商业地产集团绩效管理手册

第一第一节节 总则总则 一 一 绩绩效管理的效管理的目的目的 为保证集团运营目标的实现 客观评价员工阶段性业绩输出 根据集团现阶段管控模式及相关流程 权 限的调整 结合公司信息化系统 特制定本手册 二 二 绩绩效考核的原效考核的原则则 1 公开的原则 考核过程公开化 制度化 2 客观性原则 考核人对被考核人的意见和评判有据可循 这些意见和评判的依据包括 可量化的指标 观察到的行为和合乎逻辑的结果 3 反馈原则 在考核结束后 考核结果必须反馈给被考核人 同时听取被考核人对考核结果的意见 并 对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正 4 时限性原则 绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况 不溯及本考核期之前的行为 不能以考 核期内被考核人部分表现代替其整体绩效 三 三 绩绩效考核范效考核范围围 1 集团总部员工 2 项目公司员工 3 试用期员工暂不进入考核序列 4 项目营销中心一线销售人员执行佣金制 按销售业绩提成 第二第二节节 绩绩效管理的效管理的组织组织和分工和分工 一 一 绩绩效管理各部效管理各部门门 人人员职责员职责 1 1 绩绩效考核效考核领导领导小小组组 绩效考核领导小组是集团绩效考核的最高决策机构 由决策层 人力资源中心负责人 行政管理中心负 责人组成 承担以下职责 1 绩效考核制度及相关制度修订的审批 2 高管绩效评议和审批 3 集团中心总经理 副总经理 项目总经理 副总经理 集团其他高管绩效申诉的处理 4 员工薪酬结构 薪酬总额的调整和绩效考评等级比例的确定 5 批准并公布奖惩结果 2 2 集集团团中心中心负责负责人人 项项目公司目公司负责负责人 人 1 与分管的部门负责人协商 分解目标计划 制定考核指标并确定考核标准 2 负责对分管部门的绩效管理工作进行督导 3 负责对分管部门负责人进行考核评分 4 负责审核下下级员工的考核得分 5 负责按期提交绩效考核结果 6 负责与分管的部门负责人进行绩效面谈 并帮助其制定改进计划 3 3 集集团团行政管理中心行政管理中心 集团行政管理中心是集团和项目公司年度计划制定的牵头部门 承担以下职责 1 协助拟定集团发展战略规划 2 初步拟定集团年度计划 目标 3 监督项目公司目标计划的拟定 4 组织集团年度经营目标分解及考核权重设定 5 关注 分析可能引起目标重大变化的内外部因素 6 集团目标和项目公司目标计划执行情况的跟踪 4 4 集集团团人力人力资资源管理中心源管理中心 人力资源管理中心是绩效考核的组织部门和绩效考核结果应用的牵头部门 承担以下职责 2 1 根据领导小组安排的时间节点制定当期绩效管理的具体日程 2 集团绩效考核的组织和培训 3 集团员工绩效合同 项目公司高层绩效合同的备案 4 关键人才绩效目标的跟踪 5 配合行政中心集团年度经营目标分解及考核权重设定 6 组织集团高管和集团各部门绩效合同的签订 7 协调各部门的绩效考核工作 对各部门绩效考核过程进行监督与检查 8 收集汇总集团和项目公司高层所有考评数据 整理考评得分报公司决策层 9 根据上述员工绩效考核结果 制定奖惩方案 10 为上述员工建立考评档案 作为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训 奖励惩戒等的依据 11 受理绩效申诉并处理 高管类 集团中心总经理 副总经理 项目总经理 副总经理 集团其他高管 绩 效申述 受理后进行资料收集整理 并开展有关调查 报绩效领导小组处理 12 对考评制度提出修改建议 5 5 项项目行政部目行政部 项目行政部是项目公司各部门年度绩效目标制定的牵头部门 承担以下职责 1 组织拟定项目公司年度计划 目标 2 组织项目年度经营目标分解及考核权重设定 3 关注 分析可能引起项目经营目标重大变化的内外部因素 6 6 项项目人力目人力资资源部源部 项目人力资源部是项目公司绩效考核的管理部门 承担以下职责 1 组织拟定项目公司中层 一般员工绩效合同 2 组织项目公司中层 基层绩效考核和培训 3 项目公司中层及以下员工绩效合同的备案 4 关键人才绩效目标的跟踪 5 收集汇总项目公司中层和基层所有考评数据 整理考评得分报项目公司负责人 6 根据上述员工绩效考核结果 制定奖惩方案 7 协调各部门的绩效考核工作 对各部门绩效考核过程进行监督与检查 8 协调 处理项目公司部门及各级人员绩效申诉中的具体工作 9 为上述员工建立考评档案 作为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训 奖励惩戒等的依据 10 对考评制度提出修改建议 7 7 集集团财务团财务管理中心管理中心 集团财务管理中心作为财务数据的集中处理部门 承担以下职责 1 提供集团各阶段财务业绩数据 2 提供集团期末考核相关指标实际数据 8 8 项项目公司目公司财务财务管理部管理部 项目公司财务管理部作为项目财务数据的集中处理部门 承担以下职责 1 提供项目公司各阶段财务业绩数据 2 提供项目公司期末考核相关指标实绩数据 9 9 集集团团中心中心 项项目公司各部目公司各部门负责门负责人人 集团 项目公司各部门负责人是绩效考核的直接责任者 承担以下职责 1 拟定部门年度计划 目标 2 审核本部门员工年度计划 目标 3 确认并签署下属绩效合同 4 将部门目标分解到员工 5 负责本部门员工考评 6 负责根据考评结果帮助员工制定改进计划 对员工绩效提供辅导 二 考核关系二 考核关系 应用原则 3 绩绩效考核遵循自上而下 逐效考核遵循自上而下 逐级级分解的原分解的原则则 考核 考核实实施遵循施遵循 直接上直接上级级考核 考核 间间接上接上级审级审核 考核核 考核结结果 果 的原的原则则 按照集 按照集团团管控模式 管控模式 项项目公司目公司职职能部能部门门采用采用 双重管理双重考核双重管理双重考核 的操作原的操作原则则 由直接上 由直接上级级和和总总部部对对 口管理中心口管理中心总经总经理予以考核 以体理予以考核 以体现现公平原公平原则则 如无 如无业务业务关关联联 则则由其直接上由其直接上级进级进行考核 行考核 具体如表 1 表 2 表表 1 集集团团 项项目公司高管考核关系目公司高管考核关系 被考核人被考核人考核人考核人 集团中心总经理决策层 集团中心副总经理集团中心总经理 项目公司总经理决策层 项目公司副总经理项目公司总经理 表表 2 项项目公司目公司职职能部能部门负责门负责人考核关系人考核关系 项目考核集团考核 被考核人 考核人权重考核人权重 考评 周期 人力资源管理中心总经理10 季度 人事行政负责人项目总经理80 行政管理中心总经理10 季度 工程管理部负责人项目工程中心总经理80 工程成本管理中心总经理20 季度 成本合约部负责人项目总经理50 工程成本管理中心总经理50 季度 项目发展部负责人项目总经理80 投资管理中心总经理20 季度 财务管理部负责人项目总经理20 财务管理中心总经理80 季度 项目二线销售部门 负责人 项目销售中心总经理80 集团销售管理中心总经理20 季度 项目营销中心一线销售人员执行佣金制 按销售业绩提成 第三第三节节 绩绩效考核指效考核指标标体系体系 一 一 绩绩效考核指效考核指标结标结构构 考核指考核指标标分分为为两两类类 关 关键业绩键业绩指指标标 KPI 和关 和关键键任任务类务类指指标标 GS 1 关 关键业绩键业绩指指标标 KPI 关键业绩指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达 到的各类量化的财务 客户 运营管理 学习成长类指标 例如 销售回款 利润 计划达成率 设计变更率 一次交验合格率 安全和质量事故等 关键业绩指标又分为管理提升类指标和经营类指标 1 管理提升类指标 指围绕公司核心竞争力建设的管理提升指标 如目标成本体系建立 产品标准化 围绕人才战略而开展 的多维度人才评估策略 基于胜任力的人才育成计划等学习成长类指标 2 经营类指标 指衡量经营业绩的关键类指标 如销售回款 费用 利润率 计划达成率等财务 客户和运营类指标 2 工作任 工作任务类务类指指标标 GS 工作任务类指标是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 工作任务 类指标主要分计计划划类类指指标标 岗岗位位职责类职责类指指标标和工作和工作质质量量类类指指标标 计计划划类类指指标标 基于项目开发计划 集团管理提升计划而提取的指标 职责类职责类指指标标 基于岗位职责的行使而设置的指标 工作工作质质量考核量考核类类指指标标 为避免绩效考核指标体系的 盲区 设立的考核扣分项 不占权重 可因公 司经营重心变化而变更 以体现阶段性工作要求 适合列入工作质量类考核指标包括但不限于 详见表 3 表表 3 工作工作质质量量类类考核指考核指标标明明细细表表 4 指指标标 名称名称 指指标标解解释释考核考核细则细则考核考核对对象象检查检查部部门门 中心 中心 项项目目 工作工作 计计划划 性性 月度工作计划 制定是否完整 是否和别的中 心计划或前后 相矛盾 是否 和相关部门充 分沟通 最高 20 分 1 月度工作计划是否遗漏重 要项 项目计划或年度计划涵 盖的项目 每遗漏一处 扣 1 2 分 2 和别的部门计划相矛盾 一 处扣 1 2 分 计划本身的前后 矛盾 一处扣 1 2 分 被考核责任人员 直接间接领导连带 责任 50 人力资源管理中心 行政管理中心 直接 上级 间接上级 制度 制度 流程流程 执执行行 情况情况 日常工作是否 按照公司制度 流程执行 扣 分指标 最高 20 分 1 未按制度 流程执行 但未 造成不良后果并及时补救的 主要通过表单来检查 每发 现一次扣 2 分 2 未按制度 流程执行 造成 不良后果的 视情节扣 5 10 分不等 如造成经济损失或社 会不良影响 引发事故 追究 相应责任 被考核员工 第 1 项部门经理连带责 任 20 第 2 项部 门负责人连带责任 50 100 人力资源管理中心 行政管理中心 直接 上级 间接上级 文字文字 性工性工 作准作准 确率确率 呈批文件编写 校对 报表编 制审核 发票 报销审核等基 础性文字工作 的准确率 扣分 指标 最高 10 分 1 报批件与附件不符 每次 扣 1 分 2 合同 报表 发票等重要经 济性材料审核过程中 审核人 未仔细审核 被下一审核人发 现错误 每次扣 1 2 分 根据 错误情况 3 文字资料中存在明显差错 报表中存在明显计算错误或 填写错误 每次扣 0 5 分 被考核员工 人力资源管理中心 行政管理中心 直接 上级 间接上级 部部门门 协协作作 日常工作中是 否积极配合其 他部门工作 不推诿拖延 1 在日常工作过程中 如有其 他部门不配合本部门工作 影 响工作正常进展的 可向集团 行政管理中心 项目行政部投 诉 由行政管理中心 项目行 政部与分管领导进行核实后 视情节扣 5 分 影响工作计 划正常进展涉及到绩效考核 的按照扣分规定进行考核 被考核员工 人力资源管理中心 行政管理中心 直接 上级 间接上级 二 考核周期二 考核周期 所有员工执行季度考核 三 三 绩绩效考核指效考核指标标设设立原立原则则与与权权重重 1 指 指标设标设定的原定的原则则 1 重要性 从公司角度看 该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 2 可衡量性 从考核角度看 该目标实现与否 超过或低于目标的程度是否可以清晰 准确 定量的进行描 述 3 可控性 从执行角度来讲 考核对象 相对其他部门 对实现这个目标负有主要的责任 并且基本上可以通 过自己的努力达到目标 2 权权重的重的设设定定 1 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 5 2 目标责任人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 第四第四节节 考核前的考核前的绩绩效管理效管理 一 制定年度一 制定年度经营计经营计划划 1 获取新项目后 决策层尽早明确项目经营目标 产品类型 关键节点 投资额 投资回报等 项目公 司总经理组织制定项目开发控制计划 2 年末 决策层依据内外部环境变化 明确集团下年度年度经营目标并分解到项目 3 依据确认后的各项目目标 集团行政管理中心牵头组织各项目公司编制年度工作计划 项目公司总 经理为年度项目工作计划的第一责任人 集团各中心有义务配合项目编制项目经营计划 4 项目经营计划由各中心参与审议通过后 各中心依据项目工作计划和集团经营计划制定各中心工作 计划 5 上述计划决策层审批通过后 各项目公司 各中心组织计划逐级分解 6 集团行政管理中心为计划编制的组织部门和监督部门 7 集团人力资源管理中心对项目公司和各中心计划备案 由人力资源管理中心组织制定绩效指标 二 二 签订绩签订绩效任效任务书务书 1 绩绩效任效任务书务书 绩绩效指效指标标 的 的设设定与定与审审批批 1 绩效考核工作由集团人力资源管理中心牵头组织 项目绩效考核由项目人力资源部负责组织 2 集团各中心负责人 项目公司及项目各中心负责人 项目总 中心总 绩效考核指标由人力资源管理中心 牵头制定 由被考核人员确认 决策层审批 3 实行双重考核的岗位 由占考核权重大的考核人制定考核指标 其余考核人审核 补充 被考核人员确认 后报间接领导批准 4 其余人员的考核指标由被考核人员直接领导制定 被考核人员确认后报间接领导批准 5 绩效任务书审批通过后 项目公司员工报项目人力资源部备案 副总监级及以上级别同时报集团人力资 源管理中心备案 集团本部人员的报集团人力资源管理中心备案 2 绩绩效任效任务书务书的填写的填写 绩效任务书模板见附件四中 MJ RL LC005 BD001 绩效任务书的填写方法 方法一 员工直接上级填写下级员工的绩效考核任务书 指标来源 直接从员工工作计划中提取重要计划项作为考核项 将自身重要工作计划或 KPI 分解到下级员工 填写完成后 将绩效指标和下级员工进行确认 双方签字认可 方法二 被考核员工按照考核当期中心 部门工作计划和岗位职责项以及领导交办的临时性重要事项 填 写绩效考核任务书 提交直接上级审核 直接上级完善员工考核项并与员工沟通后 双方签字认可 直接上 级对绩效任务书审核要点 指标设定是否符合中心 部门 项目公司工作计划 实现工作担当 目标及评价标准 设定是否合理 并能体现一定程度的量化 权重配比是否合理 突出重点 第五第五节节 绩绩效考核效考核实实施施 一 启一 启动绩动绩效考核工作效考核工作 6 每个季度末 考核周期末 集团人力资源管理中心制定当期绩效考核的具体日程 启动绩效考核工作 并 根据需要安排考核培训和动员工作 1 考核培训 通过培训 使考核人掌握绩效考核相关技能 熟悉考核的各个环节 准确把握 2 考核动员 人力资源管理中心 人力资源部视情况于考核开始开展绩效动员 阐释阶段性考核的主要 目标 注意事项等 二 二 绩绩效考核效考核实实施施 1 根据各指 根据各指标评标评价价标标准打分准打分 1 首先员工自评 员工根据实际完成情况进行自评 自评要实事求是 2 上级评分 项目公司部分岗位存在双重打分 非委派制下 集团中心领导对项目相关业务管理或指导部门 的配合情况进行打分 委派制下反之 项目公司总经理 中心总经理 或主持工作的负责人 由决策层或决策层授权考核小组领导进行打分 其他员工由被考核员工上级根据考核标准对下级员工绩效进行逐项打分 对于存在双重考核的项目公 司部分部门负责人 按照表 2 所示考核权重 由项目分管领导和集团中心领导分别打分后累加 例如 项目财务负责人 项目占 20 分 集团占 80 分 如果项目负责人给财务负责人的评价是 15 分 集团给他 的评价是 15 分 则总分是 85 分 执行 工作质量扣分 工作质量扣分由集团相关部门提供 行政管理中心相关部门 人力资源管理中心 以及其他检查人员 对员工自评情况和考核情况进行对比分析 并和员工进行绩效沟通 双方签字确认 3 提交间接上级审批 主要检查 总分计算是否正确 打分是否公正 客观 如果有不合理之处 间接上级有权退回重新评分 以上工作在每季度 1 日开始 5 个工作日内全部完成 2 核 核发绩发绩效工效工资资 1 集团各中心考核结果由中心秘书汇总 报集团人力资源管理中心 项目公司绩效考核结果由项目公司人 力资源部汇总 报集团人力资源管理中心 2 集团人力资源管理中心进行考核结果的检查 汇总统计工作 填写 绩效考核结果统计表 MJ RL LC005 BD005 报人力资源管理中心总经理审核 集团决策层 绩效领导小组审批后 记入人事档案 3 考核结果审核无误后 按照集团工资核算相关规定 进行绩效工资的核算和发放 3 考核考核结结果反果反馈馈 7 1 在绩效考核周期中 员工的指标如遇到客观情况 外部资源受制 其他部门未按计划推进 导致影响 下游部门工作开展 可发起事实陈述 具体见第七节 2 在绩效考核过程中 员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 和上级沟通无效后 如有 必要 可提起绩效考核申诉 详见见第八节 第六第六节节 绩绩效效结结果的果的应应用用 一 一 绩绩效工效工资资 1 定 定义义 绩效工资相关内容详见 薪酬管理手册 2 绩绩效工效工资资比例比例 职职位位级别级别岗岗位位类别类别 名称 名称 固定工固定工资资比比 例例 绩绩效工效工资资比例比例 浮 浮动动工工资资 集集团团 项项目目 公司公司高管高管 总经理 副总经理 项目公司总经理 副总经理70 30 中中层层经理 副经理 总监 副总监80 20 基基层层主管及一般员工90 10 注 佣金类岗位不纳入此范畴 1 3 季度绩效工资的计算程序及方法 1 人力资源中心 项目人力资源部在每季度第一月 10 日前 根据绩效考核成绩核算完成上季度员工绩效 考核工资 2 绩效工资给付比例如下 表表 5 绩绩效工效工资给资给付比例付比例 项目 档次 明星明星 A 优优秀秀 B 良好良好 C 中中 D 差差 E 绩绩效考核成效考核成绩绩S 95 分 85 分 S 95 分 75 分 S 85 分 60 分 S 74 分 S 60 绩绩效系数效系数1 21 00 80 60 4 绩绩效成效成绩强绩强制分布制分布 A 比例不超 过 10 且 最高不高 于 3 名 A B 比例 不超过 30 A B C 比 例不超过 80 不限不限 3 绩绩效工效工资发资发放放 1 绩效工资按季度发放 2 离职 异动员工绩效工资在绩效工资发放日按比例发放 3 绩效工资审核流程同固定工资 二 二 绩绩效效扩扩展性展性应应用用 绩绩效成效成绩绩ABCDE 设设定条件定条件 全年连续 2 次 以上考核得分 95 分以上 且 年平均得分为 95 分以上 高 管连续两年考 全年连续 2 次以上考核 得分 95 分以 上 且年平均 得分为 90 分 以上 高管两 全年取得 B 成绩 2 次以 上 且没有 D 全年取得 C 成 绩 2 次以上 全年取得 D 成绩 2 次以 上 8 核均为 90 分 以上 年考核平均 分为 90 分以 上 薪酬浮薪酬浮动动 薪资档级 晋升 2 档 薪资档级 晋升 1 档 薪资档级 不变 薪资档级 下降 1 档 薪酬档级 下降 2 档 晋升晋升进入晋升通道 进入晋升通 道 无无无 额额外外奖奖励励有有无无无 奖惩奖惩 无无无有有 当上级职位出现空缺时 只有考核为绩效成绩为 B 以上员工有资格 事事实陈实陈述述 为为了了处处理理绩绩效考核体系效考核体系执执行中的客行中的客观观情况 建立事情况 建立事实陈诉实陈诉机制机制 1 在绩效考核周期中 员工的指标如遇到客观情况 外部资源受制 其他部门未按计划推进 导致影响 下流部门工作开展随时提起事实陈述 2 事实陈述的处理流程 填制 事实陈述表 见附件 4 经直接上级确认 提交 事实陈述表 至集团人力资源管理中心 项目人力资源部 集团人力资源管理中心 项目人力资源部受理 判断是否提交绩效领导小组 集团人力资源管理中心 项目人力资源部调查 集团人