接班人计划书

1 / 48接班人计划书接班人计划目录一、 引子企业中的人员危机二、 接班人计划的意义三、 接班人计划的实施成功的接班人计划案例IBM的接班人计划麦当劳的接班人计划成功案例的分析本公司的具体情况2 / 48什么是合格的管理人员实施接班人计划的步骤四 小结一、 引子企业中的人员危机最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。调查人员将正面临 1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临 3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临 5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中%的北方企业处于中度危机状态，的被访企业处于高度危机状态。报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁3 / 48跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。仅有%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人” ，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；%的企业采用由管理会直接决定的方式。另一项针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的主要原4 / 48因是：个人空间发展小、工资福利待遇低、想体验新的生活。 “跳槽”者心目中理想职业特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途。他们对单位不满意的地方是：所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的酬薪体系，更需要创建良好的企业文化。专家指出，从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的，危及是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明，随着市场越来越开放、复杂，新上路的中国企业管理者更缺乏的是经验；相比于掌握危机管理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业管理者当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，使企业中高层管理人员所必须解决的问题。这项调查是零点公司针对京沪两市 478家资产规模在 500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样电话访问得出的。5 / 48二 、接班人计划的意义在企业中， “接班人计划”应该占据最重要的地位。举例而言：一个反面的例子：在业界流传着一个真实的笑话：某民企老板倒台入狱，企业市场影响力急剧减弱，公司高层遂以探监方式，领到由身陷囹圄的老总口传的“圣旨” ，以遥控企业日常的经营管理。企业最高领导离开企业后就无法正常运作，这已成为内企尤其是民企的常见弊端。一个正面的例子：4 月 19日，麦当劳公司董事会主席和首席执行官吉姆.坎塔卢普突然去世，随后，该公司首席运营管查理.贝尔马上被任命为新总裁兼首席执行官， 。麦当劳CEO平稳、迅速的更迭却给内企上了一堂课。可以说，接班人计划的优劣在决定着企业的前途和命运。做得好，可使企业跃升；做得不好，可使企业的业绩下滑，甚至使企业一败涂地。从更深的从此上来说，成功和有效的员工培训和培养计划，不仅能提高企业员工素质，而且能满足员工自我实现的需6 / 48要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高原宫完成本职工作的技能和知识， 通过员工其他职能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。同时也可以让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。由此，公司也能发掘出一批由才能的人。三、接班人计划的实施成功的接班人计划案例众所周知，有两个非常成功的案例，即 IBM的接班人计划“长板凳计划”以及麦当劳公司的接班人计划。IBM的接班人计划IBM的接班人计划的内容一个标准：7 / 48早在 1995年，IBM 就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面地调查研究，认定了 11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模式随即成为”接班人计划”的最高重要指标。IBM总结的这 11项优秀素质包括 4个方面：必胜的信心、快速执行的能力、持续的动能以及核心特制。如今，作为公司“接班人计划”的一部分，IBM 每年依据这一模型对所有的管理人员进行评估。接班人计划是 IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面的效果,一方面是凝聚优秀人才的注意力，他可以专心致志的为 IBM服务，他觉得认真工作可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。在很多种状况下，这些接班人不是按原计划的位置，而是有新的机会给让他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力8 / 48更强，素质更高，公司也可以不断成长，接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星” ，并有意识地培养他。两个序列IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统业逐渐一分为二，公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星” ，更会被安排参加新主管的训练课程，学做主管，并开始经历更多的磨练。尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才将分别走上技术领导和高级主管不同，但 IBM资深人员都秉承一种理念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合作行政主管，随时可以回到专业序列。9 / 48三种方式案例培训IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化的进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例模拟演练，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。身为 IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班15-24人，为期为 3-4个月，其中每个月有 3-4天时全脱产学习。在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上八点的讨论课积极准备。当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完10 / 48成后的 30、60、90 天的效果，将成为考核的纪录评估学员成绩。实践磨练IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。 就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在 1999年2月，被派驻东京担任 IBM亚太区总裁助理到当年的 8月份，这种经历在 IBM“接班人计划”中被称为“特别助理” ，在这 6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。评委审定11 / 48“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高级经理共同组成， “明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受 3分钟的答辩。评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随即提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。麦当劳的接班人计划人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的 30%，而 40%的员工来自商业学校，其余则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了 2-5年的人组成。12 / 48同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有 50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司的安排得培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养与提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去，在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。但是他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功地必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各种冰激凌，每个岗位上都会造就出未来的13 / 48参观经理。最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有 80%的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。能坚持下来的关键在于协调好家庭生活和餐馆工作的时间。那些更善分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者，而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在 25岁之前，就可以得到在许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，甚至是从一个普通的毕业生到独挡一方的经理，从这个层面上来看，他们的确为全社会培养了一批批真正的管理者，就商场如战场而言，他们为商战14 / 48培养了一批批的“将军” 。升值过程接班人计划一、 定义所谓接班人计划，是指对公司的中级以上管理人员岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些职位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。二、 目的人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；提高员工工作积极性和主动性，同时通过公司的管理协调，从集团范围内得到人才支持。三、 接班人的任职要求一位员工必须符合以下五项标准，才能被指定为管理接班15 / 48人：1. 经 KPI绩效考核评估，KPI 得分在“A”级以上；2. 经能力模型评估，各项能力平均得分在“A”级以上；3. 经个人发展计划目标评估，具有在 1-2年内晋升的愿望和潜力；4. 符合公司规定的岗位任职资格要求，包括学历、英语、工作经验、职称、培训经历等各方面；5. 参加公司 E-Learning培训学习平台规定的该职位要求的管理开发课程，并考试合格。 如果某接班人严重违反公司管理制度，或工作表现持续下降，经公司 CEO同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报集团公司人力资源与行政管理中心，将该员工从公司管理人员接班人人才库中删除。四、 接班人具有哪些优势？16 / 481. 接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。当公司管理岗位出现空缺时，公司内部相应的接班人将被优先考虑，获得晋升提拔机会，然后才考虑公司内部招聘，竞聘上岗，最后才是外部招募。为确保所有接班人都能在公司范围内得到良好的职业发展，公司人力资源部将建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，向集团人力资源与行政管理中心提供接班人才的完整信息，协调其在公司内部的调动。2. 接班人除了获得 E-Learning网上培训学习平台提供的管理开发课程之外，公司为接班人提供更多的培训机会和管理实践机会。五、 接班人什么时候可以晋升？接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人比其他员工具有优先权。17 / 48六、 我们如何确定接班人？由公司人力资源部根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。我们根据接班人继任时间，确定每个继任时间段的接班人数量，一般不超过 23 人。我们要确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的职业发展负责。接班人继任时间段可分为 3种：06 个月；612 个月；1224 个月。从公司长期战略发展目标：确保公司长期战略发展目标和人才规划发展目标保持高度一致。 从个人职业发展计划：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持。七、 制定接班人计划的四个流程步骤接班人计划主要分三大部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐、人才发展支持系统。这三个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。18 / 48、 人才需求预测系统1. 意义：它是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了：1) 使公司的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。2) 使员工能够了解公司发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。2. 预测依据1) 公司人力资源发展规划；2) 公司内部管理人员的缺编情况；3) 公司预计人才流失率；19 / 484) 公司管理人员的素质。、 内部人才评估与推荐1. 内部人才评估和推荐目的和意义，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步培训和发展的机会。2. 内部人才评估和推荐的主要包括四个部分：接班人基本信息，接班人能力发展计划，接班人能力素质模型评估，接班人业绩。3. 内部人才评估和推荐程序：实行垂直考核制度，被评议者先自行填写相关表格并如实打分，提交上次主管。上级主管根据接班人的工作业绩和能力素质在接班人自我评定的基础上，填写相关表格并打分。所有人才评估和推荐表格均统一提交公司人力资源部，由20 / 48公司人力资源部与公司 CEO最终讨论确定接班人名单和任期。确定后的接班人名单和任期，由公司人力资源部汇总后，制作接班人继任时间组织架构图，提交集团人力资源与行政管理中心备案，以便在集团范围内协调实现。4. 内部人才评估和推荐的时间：所有内部人才评估和推荐工作，在每年 3月份完成，5 月份提交集团人力资源和行政管理中心备案。5. 内部人才评估和推荐的权限：各部门经理以上管理人员仅限于对本部门内下属管辖员工予以评估和推荐，跨部门，跨行业，跨职能的内部人才评估和推荐目前无法予以受理和实现。、 人才发展支持系统1. 人才发展支持系统意义：根据接班人的个人发展计划、21 / 48业绩考核评估、能力素质模型评估来确定他们的培训发展需要和职业生涯规划设计，安排培训课程帮助他们改进工作，提高素质，达成个人职业发展的目标。2. 培训开发课程设置的依据和目的：我们希望使培训工作更富有成效。并通过接班人培训计划实现以下目标：1) 使培训更有针对性；2) 使培训成为一种激励；3) 培训更全面、系统和连贯，真正有效提高被培训者的素质和能力；4) 使培训更具有前瞻性。八、 实施接班人计划的注意事项：22 / 481. 确定组织需求人才的能力确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的关键能力来源，而企业未来的管理人员则是战略实施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求。2. 注意运用评估工具对潜在候选人进行评估对潜在的候选人进行评估时要注意运用评估工具，常用的评估工具包括绩效考核的数据，能力素质模型，还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试等方式。接班人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。3. 要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的详细反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企23 / 48业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。4. 关注职位空缺及接班人发展状况接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与管理的对象是职位与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。5. 继任并非选择组织领导人的终点1. 企业接班人计划并不以找到了组织未来的管理人员为终点，它延伸至新的任职者真正接任工作，行使职权那一刻。2016年度接班人计划纲要前言人才需求预测24 / 48对 2年内人才需求的精确预测对第 3年人才需求的初步预测内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程岗位见习计划25 / 48其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录：表单附录 1：人才需求预测表附录 2：绩效评估表附录 3-4：领导力评估表附录 5：个人发展蓝图评估表附录 6：员工评估档案表前言：“接班人”的基本概念什么是接班人26 / 48接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。对接班人有什么要求？一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在 1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现27 / 48持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将该员工名单从集团接班人人才库中删除。接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的相应职务。当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，28 / 48并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在产业公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。除了管理公司的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的培训机会和管理实践机会。接班人什么时候可以晋升？接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。我们需要确定多少接班人？由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。29 / 48我们将按照实际需要的比例来培养接班人。如果酒店产业04年-06 年需要 6位人力资源部经理，我们会培养 7位接班人。我们要确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。从集团发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致； 从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持；从酒店管理来看：建立为什么要实施接班人计划？人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协调，从集团范围内得到人才支持。关于接班人计划的 4个主要流程接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班30 / 48人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。人才需求预测系统意义这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了：1、使集团的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。2、使员工能够了解集团发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。预测依据1、集团连锁酒店发展。2、集团酒店管理人员的缺编情况。31 / 483、集团酒店预计人才流失率。4、集团酒店管理人员的素质。具体行动管理公司每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来 2年人员需求，制订并提供给所有饭店人力资源部一份集团人才需求计划。酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时管理公司会在集团内部网站公布计划。目的是使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并为此努力。员工也可以向酒店管理公司人力资源部咨询或向所在酒店人力资源部咨询。同时管理公司人力资源部必须对第 3年人才需求的初步预测，并采取一些必要的行动。人才评估与推荐系统评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔32 / 48出来，给予进一步培训和发展的机会。评估系统主要包括 3个部分：绩效评估/领导力评估/个人发展目标评估。绩效评估对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核由管理公司各职能部门总监负责制订标准和执行。参见*酒店总经理绩效考核方案 。考核结果管理公司人力资源部统一协调和存档。对部门经理的绩效考核基础标准由管理公司相应各职能部门总监负责制订标准并执行，管理公司人力资源部统一协调和建档。参见*酒店部门总监/经理绩效考核方案 。酒店可以根据酒店实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考核标准和执行，系统评价周期要求每年不33 / 48少于 2次。考核在第二年的 1月份完成。部门经理以下管理人员的考核由酒店自行参照部门经理的考核标准，自行制订和执行标准，评估周期每年不少于 2次，关键业绩指标不少于 4项。领导力与职务能力评估接班人计划纲要前言人才需求预测 对 2年内人才需求的精确预测对第 3年人才需求的初步预测内部人才评估与推荐 员工的评估内容与程序34 / 48内部推荐程序大学生定向培养计划 招募程序及要求培训计划人才发展支持系统 管理开发课程岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准 评估系统执行及跟进附录：表单 附录 1：人才需求预测表附录 2：绩效评估表35 / 48附录 3-4：领导力评估表附录 5：个人发展蓝图评估表附录 6：员工评估档案表前言：“接班人”的基本概念什么是接班人接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。对接班人有什么要求？一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；36 / 483、经个人发展目标评估，具有在 1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将该员工名单从集团接班人人才库中删除。接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。37 / 48接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的相应职务。当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在产业公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。38 / 48如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。除了管理公司的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的培训机会和管理实践机会。接班人什么时候可以晋升？接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。我们需要确定多少接班人？39 / 48由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。我们将按照实际需要的比例来培养接班人。如果酒店产业04年-06年需要 6位人力资源部经理，我们会培养 7位接班人。我们要确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。从集团发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致；从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持；从酒店管理来看：建立为什么要实施接班人计划？人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协调，40 / 48从集团范围内得到人才支持。关于接班人计划的 4个主要流程接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。人才需求预测系统意义 这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了：1、使集团的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。41 / 482、使员工能够了解集团发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。预测依据1、集团连锁酒店发展。2、集团酒店管理人员的缺编情况。3、集团酒店预计人才流失率。4、集团酒店管理人员的素质。具体行动管理公司每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来 2年人员需求，制订并提供给所有饭店人力资源部一份集团人才需42 / 48求计划。酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时管理公司会在集团内部网站公布计划。目的是使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并为此努力。员工也可以向酒店管理公司人力资源部咨询或向所在酒店人力资源部咨询。同时管理公司人力资源部必须对第 3年人才需求的初步预测，并采取一些必要的行动。人才评估与推荐系统评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步培训和发展的机会。评估系统主要包括 3个部分：绩效评估/领导力评估/个人43 / 48发展目