原来财务人的KPI这么定才有效

原来财务人的 KPI 这么定才有效 原创 2016 01 23 吴老师想问问此刻在看文章的每一位 你是否清楚自己新一年的绩效考核目标和各项指标 的权重 你是否明白这些指标怎么来的为什么这样定 你的绩效是否在薪酬上有所体现 相信有些人在心里默默地说了一个 NO 有些人说 绩效考核不就是出勤率 任务完成情况 专业能力 学习能力 发展潜力 工作态度 么 而对第三个问题 估计大家就直接 呵呵 了 可是这些考核与其说有 还不如没有呢 这些指标怎么具体确定考核结果呢 比如说工作 态度 怎么评价一个财务人员的工作态度 具体咋解释呢 什么样的态度算不好应该扣分 什么样的态度是好应该奖励 还有什么学习能力 发展潜力 这些指标都要怎样具体量化 呢 尤其是对我们财务这样不直接创造价值 支持 服务型的部门 制定怎样的 KPI 才是合理 有效的 一定是困扰大家许久 想要知道解决方案的难题 本期吴老师尝试给大家提出一些思路 供大家参考与思考 1 绩效考核的根本出发点绩效考核的根本出发点 实现组织目标实现组织目标 管理不是目的而是手段 绩效考核也是如此 德鲁克说过 KPI 不是命定 而是方向 不不是命定 而是方向 不 是命令 而是承诺 目标并不决定未来 它是为了创造未来而动员企业资源和力量的手段 是命令 而是承诺 目标并不决定未来 它是为了创造未来而动员企业资源和力量的手段 所以 吴老师建议我们的企业在导入或重建 KPI 的过程中 应该走出 为 KPI 而 KPI 的怪 圈 首先要找到自己明确的价值取向和目标 并建立完善的制度 文件 流程 有了这些 游戏规则 才能据此制定有效的 KPI 让 KPI 在执行过程中成为各级管理者的有力工具 而不是流于形式的烫手山芋 我们有多少企业是有明确的价值取向和发展目标的 企业自身都不知道何去何从 又何谈 绩效考核 实现组织目标 2 员工的职责履行情况才是绩效考核的主要依据员工的职责履行情况才是绩效考核的主要依据 职责明确不仅是绩效考核的前提 也是企业管理的基本要求 然而在很多企业却把绩效考核的内容定在 品德 能力 出勤率 等方面 可是 一个人 的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗 绩效考核体系能够准确衡量出这种变 化吗 答案显然是否定的 在吴老师看来 这样的理解其实是扩大了绩效考核的外延 这 些指标命名是对员工进行全面考核而不是绩效考核 绩效考核顾名思义 就是要考核绩效考核顾名思义 就是要考核 成绩成绩 和和 效果效果 所以在设置考核指标时 要根据不同的 所以在设置考核指标时 要根据不同的 职位来合理设置 也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据 职位来合理设置 也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据 我们以最简单的出纳岗位为例 出纳的主要职责有 严格执行公司现金管理制度 负责报销单据的审核和报销 严格执行公司现金管理制度 负责报销单据的审核和报销 协助现金销售业务的收款 协助现金销售业务的收款 一些业务付款的复核 一些业务付款的复核 备用金的核对和催收管理 备用金的核对和催收管理 做好现金日记账 保证现金库存帐实相符 做好现金日记账 保证现金库存帐实相符 那么根据出纳的岗位职责 我们可以制定出以下考核指标和评估标准 这样将每个岗位仔细分解 然后提炼出此岗位的要点以及与其它岗位的关联点 不然怎么 着手考核呢 而最容易出现问题的地方就是在部门与部门关联的地方 在流程中也是最难处理的 出问最容易出现问题的地方就是在部门与部门关联的地方 在流程中也是最难处理的 出问 题时最容易出现推诿与扯皮的地方也是这里 题时最容易出现推诿与扯皮的地方也是这里 所以在考核的时候要特别关注这种交接口 就像水管最容易漏水的地方就是管与管的接口处 这应该是企业内控要注意的地方 同时 要设计要设计 KPI 的支持文件的支持文件 所谓 KPI 的支持文件 包括企业各级 KPI 的设置表单 KPI 执行追踪记录表单 失效分析表单 反馈访谈表单 统计报表 计算公式及原则 考 评周期等一系列的支持性单据 这些支持文件在提升 KPI 执行效果和力度的作用不容小视 3 主动增加的主动增加的 KPI 绝对是高加分项绝对是高加分项 另外 有些工作虽然不属于你的职责范畴 但你的上司或者管理层却非常关注的事情 也有些工作虽然不属于你的职责范畴 但你的上司或者管理层却非常关注的事情 也 可以成为你的考核指标 这些指标的完成绝对是让领导对你另眼相看的高加分项 可以成为你的考核指标 这些指标的完成绝对是让领导对你另眼相看的高加分项 吴老师身边有一位同仁 当时她在某家合资企业工作 企业的双方股东都是在本国非常有 实力的上市企业 在财务管理上都有自己的一套方式方法 有时候会对企业提出不一致的 要求 当某方股东因为只关注自己方面的 KPI 另一方股东在经营决策上意见相左 可想而 知 董事会上的争吵不可避免 总经理对此很是头疼 她发现这个问题后 就把如何协助她发现这个问题后 就把如何协助 总经理提高董事会的开会效率 避免争吵 当成了她考核自己的指标 总经理提高董事会的开会效率 避免争吵 当成了她考核自己的指标 她的解决方法是站在企业利益最大化的角度 认真倾听双方股东的意见 理解各自股东的 立场 然后积极地向股东解释另一方的立场和出发点 协调双方的差异 有理有据地说明 对企业的影响 取得双方股东的最终认可 从而保证董事会上可以高效率地做出决策 上司非常认可她对此事的处理 后来也愿意多提点她 因为强烈的责任心 她还曾经为自己制定过一个因为强烈的责任心 她还曾经为自己制定过一个 帮助公司索回保险公司理赔帮助公司索回保险公司理赔 的的 KPI 这 个 KPI 花了她近 2 年的时间才完成 当时她公司遇到了一次意外损失 其实这些损失并非 企业无法承受 从公司的经营规模角度来说并不是一个非常巨大的金额 但在她看来 这 是保险公司应该赔偿的损失 她应该为公司挽回哪怕是一分钱的损失 找保险公司理赔 让对方赔出一个合理的价格 其中的难度可想可知 她始终抱着实事求 是的态度去跟对方交涉 自己做的不足的地方 立刻让步 但需要对方赔付的寸土必争 在长时间的打交道过程中 对方看到了她就事论事的诚意以及强烈的责任心 最终给出了 合理的赔付金额 这就是我们财务人在工作中令人敬佩的该有的态度和责任心 这就是我们财务人在工作中令人敬佩的该有的态度和责任心 当然 这件事也给她的领导 留下了深刻的印象 在日后提拔了她 4 配套的薪酬制度要给力配套的薪酬制度要给力 员工对于绩效考核结果关注的最主要原因在于 他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者 职业发展上得到回报 如果员工对于绩效考核结果都漠不关心 很难想象绩效考核系统会 发挥出什么作用 所以 与绩效考核相配套的 对员工有吸引力的薪酬水平和员工职业发展通道建设是至关与绩效考核相配套的 对员工有吸引力的薪酬水平和员工职业发展通道建设是至关 重要的重要的 不能虎头蛇尾 到了动真格的时候 无声无息了 那样的话 还不如不做 劳民 伤财 因为 从某种意义上说 人的行为及绩效水平