第四讲计划与决策.ppt

第四讲计划与决策 材料学院余春助理研究员yuchun1980 Tel公地点 材料学院F楼301室 卓越工程师 工程项目管理 教学重点 计划工作的程序及编制计划的方法 定性决策方法与定量决策方法 教学要求 1 知道计划的目的及其种类 2 了解计划工作的特征和程序 3 理解并掌握编制计划的方法4 知道决策的作用与原则 5 了解决策的含义 了解并掌握决策的基本程序 6 理解并掌握决策的定性方法与定量方法 第一节计划工作的概念及基本特征 一 计划工作的概念 计划工作有广义和狭义之分 计划是管理的首要职能 计划 就是根据社会的需要和组织自身的能力 通过科学地预测 确定在未来一定时期内 组织所要达到的目标 以及实现目标的方法 广义的计划工作 制定计划 执行计划和检查计划三个阶段的工作过程 狭义的计划工作 制定计划 即根据组织内外部的实际情况 权衡客观的需要和主观的可能 通过科学的预测 提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法 狭义的计划工作内容常用 5W H 来表示 Why 为什么要做 即明确计划工作的原因及目的 What 做什么 即明确活动的内容及要求 Who 谁去做 即规定由哪些部门和人员负责实施计划 When 何时做 即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间 Where 何地做 即规定计划的实施地点 How 如何做 即制定实现计划的手段和措施 二 计划工作的基本特征 目的性 主导性 普遍性 效率性 任何组织都是通过有意识的合作 来完成群体的目标而得以生存的 计划工作旨在有效地达到某种目标 计划 组织 人事 领导和控制等方面的活动 都是为了支持实现组织的目标 虽然各级管理人员的职责和权限各有不同 但是他们工作中始终有计划存在 也就是说 计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的 计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额 什么样的组织结构 需要何样的职工 怎样有效地指导和领导 提供控制标准 计划目标和如何实现 第二节计划的种类 按计划内容的表现形式分类 1 宗旨 2 目标 3 策略 4 政策 5 程序 6 规则 7 规划 8 预算 按企业管理职能分类 生产计划 财务计划 供应计划 劳资计划 安全计划 人员培训 研发计划 销售计划 按计划的内容分类 专项计划和综合计划 按计划所涉及的时间分类 长期计划 中期计划和短期计划 第三节计划工作的程序 机会分析 确定目标 制定计划的前提 制定可供选择的方案 评价各种方案 选择方案 制定派生计划 用预算形式使计划数字化 一 机会分析估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的 是对将来可能出现的机会的估计 并全面清楚地了解这些机会 二 确定目标制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的目标 然后确定每个下属工作单位的目标 以及长期的和短期的目标 一个组织 企业 往往有许多目标 有经济方面的 有的可能还涉及到社会 环境 政治方面的 德鲁克认为 凡是经营成功的企业 都会在市场 生产力 发明创造 物力和财力资源 人力资源 利润 管理人员的行为表现及培养发展 工人的行为表现及社会责任等等方面 有自己的目标 三 制定计划的前提制定计划的前提 就是研究 分析和确定计划工作的环境 这需要进行预测 多大的市场 价格怎么样 成本是多少 政治和社会环境如何 等等 四 制定可供选择的方案一个计划往往有几个可供选择的方案 有人说 如果某一事物只有一个方法 这个方法大半是错误的方法 五 评价各种方案找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后 下一步就是根据前提和目标 权衡它们的轻重 对方案进行评估 六 选择方案选择方案是决策的关键 七 制定派生计划派生计划是总计划下的分计划 总计划要靠派生计划来保证 派生计划是总计划的基础 八 用预算形式使计划数字化把计划转化为预算 使之数字化 预算的实质是资源的分配 它是汇总各项计划的工具 也是衡量计划完成进度的标准 第四节编制计划的方法 一 滚动计划法滚动计划法是一种定期修订计划的方法 它是在编制出计划的基础上 每经过一段时期 一年 一个季度 就根据变化了的环境和计划的实际执行情况 对原计划进行调整 保持原计划期限不变 将计划期限顺次向前推进一个时期 使计划不断滚动 延伸 比如 年度计划每一个季度编制一次 每次向后滚动一次 五年计划每年编制一次 每年向后滚动一年 二 网络计划技术网络计划技术 又称为关键路线法 统筹法 它是利用网络技术制订计划 并对计划进行评价 审定的技术方法 首先 应用网络图表达计划中各项工作的先后顺序和相互关系 其次 通过计算找出计划中关键工序和关键路线 然后 通过不断改善网络图的方法 选择最优方案 并在计划执行过程中进行有效的控制 保证取得最佳的经济效益 网络计划的优化 就是通过利用时差 不断改善网络计划的最初方案 在满足既定的条件下 获得周期最短 成本最低 对资源最有效利用的方案 三 线性规划在目标已定 资源有限的情况下 可以用线性规划的方法来确定计划 首先是确定一个目标 比如 利润最大 成本最小 产量最大 等等 这个目标就是目标函数 其次 确定可用资源 比如 多少台设备 多少原料 多少劳动工时 然后 根据各种产品的资源消耗定额和产量定额 确定约束条件 最后 把目标函数 资源条件 产量定额 资源消耗定额之间的数量关系 用方程式表示 就形成了线性规划的数学模型 案例分析 开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁 这是一家生产和销售农业机械的企业 1992年产品销售额为3000万元 1993年达到3400万元 1994年预计销售可达3700万元 每当坐在办公桌前翻看那些数字 报表时 袁先生都会感到踌躇满志 这天下午又是业务会议时间 袁先生召集了公司在各地的经销负责人 分析目前和今后的销售形势 在会议上 有些经销负责人指出 农业机械产品虽有市场潜力 但消费者的需求趋向已有所改变 公司应针对新的需求 增加新的产品种类 来适应这些消费者的新需求 身为机械工程师的袁先生 对新产品研制 开发工作非常内行 因此 他听完了各经销负责人的意见之后 心里便很快算了一下 新产品的开发首先要增加研究与开发投资 然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线 这两项工作约耗时3 6个月 增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件 并根据需要对工人进行新技术的培训 投资又进一步增加 袁先生认为 从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑 不断提出各种新产品的要求 却全然不顾品种更新必须投入的成本情况 就像以往的会议一样 而事实上公司目前的这几种产品 经营效果还很不错 结果 他决定仍不考虑新品种的建议 目前的策略仍是改进现有的品种 以进一步降低成本和销售价格 他相信 改进产品成本 提高产品质量并开出具吸引力的价格 将是提高公司产品竞争力最有效的法宝 因为 客户们实际考虑的还是产品的价值 尽管他已做出了决策 但他还是愿意听一听顾问专家的意见 思考题 1 你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁 2 如果你是顾问专家 你会对袁先生的决策如何评价 第五节决策的作用及原则 一 决策的含义及作用 一 决策的含义 西蒙说 决策是管理的心脏 管理是由一系列决策组成的 管理就是决策 也就是说 他认为决策是管理的唯一 决策对于组织的重要性不言而喻 所谓决策 就是指为了达到一定的目标 从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程 决策 就是 作出决定 拍板 当然不是盲目地拍板 决策的特征 1 超前性 2 目标性 3 选择性 4 可行性 5 过程性 6 科学性 决策的正确与否 决定着组织行为的成败 正确的决策 能指导组织沿着正确的方向 合理的路线前进 错误的决策 就会使组织走上错误的道路 可能导致组织的失败 消亡 二 决策在管理中的地位和作用 1 决策是决定组织管理工作成败的关键 2 决策是实施各项管理职能的保证 二 决策的类型 按决策的重要程度 战略决策 战术决策 业务决策 按决策的重复程度 程序化决策 非程序化决策 按决策的可靠程度 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 一 满意原则 二 分级原则 三 集体和个人相结合原则 四 定性分析与定量分析相结合的原则 五 整体效用的原则 三 决策的原则 第六节决策程序 决策者要作出正确的决策 除要掌握决策原则外 还必须遵循正确的决策程序 一般来说 决策程序包括 一 确定决策目标只有明确了决策目标 才能避免决策的失误 所以 确定决策目标是决策的首要环节 根据决策目标在决策中的地位和重要程度 一般将其分为三类 即必须达到的目标 希望完成的目标和不予重视的目标 二 拟定备选方案第一步 分析和研究目标实现的外部因素和内部条件 积极因素和消极因素 以及决策事物未来的运动趋势和发展状况 第二步 在此基础上 将外部环境和内部环境的各种有利或不利条件 同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合 拟定出适量的实现目标的方案 第三步 将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比 从中选择出若干个利多弊少的可行方案 供进一步评估和抉择 由于所拟定的方案是为了实现相同的目标 相互之间必然存在一定程度的互补性 存在着利于或不利于目标实现的因素 因此 在决策过程中 往往是对众方案进行取长补短的重新组合 形成两个以上新的备选方案 三 评价备选方案备选方案拟定以后 随之便是对备选方案进行评价 评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标 评价的步骤一般分三步 第一步 看备选方案是否满足必须达到的目标要求 第二步 按希望完成的目标要求 对保留下来的方案进行评估 第三步 按方案在必须完成的目标和希望完成的方案进行评估中的满意程序 对各方案进行全面权衡 从中选择出最满意的方案 四 选择方案选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后 由组织决策者挑选一个最好的方案 方案的选择方式 依决策事物的重要程度不同而有所不同 重要的决策方案 首先要将方案印发给有关人员 准备意见 其次是召开会议 由专家小组报告方案评估过程和结论 最后是决策者集体进行充分的讨论 选择出满意的方案 五 实施方案 第七节决策方法 决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类 一 定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息 通过对事物运动规律的分析 在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法 定性决策方法有下述几种 一 头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法 即通过有关专家之间的信息交流 引起思维共振 产生组合效应 从而导致创造性思维 二 特尔菲法特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法 该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见 组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家 供他们分析判断以提出新的论证 几轮反复后 专家意见渐趋一致 最后供决策者进行决策 特尔菲法的基本步骤为 1 确定预测题目 2 选择专家 3 制定调查表 4 预测过程 5 作出预测结论 特尔菲法有下述特点 1 匿名性 2 多轮反馈 3 统计性 三 哥顿法 哥顿法 是美国人哥顿于1964年提出的决策方法 该法与头脑风暴法相似 由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍 然后由会议成员 即专家成员 讨论解决方案 当会议进行到适当时机 决策者将决策的具体问题展示给小组成员 使小组成员的讨论进一步深化 最后由决策者吸收讨论结果进行决策 四 其他定性决策方法1 淘汰法它是根据一定的条件和标准 对全部备选的方案筛选一遍 淘汰达不到要求的方案 缩小选择的范围 2 环比法它是在所有方案中进行两两比较 优者得1分 劣者得0分 最后以各方案得分多少为标准选择方案 二 定量决策方法定量决策方法是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法 根据数学模型涉及的问题的性质 或者说根据所选方案结果的可靠性 定量决策方法一般分为确定型决策 风险型决策和不确定性决策方法三种 一 确定型决策方法确定型决策方法的特点是只有一种选择 决策没有风险 只要满足数学模型的前提条件 数学模型就会给出特定的结果 属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型 二 风险型决策方法 决策树 有时我们会碰到这样的情况 一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态 每一种状态都以一定的可能性 概率0 1 出现 并对应特定结果 这时的决策就被称为风险型决策 风险型决策的目的是如何使收益期望值最大 或者损失期望值最小 期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和 决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值 剪掉期望值小的方案枝 剩下的最后的方案即是最佳方案 决策树由决策结点 方案枝 状态结点 概率枝四个要素组成 决策结点 方案枝 方案枝 状态结点 状态结点 决策树法的决策程序如下 1 绘制树形图2 将各状态概率及损益值标于概率树枝上3 计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上4 进行剪枝5 剪枝后所剩的最后方案即为最佳 三 不确定型决策方法我们看到 在风险型决策方法中 计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率 如果出现的概率不清楚 就需要用不确定型方法 这主要有三种 即冒险法 保守法和折中法 采用何种方法取决于决策者对待风险的态度 1 冒险法 大中取大法 这是一种乐观的方法 它基于对未来前景的乐观估计 不放弃任何一个获得最好结果的机会 愿意承担风险以争取最大收益 在方案取舍时 首先 取各方案在各种状态下的最大损益值 即最有利的状态