管理心理学课件11.ppt

第十一章 领导行为 一 领导的功能和条件二 领导的行为与效率三 领导班子的合理结构 一 领导的功能和条件 1 什么是领导行为 2 领导者的功能 3 领导者应具备的基本条件 领导 1 什么是领导行为 领导的概念 领导与人群关系 领导行为要素 领导行为 领导的概念 领导是组织赋予一个人的职位和权力 以率领其部属实现组织目标 领导是领导者履行职能的一种社会活动和行为 是通过规划 组织和指挥使社会组织作用于特定的对象 实现其特定目标的行动过程 领导又是一个权力 责任和服务在群体活动中的有机统一的体系 领导的实质领导的实质应是一种行为和影响力 这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标 是在一定条件下实现组织目标的行动过程 这里实行领导行为为实施引导和影响的人叫领导者 接受指引和影响的人是被领导者 一定条件是指所处的环境因素 即组织内部和外部环境 需要注意的是 这种行为和影响力并不排斥形式组织所赋予的权力 实行监督和控制 但更重要的是通过个人 领导者 依据组织内的实际情况 运用领导技能 采取正确的领导方式和领导行为 团结和带领全体职工高效率的去实现组织目标 领导与领导者 领导与领导者是两个概念 它们有联系又有明显的区别 领导与领导者的区别领导是领导者的一种行为过程 是一种人与人之间的关系 及人与工作或人与目标之间关系的一种形式 而领导者是组织中的一种角色 一个组织可以指定一个领导者 或选出一个领导者 但是却不能制定或选出某种领导行为 领导与领导者的联系领导与领导者是互为依存的 没有领导者也谈不上被领导者 就没有领导行为而言 反过来 没有领导行为 作为领导行为主体的人即领导者也不存在 所以 现代管理心理学中 既要研究领导行为的特点及有效性 也要研究领导者的心理活动如智能 性格 作风等 领导与管理 领导与管理的区别 管理的概念较领导更为广泛 领导是管理活动的一个重要环节 管理的计划与预算过程趋向于几个月到几年的时间范围 强调微观方面 着重风险的排除以及合理性 而领导过程中经营方向的拟定 着重于更长的时间范围 注重宏观方面 敢冒一定风险的战略以及人的价值观念 具有管理行为的企业组织其人员配备趋向于注重专业化 挑选或培训合适的人担任各项工作 要求服从安排 而联合群众的领导行为则注重于整体性 使整个群体朝着正确方向前进 并且投入进去 实现所确定的目标 管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制 控制和预见性 而领导的激励和鼓舞侧重于授权 扩展 并不时创造出惊喜来激发群众的积极性 领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同 领导能带来有用的变革 而管理则是为了维持秩序 领导与管理的联系 领导与管理在组织的实际运作过程中 并不是泾渭分明的 领导与管理的区别是相对的 它们之间的联系主要体现在以下两个方面 领导 Leadership 是从管理 Management 中分化出来的一个职能 当有群体活动时 为了保证活动质量 就要有领导 领导活动或管理活动在现实生活中 具有较强的复合型和相容性 一个人在从事管理工作的同时也在担负领导工作 事实上 一个组织要想获得持久的竞争力 必须是强有力的领导与管理相结合 领导行为要素 支持 重视 支持员工的价值观及感情的行为促进相互关系 善于促进员工间密切合作互相满足的关系 并不断发展这种关系的行为强调目标 善于激发员工努力达成组织目标的行为协助工作 协助员工拟订工作计划 调整工作关系 提供工作的便利 提高工作效率的行为 2 领导者的功能 正式领导者 在组织中拥有正式职位 权力与地位 主要功能是领导员工达成组织目标 非正式领导者 组织没有赋予职位 权力 但由于个人的条件 对员工具有实际的影响力 主要功能是满足员工的个别需要 一个真正有作为的领导者 应同时具有正式与非正式领导者的功能 正式领导者的主要功能是领导职工达成组织目标 如 制定和执行组织的计划 政策与方针 提供情报知识与技巧 授权下级分担任务 对职工实行奖惩 代表组织对外交涉 控制组织内部关系 沟通组织内上下的意见 正式领导者的功能是组织赋予的 能实现到何种程度 要看领导者的功能以及领导者本身是否为其部属所接受而定 非正式领导者虽然没有组织赋予他的职位与权力 但由于其个人的条件优于他人 如知识经验丰富 能力技术超人 善于关心别人或具有某种人格上的特点 令职工佩服 因而对职工具有实际的影响力 也可称为实际的领导者 其主要功能是能满足职工的个别需要 如 协助职工解决私人的问题 家庭的或工作的 倾听职工的意见 安慰职工的情绪 协调与仲裁职工间的关系 提供各种资料情报 替职工承担某些责任 引导职工的思想 信仰及对价值的判断 非正式的领导者 因其对职工具有实际的影响力 因此 如果他赞成组织目标 则可以带动职工执行组织的任务 反之 如果他不赞成组织目标 则他亦可能引导职工阻挠组织任务的执行 领导者的特性 敏感性 善于体贴别人 精于洞察问题 个人的安全感 有安全感的人 情绪稳定 做事庄重 让人觉得可靠 可以信赖 适量的智慧 领导者需要某种程度的智慧才能处理许多物 但也不需要太高的智慧 因为智慧太高者往往容易恃才傲物 不能体谅一般人 由此可知 一个真正有作为的领导者 他同时应具有正式领导者与非正式领导者的功能 既能实现组织的目标 也能满足职工的个别需要 也就是他必须同时将工作领袖与情绪领袖两种角色集于一身 但是 这种标准或理想的领导者是不可多得的 通常的领导者皆偏向于工作领袖的性质 因此 容易忽略部属的社会性及情绪的需要 在这种情况下 职工中较善于体谅别人者 便逐渐变成大家的情绪领袖 担负起安慰 鼓励 仲裁及协调等功能的作用 3 领导者具备的基本条件 基本技能 技术技能 人文技能 观念技能基本条件 政治素质 政治态度 道德品质 思想素质等知识素质 科学文化基础 科学管理理论 马列主义政治理论等业务素质 是指其在决策与规划 组织与协调 控制与激励等方面的基本素养身体素质 良好的体格 优良的智力 技术技能 是指领导者必须通过已往经验的积累 以及新学到的知识 方法和新的专门技术 掌握必要的管理知识 方法 专业技术知识 计算工具等 他能胜任特定任务的领导能力 善于把专业技术应用到管理中去 这是管理和领导现代化企业所必须具备的技术能力 人文技能 是指领导者必须具有善于与人共事并对部属实行有效领导的能力 善于把行为科学应用到管理中去 如对职工的激励方法和需要的了解 能帮助别人 为他人作出榜样 善于动员群众的力量 为实现组织目标而努力工作 一般认为这种技能比聪明才智 决策能力 工作能力和计算技术等更为重要 观念技能 是指领导者必须了解整个组织及自己在该组织中的地位和作用 了解部门之间的相互依赖和相互制约的关系 了解社会团体及政治 经济 文化等因素对企业的影响 具有良好的个人品德和素质 有高度的事业心和进取精神 善于把社会学 经济学 市场学级财政金融等知识应用到企业管理中去 有了这种认识 可使一个领导者能按整个组织的目标行事 领导职位高低的不同 对以上三种技能的学习和掌握的要求也不同 当一个人从较低的领导阶层上升到较高的领导阶层时 他所需要的技术技能相对减少 而需要的观念技能则相对地增加 较低管理阶层的领导者因接触生产和技术较多 因此 他们需要相当的技术技能 而高阶层的领导者则不必过多了解某些技术上的问题 而特别需要能够明了这三种技能的互相结合运用 发挥各方面的力量 实现整个组织目标 技术技能和观念技能可能随领导阶层的不同而有所变化 但人文技能则对每个阶层的领导者都具有重要的意义 不同领导阶层所需技能 人文技能 观念技能 技术技能 案例分析 克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车制造公司 也是世界上最早的汽车公司之一 实力非常雄厚 但在20世纪70年代陷入了巨大的困境 已经面临倒闭的现实 艾柯卡临危受命 承担起重振克莱斯勒的重任 艾柯卡走马上任 大刀阔斧的改革并在管理层带头将自己的薪酬定为象征性的1美元 来带动所有的管理人员接受低薪 他亲自出马游说国会 使他们同意为克莱斯勒担保 从而从美国的银行拿到起死回生的12亿美元的巨额贷款 他亲自宣传 建立新的经营理念 组织结构 自己的行为作为全集团的榜样 来带动所有的员工为克莱斯勒的重振努力 结果很短的几年就使克莱斯勒走出巨亏 重获巨大的利润 创造了企业界的神话 问题 艾柯卡是否是一位优秀的企业领导 为什么 艾柯卡的领导素质表现在哪些方面 二 领导的行为与效率 领导行为与效率 1 领导行为四分图 高 高 低 抓组织 关心人 领导行为四分图理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在1945年提出来的 他们列出了一千多种刻画领导行为的因素 通过高度概括归纳为两个方面 着手组织和体贴精神 研究结果认为 领导者的行为是组织与体贴精神两个方面的任意组合 即可以用两个坐标的平面组合来表示 用四个象限来表示四种类型的领导行为 它们是 高组织与高体贴 低组织与低体贴 高组织与低体贴 高体贴与低组织 着手组织是指领导者规定他与工作群体的关系 建立明确的组织模式 意见交流渠道和工作程序的行为 具体包括设计组织机构 明确职责 权力 相互关系和沟通办法 确定工作目标与要求 制定工作程序 工作方法与制度 体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊 尊重 信任关系方面的行为 具体包括尊重下属的意见 给下属以较多的工作主动权 体贴下属的思想感情 注意满足下属的需要 平易近人 平等待人 关心群众 作风民主 2 领导管理方格 在20世纪40年代 60年代 国外大量学者对领导行为的维度进行了分析 得出了基本一致的意见 即领导行为可以分为两个维度 而在1964年布莱克和莫顿在两个维度的基础上 将每一维度分为9等 用坐标线画出 得出81个方格组合 他们认为所有领导者的行为都可以投射到下面这个坐标图上 管理方格理论 ManagementGridTheory 是研究企业的领导方式及其有效性的理论 这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式 他们认为 在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式 或者以生产为中心 或者以人为中心 或者以X理论为依据而强调靠监督 或者以Y理论为依据而强调相信人 为避免趋于极端 克服以往各种领导方式理论中的 非此即彼 的绝对化观点 他们指出 在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间 可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式 领导管理方格 衡量领导者的态度模型 高 高 低 关心人 关心生产 领导行为四分图与管理方格理论的结合图 0123456789关心生产高 抓组织 高关心人低 5 5型 1 1型领导 贫乏管理型9 1型领导 任务管理型1 9型领导 乡村俱乐部管理型5 5型领导 中庸之道管理型9 9型领导 团队管理型 1 1 方格贫乏管理型 对人和工作都很少关心 这种领导必然失败 9 1 方格任务管理型 重点放在工作上 而对人很少关心 领导人员的权力很大 指挥和控制下属的活动 而下属只能奉命行事 不能发挥积极性和创造性 1 9 方格乡村俱乐部管理型 重点放在满足职工的需要上 而对指挥监督 规章制度却重视不够 5 5 方格中庸之道管理型 领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态 只求维持一般的工作效率与士气 不积极促使下属发扬创造革新的精神 9 9 方格团队管理型 对人和工作都很关心 能使员工和生产两个方面最理想 最有效地结合起来 这种领导方式要求创造出这样一种管理状况 职工能了解组织的目标并关心其结果 从而自我控制 自我指挥 充分发挥生产积极性 为实现组织的目标而努力工作 除了那些基本的定向外 还可以找出一些组合 比如 5 1方格表示准生产中心型管理 比较关心生产 不大关心人 1 5方格表示准人中心型管理 比较关心人 不大关心生产 9 5方格表示以生产为中心的准理想型管理 重点抓生产 也比较关心人 5 9方格表示以人为中心的准理想型管理 重点在于关心人 也比较关心生产 还有 如果一个管理人员与其部属关系会有9 l定向和1 9体谅 就是家长作风 当一个管理人员以9 1定向方式追赶生产 而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时 又到了1 9定向 这就是大弧度钟摆 从以下四个方面比较分析该1 1型和9 1型的领导行为 个人特征 在管理中的表现 产生原因 作用 1 1型领导 贫乏管理型 个人特征 身在其位 不谋其职对业绩和对人关心都少 实际上 他们已放弃自己的职责 只想保住自己的地位 在管理中的表现 1 工作上 把非做不可的工作交给下属 同时赋予其随机应变的权利 对于事情推延不办 2 沟通上 只作为信息传递者 3 人员选择 管他是谁 给我就要 4 对于冲突 中立态度 产生原因 行为的现状常常是外界各种作用长期积累的结果 童年 A 双亲管教过严B 家庭关系冷淡 相互漠不关心C 双亲关系存在尖锐矛盾 成年 A 被提升到超过自能力的岗位上 需要一个奋斗过程 如果奋斗不能完成 退缩可能产生B 被失败压垮 作用 利 能胜任日常单调 重复有没有挑战性的工作 在某些天时地利的情况下还会有些成绩 弊 激烈竞争的情况下 不能在组织中长期维持 但在即将解体的群体内部 尚能苟延残喘 9 1型领导 任务管理型 个人特征 好强和有力量 控制并统治他人的欲望特别强烈对业绩关心多 对人关心少 作风专制 他们眼中没有鲜活的个人 只有需要完成生产任务的员工 他们唯一关注的只有业绩指标 在管理中的表现 1 独断专型使用各种手段使下属或员工服从自己 有时这些手段显得卑鄙 2 他们喜欢使用能力很强的人 轻视无能者 3 他们经常发怒 特别是在失败的时候 总是把失败归结于他人 增长自己独断的作风 4 不喜欢冲突 在他们看来 矛盾和冲突意味着控制被打破 自己必须为重新确立领导地位而斗争 5 在与下属谈话时 他们常常带有进攻性 快速抓住要害 他们自己却出言谨慎 不易暴露自己的观点 产生原因 主要来自童年 A 成就教育B 家长制教育C 不彻底溺爱D 童年的贫困 作用 利 西方社会工会兴起的原因弊 1 使被领导的人变得冷漠 疲劳 公开或暗地反对领导者 甚至在战场上会找机会干掉领导 2 在激烈竞争的有限时间里 9 1型可能必会疏远被领导者 并造成生产效率的最终下降 3 勒温领导方式 关于领导方式的研究最早是由心理学家勒温 P Lewin 进行的 他以权力定位为基本变量 通过各种试验 把领导者在领导过程中表现出来的工作方式分为三种基本类型 专制型方式 民主型方式 放任型方式 专制型方式专制型领导方式是指以力服人 靠权力和强制命令让人服从的领导方式 它把权力定位于领导者个人手中 专制领导方式的主要特点是 独断专行 从不考虑别人的意见 所有的决策由领导者自己作出 领导者亲自设计工作计划 指定工作内容和进行人事安排 从不把任何消息告诉下属 下属没有参与决策的机会 而只能察颜观色 奉命行事 主要靠行政命令 纪律约束 训斥和惩罚来管理 只有偶尔的奖励 领导者很少参加群体活动 与下属保持一定的心理距离 没有感情交流 民主型方式民主型领导方式是指以理眼人 以身作则的领导方式 它把权力定位于群体 其主要特点是 所有的政策是在领导者的鼓励和协助下由群体讨论决定的 分配工作时尽量照顾到个人的能力 兴趣 对下属的工作也不安排得那么具体 下属有较大的工作自由 较多的选择性和灵活性 主要以非正式权力和威信 而不是靠职位权力和命令使人服从 谈话时多使用商量 建议和请求的口气 领导者积极参与团体活动 与下属无任何心理上的距离 放任型方式放任型领导方式是指工作事先无布置 事后无检查 权力定位于组织中的每一个成员 一切悉听尊便 毫无规章制度的领导方式 实行的是无政府管理 勒温在试验中发现 在专制型领导的团体中 各成员之间攻击性言论显著 成员对领导服从但表现自我或引人注目的行为较多 成员多以 我 为中心 当受到挫折时 常彼此推卸责任或进行人身攻击 当领导不在场时 工作动机大为下降 也无人出来组织工作 在民主型领导的团体中 成员间彼此比较友好 很少使用 我 字而具有 我们 的感觉 遇到挫折时 人们团结一致以图解决问题 在领导不在场时 就像领导在场时一样继续工作 成员对团体活动有较高的满足感 放任型领导方式工作效率最低 只达到社交目标而完不成工作目标 专制型领导方式虽然通过严格的管理达到了工作目标 但群体成员没有责任感 情绪消极 士气低落 争吵较多 民主型领导方式工作效率最高 不但完成工作目标 而且群体成员之间关系融洽 工作积极主动 有创造性 3 利克特领导方式 美国心理学家 行为科学家伦西斯 利克特和他的同事对以生产为中心的领导方式和以人为中心的领导方式进行比较研究后的成果 管理的新模式 人群组织 管理和价值 对企业的管理模式发表了独特的见解 并提出了支持关系理论 该理论认为支持关系是双向的 领导者要考虑下属职工的处境 想法和希望 帮助职工努力实现其目标 使职工从中认识到自己的价值和重要性 领导者对职工的这种支持能激发下属职工对领导采取合作 信任的态度 支持领导者的工作 利克特的4种管理方式 1 专制独裁式 采用这种方式的主管人员非常专制 很少信任下属 采取使人恐惧与惩罚的方法 偶尔兼用奖赏来激励人们 采取自上而下的沟通方式 决策权也只限于最高层 案例 清代设置军机处2 温和独裁式 采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心 采取奖赏和惩罚并用的激励方法 允许一定程度的自下而上的沟通 向下属征求一些想法和意见 授予下级一定的决策权 但牢牢掌握政策性控制 案例 水能载舟 亦能覆舟 3 协商民主式 采用这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心 他常设法采纳下属的想法和意见 采用奖赏偶尔用惩罚和一定程度的参与 从事于上下双向沟通信息 在最高层制定主要政策和总体决策的同时 允许低层部门作出具体问题决策 并在某些情况下进行协商 案例 中国政治协商会议4 参与民主式 利克特认为管理方式4是最有参与性的方式 可称之为 群体参与式 采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任 总是从下属获取设想和意见 并且积极地加以采纳 对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面 组织群体参与其事 在此基础上给予物质奖赏 更多地从事上下之间与同事之间的沟通 鼓励各级组织做出决策 或者 本人作为群体成员同他们的下属一起工作 总之 利克特发现那些应用管理方式4从事经营的主管人员都是取得最大成就的领导者 此外 他指出了采取管理方式4进行管理的部门和公司在设置目标和实现目标方面是最有效率的 通常也是更富有成果的 他把这种成功主要归之于群体参与程度和对支持下属参与的实际做法坚持贯彻的程度 4 领导效率模型美国学者雷丁于1970年出版的 管理的效果 一书中提出领导效率模型的理论 他认为领导的基本行为有四种 高关系低工作 低工作低关系 高工作高关系 高工作低关系 他最大的贡献是 首先加入了效率层面 创立了三维空间领导效率模型图 效率层面 三度空间领导效率模型图 关系层面 工作层面 雷定的三维构面理论 由二维构面理论进而到三维构面理论 threedimensionaltheory 是70年代以来美国管理学家雷定的贡献 他所利用的三维构面是 任务导向 关系导向 领导效能 与管理方格理论中对人的关心和对生产 工作 的关心构面相似 雷定把领导方式简要地分为四种基本领导方式 1 密切者 是指这种领导者重视人际关系 但不重视工作和任务 只要能使群体和睦相处 关系融洽 时间和效率均属次要 2 分立者 是指这种领导者 既不重视工作 也不重视人际关系 与下属人员似乎各不相干 一切照规定行事 不考虑个人差异和创新 3 尽职者 是指这种领导一心只想完成任务 铁面无私 秉公办事 4 整合者 是指这种领导兼顾群体需求及任务完成 能通过群体合作达到实现目标 故属于整合性质 雷定的理论特点在于第三构面 领导效能 他不认为上列四种领导方式中有哪一种最具效能 而是每一方式都可能发生效能 也都可能缺乏效能 因而他认为效能是另一种单独的构面 为此 雷定分别给每一方式两个名称 一个代表有效的领导方式 另一代表无效的领导方式 雷定认为 一种领导方式有效或无效 取决于组织和领导当时所处的环境 用得对了 便是有效的领导方式 用得不对时便无效 这就包含了环境因素对领导方式和领导效能的影响 5 领导生命周期 有效率的方式 高 高 低 工作行为 关系行为 不成熟 成熟 领导生命周期理论是由科曼首先提出 后由保罗 赫西和肯尼斯 布兰查德予以发展的领导生命周期理论 也称情景领导理论 这是一个重视下属的权变理论 赫西和布兰查德将成熟度定义为 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 它包括两项要素 工作成熟度与心理成熟度 前者包括一个人的知识和技能 工作成熟度高的个体拥有足够的知识 能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导 后者指的是一个人做某事的意愿和动机 心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励 他们主要靠内部动机激励 四种领导方式领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同 工作行为和关系行为 但是 赫西和布兰查德更向前迈进了一步 他们认为每一维度有低有高 从而组成以下四种具体的领导风格 1 命令型领导方式 高工作一低关系 领导者定义角色 告诉下属应该干什么 怎么干以及何时何地去干 2 说服型领导方式 高工作一高关系 领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为 3 参与型领导方式 低工作一高关系 领导者与下属共同决策 领导者的主要角色是提供便利条件与沟通 4 授权型领导方式 低工作一低关系 领导者提供极少的指导或支持 下属成熟度的四个阶段 赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是 第一阶段 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿 他们既不胜任工作又不能被信任 第二阶段 这些人缺乏能力 但愿意执行必要的工作任务 他们有积极性 但目前尚缺足够的技能 第三阶段 这些人有能力 却不愿意干领导者希望他们做的工作 第四阶段 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作 有效领导方式的选择方法 当下属成熟程度为第一阶段时 选择命令型领导方式 当下属成熟程度为第二阶段时 选择说服型领导方式 当下属成熟程度为第三阶段时 选择参与型领导方式 当下属成熟程度为第四阶段时 选择授权型领导方式 领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素 当下属的成熟水平不断提高时 领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制 还可以不断减少关系行为 在第一阶段 M1 需要得到具体而明确的指导 在第二阶段 M2 中 领导者需要采取高工作一高关系行为 高工作行为能够弥补下属能力的欠缺 高关系行为则试图使下属在心理上 领会 领导者的意图 对于在第三阶段 M3 中出现的激励问题 领导者运用支持性 非领导性的参与风格可获最佳解决 最后 在第四阶段 M4 中 领导者不需要做太多事 因为下属愿意又有能力担负责任 三 领导班子的合理结构 组织的领导班子需要一个合理的结构 是因为科学技术的全才是没有的 经营管理的全才也是极少的 只有把这些专才合理的组织到一起 才能解决领导班子合理结构的问题 合理的领导结构 使领导集体具有战斗力和领导高绩效的关键 合理的领导结构应有以下内容 1 年龄结构动态平衡型2 知识结构立体型3 智能结构多类型4 素质结构多维型5 专业结构综合型 年龄结构动态平衡型领导者的年龄结构是指一个领导班子内 领导者的平均年龄及年龄比例构成 也是领导结