第六章--计划3.ppt

第六章计划 计划的工具和技术学习目的 评价环境的技术预算作业计划工具时间管理 个人计划的指南 一 评价环境的技术 环境扫描 预测和基准化 一 环境扫描1 定义 环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想 2 发展 环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报 它寻求竞争者的基本信息 谁是竞争者 他们正在做什么 他们正在做的事情对我们有什么影响 竞争方面的准确情报 使得管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是对其作出反应 一个组织制定关键战略所需的95 的有关竞争者的信息 都可以从公开出版物中得到 二 预测1 预测的类型 1 收入预测 对未来收入的预计 2 技术预测 试图预测技术的变革 以及新技术达到经济可行的可能的时间表 2 预测技术 1 定量预测 将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果 2 定性预测 则是运用个人的知识和经验进行判断 三 面向TQM的基准化所谓基准化是寻求竞争者和非竞争者中获取优异绩效的最佳方式 其基本思想是 管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法 然后模仿他们的做法来改进自己的质量 基准化一般遵循下述4个步骤 1 管理当局成立一个基准化计划团队 团队最初的任务是确定什么应当基准化 确认竞争对手 决定收集数据的方法 2 团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据 3 通过分析数据 找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距 4 制定和实施行动计划 最终达到或超过其他组织的标准 二 预算 预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划 1 收入预算2 费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动 并且将费用额度分配给每种活动 3 利润预算 是将收入和费用预算合二为一 它常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织 4 现金预算 预测组织还有多少库存现金 以及需要多少现金支付费用开支 5 资本支出预算 用于财产 建筑物和主要设备的投资称为资本支出 6 可变预算 许多成本 如人工成本 材料成本和一些管理费用 是随着业务量变化的 可变预算就是专为处理这类成本而设计的 二 预算方法 增量预算和零基预算 1 增量预算 1 特点首先 基金被分配给部门或组织的单位 然后这些单位的管理者再将基金分配给适当的活动 其次 增量预算是从前期的预算中推演出来的 每一个预算期间开始时 都采用上一期的预算作为参考点 只有那些要求增加预算的申请才得到审查 2 存在问题当基金分配给组织单位以后 在一个单位内部区分活动的优先次序变得困难起来 因为组织的单位通常具有多重目标和从事多项活动 但增量预算并不考虑这种活动的多样性 它们只管把基金分配给单位而不是分配给活动 因此 此种预算方法缺乏有效的针对性 最容易掩盖低效率和浪费 2 零基预算 1 含义 要求管理者重新论证他们的预算申请 而不管以前是否有过拨款 2 特点 它专门用来克服增量预算的第二个缺点 即活动一旦开始就该永远进行下去 尤其对于公共组织更是如此 零基预算过程对组织的所有活动进行再评价 看看哪些拨款应当取消 哪些拨款应当减少 哪些应当维持或增加拨款 3 缺点零基预算增加了文书工作 要花费大量的时间进行准备 管理者趋向于夸大他认为重要的活动的效益 以及多数情况下的最终效果并不比增量预算有明显的不同 4 适用零基预算可能对规模较小的公共组织 工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效 当组织面临紧缩和财政困难时 管理者急需有效的手段来分配有限的资源 三 作业计划工具 一 进度计划 反应计划中活动的先后次序 谁来从事这些活动 以及何时完成这些活动等的工作 1 甘特图 横轴表示时间 纵轴表示要安排的活动 线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况 2 负荷图 是一种修改了的甘特图 它不是在纵轴上列出活动 而是列出或者整个部门或者某些特定的资源 它是工作中心的能力计划 只要活动或项目的数量较少且相互独立 则甘特图和负荷图是很有效的 但是 如果管理者要计划大型项目时 就要用到PERT网络分析工具了 3 PERT网络分析 又叫做计划评审技术 ProgramEvaluationandReviewTechnique 几个基本概念 事件 表示主要活动结束的那一点 活动 表示从一个事件到另一个事件之间的过程 它要花费时间和资源 关键线路 是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列 下图中的关键线路为A B C D G H J K 需要时间为50个单位 5 J 开始 10 A 6 B 14 C D E F 6 3 3 G 5 5 I H 4 5 3 3 K 1 PERT网络图 J 二 盈亏平衡分析 Break evenanalysis 又叫 量 本 利 分析法 其基本方法是根据产品销售量 成本 利润三者关系 分析决策方案对企业盈亏的影响 评价和选择战略方案 基本公式为 X0 C1 P C2 式中 E 盈亏平衡点 C1 固定成本 P 销售单价 C2 单位变动成本 X0 盈亏平衡时的销售量 盈利区 总成本线 可变成本 固定成本线 亏损区 A X0 E 总收入线 盈亏平衡图 三 线性规划适用情况 在有限资源条件下 对实现目标的多种可行方案进行选择 以使目标达到最优 该方法要求变量之间必须具有线形关系 应用举例 选择运输路线以使运输成本最小 多种品牌之间分配广告预算 项目的最优人力分配 决定有限的资源能够生产多少产品等 四 排队论 等候线理论 当涉及权衡开设一条等候线的成本与维持等候线的服务成本的决策时 应用排队论能够有助于问题的解决 如加油站需要安装几台抽油泵 银行需设多少位窗口出纳员 航空公司需设几个办理登机手续的柜台等 如 银行需设多少位窗口出纳员问题 可用下面公式求解 如n 3位顾客 到达率 1 8 顾客 分钟 服务率 1 4 顾客 分钟 则Pn 1 16 0 0625含义 你在某段时间等候队列中超过3位顾客的可能性为1 16 你是否希望在6 的时间里队列中有4位或更多的顾客在等候 是 只需开放一个出纳窗口 否 增加窗口和出纳 五 概率论 六 边际分析 七 模拟 四 时间管理 个人计划的指南 一 时间是一种稀缺资源 二 专注于可支配的时间被动时间 管理者 主要时间 花在应付下属的请求 顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间 可支配时间 管理者能够控制的时间 大多数有关改进时间管理的建议实际上只适用于可支配时间 绝大多数管理者 特别是基层和中层管理者 其可支配时间仅占他们工作时间的25 左右 不仅如此 可支配时间还趋向于是一些零碎时间 所以 凡是善于识别和组织其零散的可支配时间的管理者 往往更有成效 而他们用可支配时间完成的事情往往是更重要的事情 三 你怎么利用时间活动的重要性和紧急性分析 四 有效的时间管理的5个步骤1 列出你的目标 2 按照重要性排出目标的次序 3 列出实现你的目标所必须进行的活动 4 对于每一个目标 给实现目标所需进行的各种活动分派优先级 5 按照你分派的优先级安排活动的日程 6 制定日计划 每天早晨或是前一天下班以前 列出5件你认为是最重要的必须在当日做的事情 如果列出的事情超过了10件 那该日的工作就会十分累赘和缺乏效率 然后 按重要性和紧急性确定列出的各项活动的优先次序 五 一些值得注意的要点1 遵循10 90法则 大多数管理者90 的决定是在他们10 的时间里做出的 管理者们很容易陷在日常事务中 那些有效地利用他们时间的管理者总是确保最关键的10 的活动具有最高的优先级 2 了解你的生产率周期 每个人都有日生产率周期 凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者 可以显著地提高管理效率 他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情 而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理 3 记住帕金森定律 帕金森定律指出 工作会自动地膨胀占满所有可用的时间 时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间 如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动 你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间 4 把不太重要的事集中起来办 每天留出一些固定的时间打电话 处理未办完的事情 以及其他零碎的事情 理想的情况是这段时间安排在效率周期的低谷阶段 5 避免将整块时间拆掉 只要可能 就应留出一天中工作效率最高的一部分时间作为整块的可支配时间 然后 尽量将自己与外界