技术支持研发中心项目重大事件管理规范

文档编号 项目编号 技术部项目管理 重大事项流程标准规范 XXXXXX 技术研发支持中心技术研发支持中心 文档信息文档信息 文档名称文档名称 文档管理编号文档管理编号 保密级别保密级别公开文档版本号文档版本号1 0 制作人制作人制作日期制作日期 复审人复审人复审日期复审日期 可扩散范围可扩散范围公司全体 扩散批准人扩散批准人公司全体 版本变更记录版本变更记录 时间时间版本版本说明说明修改人修改人 文档送呈文档送呈 单位单位目的目的 目录目录 文档编号 KYH ITS ST 003 1 项目编号 1 技术部项目管理 1 重大事项流程标准规范 1 1 总则 4 1 1 编制目的 4 1 2 使用对象 4 1 3 适用文档范围 4 1 4 技术部人事结构 4 1 5 重大事项各部门职责 5 1 6 技术部人员职责安排 5 1 7 重大事项定义 5 2 重大事项管理流程 6 2 1 重大事项的决策管理 6 2 2 重大事件处理流程 6 3 项目业务流程 8 3 1 项目信息的管理 8 3 2 项目服务跟踪 8 3 3 服务跟踪 9 1 总则总则 1 1 编制目的编制目的 在项目 产品管理过程中 应通过风险控制避免重大事件的发生 若重大 事件已发生 为提高处理应对的效率 规范各级职能部门的反应动作及职责 解决重大事件所造成的问题及后果 1 2 使用对象使用对象 技术研发支持中心全部部门适用 技术支持部 产品部 研发部 1 3 适用文档范围适用文档范围 本文档适用如下 产品开发 项目实施 解决方案 1 4 技术部人事结构技术部人事结构 技术部负责人 技术支持部产品部研发部 组员 3 人 组员 5 人组员 2 人 技术支持部 负责公司产品售前 实施 运维及技术型客户关系维护 产品部 负责公司新产品生命周期管理 研发部 负责配合产品部提供研发支持 1 5 重大事项各部门职责重大事项各部门职责 总经办总经理 负责决策重大事项 拥有重大事件处理的决定权 副总经理 负责协调公司间合作以及向上级汇报 技术部 负责发现问题 提出问题及解决办法 待决策后进行落实 并对 全过程动态检查 监督 反馈 1 6 技术部人员职责安排技术部人员职责安排 技术支持部 产品部 研发部 1 7 重大事项定义重大事项定义 1 重大进度延误 指项目里程碑关键节点延误 2 周以上 或者发生过程不可控情况 产品里程碑有 需求分析 概要设计及评审 系统开发 产品 测试 交付 项目实施里程碑有 安装 测试 验收 2 重大质量事故 特重大质量事故 指造成 50 万以上 100 万元以下直接经济损失的 重大质量事故 指造成 10 万以上 50 万元以下直接经济损失的 一般质量事故 指造成 1 万以上 10 万元以下直接经济损失的 3 重大服务事故 连续 3 次遭到客户对部门人员服务投诉 4 其他事故 损失费用在 1 万元以下或短期可解决问题 2 重大事项管理流程重大事项管理流程 2 1 重大事项的决策管理重大事项的决策管理 为尽量减少决策的失误 应结合项目的情况 并实行重大事项集体决策制 度和集体领导与个人分工负责相结合的制度原则解决问题 制度如下 1 项目上重大事项的决策必须通过项目管理人员会议集体讨论研究 才 能最终确定 若是个别专业讨论还可邀请个别专业人员参与 2 项目实行领导与个人负责相结合的原则 项目 产品 负责人对产品 及项目整体把控负全部责任 部门领导负监管责任 3 根据施工项目管理规划建立施工项目组织 明确组织成员的职责分工 落实工作责任 建立规章制度 二是由项目经理主持 各个专业工长对规 划进行交底 使项目组织成员根据其职责分工了解自己目标是什么 4 项目目标及过程中的成本控制 要做到透明 实际 并落实责任到人 5 凡发生重大事项 必须经过技术部门内部会议研究分析后并提出建议 经副总经理签署意见后报经理审核同意后执行 2 2 重大事件处理流程重大事件处理流程 说明 发生重大延误 质量事故 服务事故的 1 小时内 项目 产品 负 责人口头通知技术部负责人 经技术部负责人评定后立即组织公司高层 总经 理 副总经理 销售主管 参会讨论对策 并在 24 小时内书面提交事故报告文 件 48 小时内提交事故处理报告文件 对出现重大事件后 项目隐瞒不报或延 时不报的 必要时加大处罚力度 具体由总经理决定 总经理副总经理技术部负责人 项目 产品 负责 人 结果生成 电话备案 处理结果汇报 及评估 重大事件 发生 口头备案 重大事件 复核 汇报 部门内部 组织协商 协助提出 解决方案 处理方案 决策确认 任务分解 并跟进 处理结果 及评估 处理方案 N Y N Y 汇总返回 评估问题 解决程度 结果处理 协助决策 复审解决 方案 执行决策 汇报结果汇报结果 安排 分配工作任 务 汇报 反馈工作信 息 3 项目业务流程项目业务流程 重大事件落实成为任务后 应按照如下进行操作 3 1 项目信息的管理项目信息的管理 1 任务 项目信息调研 收集 汇总项目业务信息 2 工作流程 工程师 每日 部门 小组 负责人 汇报 部门 小组 负责人 每周 技术部负责人 汇报 技术部负责人 每月 总经理 汇报 3 形式 口头 书面 随时报告 晨会 行政例会 注 注 当重大事项决策报告机制为日报机制 工程师 小组负责人及技术部负责 人必须形成汇报链 实时获得项目信息 同时技术部负责人应以总结形式汇报 总经理 3 2 项目服务跟踪项目服务跟踪 对客户需求调研 编写客户产品需求意见书 形成产品总体设计方案 项目流程 技术支持负责人 项目成员 产品设计方案的管理 产品送交研发之前必须经技术部负责人签字 产品 经理签字确认 并由技术部在公司 Sharepoint 保存方案的电子文档 以保证技 术文档的可追溯性 方案的审批流程 产品方案审批顺序 产品经理 技术部负责人 总经理 注 注 如发生如产品经理更换重大事件 新入职产品经理必须从新提交方案审批 流程 3 3 服务跟踪服务跟踪 1 项目 产品 跟踪检查内容 1 项目 产品 工作进展情况 项目 产品 工作是否按项目计划中预订 的计划进行 2 技术支持或产品经理和项目成员是否按规定领导和参加研究工作 是 否需要变更项目 产品 负责人 3 已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行 4 有无不符合项目管理的行为和情况 2 项目负责人应保存项目资料特别是原始资料 记载从产品研究实验到产 品检测实验全过