标的承诺 某些大内容 请下属做出事先的承诺 包括对于结果指标和行为指标的承诺 某些大 型公司年初责任状的制定面谈 型公司年初责任状的制定面谈 即为绩效计划面谈的一种形式 该过程中管理即为绩效计划面谈的一种形式 该过程中管理 者应对任务的整体情况和下属的工作能力进行细致分析 制定出既切合实际 者应对任务的整体情况和下属的工作能力进行细致分析 制定出既切合实际 又使下属感到有一定压力的目标 言谈中以鼓励为主 激发下属的工作积极性 又使下属感到有一定压力的目标 言谈中以鼓励为主 激发下属的工作积极性 二 绩效指导面谈 二 绩效指导面谈 绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中 根据下属不同阶段的实际表现 绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中 根据下属不同阶段的实际表现 主管与下属围绕思想认识 工作程序 操作方法 新技术应用 新技能培训等主管与下属围绕思想认识 工作程序 操作方法 新技术应用 新技能培训等 方面的问题所进行的面谈 该过程是绩效面谈中的核心工作 能否有效地把该方面的问题所进行的面谈 该过程是绩效面谈中的核心工作 能否有效地把该 项工作开展好 是整项工作任务能否较好完成的关键 指导面谈应按工作的结项工作开展好 是整项工作任务能否较好完成的关键 指导面谈应按工作的结 点或工作的进展程度 定期进行 有些管理者认为 只有在下属工作出现问题点或工作的进展程度 定期进行 有些管理者认为 只有在下属工作出现问题 时才需要进行指导面谈 这是不正确的 有效的指导面谈能够提高下属的积极时才需要进行指导面谈 这是不正确的 有效的指导面谈能够提高下属的积极 性 能动性 绩效指导面谈需要注意如下事项 管理者要摆好自己和员工的位性 能动性 绩效指导面谈需要注意如下事项 管理者要摆好自己和员工的位 置 双方应当是具有共同目标完全平等的交流者 具有同向关系 管理者不应置 双方应当是具有共同目标完全平等的交流者 具有同向关系 管理者不应 是评价者或判断者 是评价者或判断者 在面谈过程中 应以表扬为主 俗话说 知人者智 自知者明 但人们经在面谈过程中 应以表扬为主 俗话说 知人者智 自知者明 但人们经 常是自己不自知 对自已的短处 劣势或不足看得过轻 甚至根本看不清 常是自己不自知 对自已的短处 劣势或不足看得过轻 甚至根本看不清 好好 大喜功大喜功 是人之常情 每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可 因此在面是人之常情 每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可 因此在面 谈过程中 反馈的信息不应当是针对被考评者 而应当针对某一类行为 也就谈过程中 反馈的信息不应当是针对被考评者 而应当针对某一类行为 也就 是是 对事不对人对事不对人 而且应当是员工通过努力能够改进和克服的 例如 发现员 而且应当是员工通过努力能够改进和克服的 例如 发现员 工某一种工作行为效率较低或无效 面谈中和他共同探讨如何提高工作效率 工某一种工作行为效率较低或无效 面谈中和他共同探讨如何提高工作效率 让他自己意识到自己行为的低效或无效 并制定出新的行为标准 要比批评员让他自己意识到自己行为的低效或无效 并制定出新的行为标准 要比批评员 工工 脑子笨 人格有问题脑子笨 人格有问题 恰当得多 前者可使员工感到自己能力在提高 经验恰当得多 前者可使员工感到自己能力在提高 经验 更加丰富 对本职工作更加热爱 而后者往往使员工自暴自弃 对自己的未来更加丰富 对本职工作更加热爱 而后者往往使员工自暴自弃 对自己的未来 缺乏足够信心 放弃在工作学习方面的努力 缺乏足够信心 放弃在工作学习方面的努力 管理者应选好面谈的时间 地点 面谈的相关资料应具有绝对的真实性 管理者应选好面谈的时间 地点 面谈的相关资料应具有绝对的真实性 有效的信息反馈及时性是非常重要的 当管理者发现员工某种行为不是最佳的有效的信息反馈及时性是非常重要的 当管理者发现员工某种行为不是最佳的 行为时 应及时提出使员工的绩效有较大提高 而如果没有及时指出 员工会行为时 应及时提出使员工的绩效有较大