岗位分析和素质测评在人岗匹配中的应用

岗位分析和素质测评在人岗位匹配中的应用岗位分析和素质测评在人岗位匹配中的应用 摘要摘要 企业人力资源的合理配置 关系到企业发展模式的优化能力 岗位分析和素质测 评 对一系列管理岗位信息的收集 分析和综合的人力资源管理的基础性活动 有着较大 的帮助 供电局作为国有事业单位 是大型企业的代表 对于人力资源的管理也尤为重视 企业其他资源的协调运用都要依靠人力资源来推动 本文从企业管理角度的岗位分析和素 质测评 对供电局的相关管理问题做了阐述 并尝试解决 对企业的人岗匹配研究有着一 定的参考价值 关键词关键词 岗位分析 素质测评 人岗匹配 人力资源规划 1 1 绪论绪论 1 11 1 选题的背景和目的选题的背景和目的 企业的相关资源中 人力资源的管理是最需要科学规划的项目 而其中的岗位分析和 素质测评更是资源规划的重要基础 供电局作为国有事业单位 是大型企业的代表 对于 人力资源的管理也尤为重视 企业其他资源的协调运用都要依靠人力资源来推动 因此 企业要想实现持续发展 完善内部体制必须把人力资源管理和开发放在首要位置 本文从 企业管理角度的岗位分析和素质测评 对供电局的相关管理问题做了阐述 并尝试解决 对企业的人岗匹配研究有着一定的参考价值 1 21 2 国内外研究和应用现状国内外研究和应用现状 在近代国外研究文献中 将人力资源规划与战略规划联系起来 疑问对于人力资源 的规划和战略管理 将企业的相关资源和企业的未来发展相联系 并对企业的资源规划模 型进行了一定的阐述 1981 年戴瓦纳 Devanna 在 人力资源管理 一个战略观 一文 中提出了战略人力资源管理的概念 并分析了企业战略和人力资源的关系 2 2 理论阐述理论阐述 2 12 1 人力资源素质测评理论基础人力资源素质测评理论基础 人力资源测评 Human resources evaluation 是指以当代生理学 管理学 行为科 学等理论为根本 经由过程设计资质 口试 情形摹拟等多种手段 方式对人力资源个别 的道德 智力 技术 常识 履历等本质举行测量 评价的方式 素质测评为衡量个人能 力及素质提供了科学保障 测评主体采取科学的方式 搜集被测评者在首要模式领域中的 表征信息 针对某一本质测评指标做出量值或代价的判定 从而对个别做出精确客观的评 价 2 22 2 人力资源素质测评内容人力资源素质测评内容 人力资源测评的主要内容有 采取科学的方式 搜集被测评人员在相应工作领域中的 表征信息 采取科学的方式对其人员素质和学习程度做的量值与代价判定 测评内容亦即 需测评的本质要素 应尽最大努力使之详细明白 切忌抽象 浮泛 测评内容需明白详细 使相关项目易于明白和把握 才可付诸实现 2 32 3 岗位分析的定义岗位分析的定义 岗位分析是对企业管控岗位作用 使命 职责 劳动前提和情况 和员工担当本岗位 使命应具有的资历前提 并举行的系统的构架和研究 由此设计岗位分析范例 工作内容 说明等人力资源管理文件的进程 对于 人岗匹配 的落实 首先要实现岗位的正确分析 和定位 通过对工作输入 工作转换过程 工作输出 工作的关联特征 工作资源 工作 环境背景等的分析 形成工作分析的结果 职务规范 3 3 供电局管理者的角色定位及作用供电局管理者的角色定位及作用 3 13 1 供电局管理者的分类方式分析供电局管理者的分类方式分析 广州供电局岗位分派体系 是一个具有常识办理能力的新一代岗位分派体系 首要具 有如下三大功效 1 对供电局岗位分派体系的控制 2 对供电局岗位分派工作的控制 3 对供电局岗位分派者自己的控制 对于同一项标准 从不同角度思考 可列入不同的 类型 3 23 2 供电局管理者的角色定位供电局管理者的角色定位 管理大师 Peter Drucker 说 管理是为组织提供指导 领导权并决定如何利用组织 资源去完成目标的活动 而管理的目标则是将组织资源整合为一个有效系统 管理者就 是实施管理职能的人员 在企业中管理者分为督导管理层 中级管理层 高档管理层 权 柄越高则责任越大 在管理体系中 高层做对的事情 中层把事情做对 基层愉快的做事 才是良好的管理机制 而作为中层管理者 即是高层经理的下属 也是其他部门主管的同 事 是下属的上司 也是挂名首脑和谈判者 只有理清了自己的定位才能有效地完成自己 职权范围内的管理 3 33 3 管理者在供电局中的地位和作用管理者在供电局中的地位和作用 管理者在供电局中扮演的角色地位决定了其在企业中的地位和作用 如果管理者没有 发挥其应有的作用 会对企业的管理和决策的贯彻带来很大的影响 管理者是企业战略的 执行者 是企业战术决议计划的制定者 是有用整合企业人力资源的着力点 优异的管理 者能增进企业方针的完备 能增进企业构造的活性化 对企业来讲至关重要 4 4 企业人力资源岗位分析和素质测评的问题阐述企业人力资源岗位分析和素质测评的问题阐述 4 14 1 岗位与人力资源配置不合理岗位与人力资源配置不合理 人力资源的合理分布 是企业岗位规划的重要内容 但在实际岗位规划中 由于资历 经验乃至历史的问题 企业岗位配置无法完全适合每一个就职人员 这在生产和企业运作 中造成了较大的阻碍 在国营企业和机构中 人力资源的录入要经过较为复杂的考核 但 依旧难以发挥每个就职人员的天赋 企业与个人是利益共同体 企业是个人职业生涯的舞 台 为岗位挑选合适的人 可以保证岗位上人选的优势和长处得以发挥 而不合理的岗位 配置 会限制在岗人员的发展 难以体现其职业价值 4 24 2 职称与学历分布差异职称与学历分布差异 职称作为企业衡量就职人员资历和贡献程度的重要标准 一直与学历挂钩较为紧密 毋庸置疑 高学历的就职人员由于较长时间的教育和专业化培训 往往拥有着更为科学 专业的岗位技能 但部分单位盲目追求高学历 甚至严格界定学历对于职称的评定标准 对于在岗有经验人员的提升 入职人员的选定都会造成不必要的限制 4 34 3 没有合理的在职晋升体系没有合理的在职晋升体系 企业 特别是国有企业 对于技术能力较强的就职人员 往往采用晋升管理层的手段 并不经过管理培训和考核 这种被管理学称为 彼得原理 的错误 将技术和管理能力划 等号 部分人员在未接受培训的情况下 并不适用于过高的管理岗位 技术部门和管理部 门也并不能简化为同一个就职晋升阶梯 一名职工到达一个难以胜任的更高级管理岗位 并不是对于其工作能力的奖励 反而容易造成企业部门管理科学化 专业化的缺失 为企 业带来更多的损失 4 44 4 岗位定位不合理岗位定位不合理 在岗位设置上 排除季节因素和其他外界原因 某些部门的工作量明显高于其他部门 人员过少 难以完成既定任务 而另一些部门 工作量较少 人浮于事 人员冗余较多 对于企业的管理和发展都造成了一定的影响 5 5 岗位分析和素质测评在供电局人岗位匹配中的策略分析岗位分析和素质测评在供电局人岗位匹配中的策略分析 5 15 1 加强岗位分析能力加强岗位分析能力 在岗位分析过程当中 按照事前划定的分块体系的全面反应岗位分析的相关评价指标 体系 对岗位的首要影响属性一一举行测定 评选和估价进行有效测量 由此得出各个岗 位的量值 岗位分析首要应用劳动构造 劳动生理 劳动卫生 环境监测 数理统计常识 和计算机技术 合用摆列法 分类法 评分法 身分比较法等 4 种管控方式 才能对多个 评价属性有精确的评定或测定 病合理做出科学评价 5 25 2 加强现代人力资源素质测评方式加强现代人力资源素质测评方式 当代人力测评系统中 一样平常要遵守如下原则 1 整体性原则 2 方针性原则 3 辨别性原则 4 展望性原则 5 易行性原则 利用必定测评体例时 应针对每一素质要素提出相应的测评体例 某一素质要素的可 能有多种测评体例 这就需要对弃取体例进行深入分析 对照 精确选择 在必定测评体 例时切忌简单化或复杂化 在引入新的体例时要对其进行验证 以确定其适用性 当代测 评中一样平常应用测验法 口试法 评价中心法以及其他评价方式 5 35 3 增强人岗匹配程度增强人岗匹配程度 经由过程人岗配置可以使企业加强对员工的吸引力 迫使员工进步其工作能力 保障 员工对职位的满意度 开辟员工的潜能 使企业构成一个充满活力的体系 5 45 4 建立完整的人力资源需求模型建立完整的人力资源需求模型 从企业规划上完善人力资源管理部门的科学处理系统 依据企业资源和企业当前发展 状况 有遇见性的对企业人岗匹配模式进行优化 避免人力资源部门长期处在管理招募 应聘等初级管理模式中 将精力投入到人才后期培养和就职后岗位匹配分析中 有效维持 其企业的在职人员的资源配置和晋升阶梯 建立企业人力资源需求模型 保障供电局管理 和整体运营的基本需求 为企业发展提供长足的动力 7 7 结论与展望结论与展望 本文对广州供电局岗位规划者的人岗匹配进行了具体的阐述 对供电局理者工作进行 完整的描述或申明 以便为供电局人力资源办理机构参考有关中层岗位规划方面的信息 从而完成的一系列岗位规划信息的搜集 阐述和综合的人力资源设计模型建立 岗位分析对供电局管理者管理乃至供电局人力资源管理都有重要影响 具体体现在供 电局管理者规划 管理者聘用 管理者绩效评估等每一个环节 供电局岗位规划阐述对相 关能源企业供应管理能力有一定的加强 对国有能源企业发展战略的实现奠定了坚固的基 础 参考文献参考文献 1 史东风 基于岗