我国医药供应链的整合优化

我国医药供应链的整合优化,张文松 博士 教授 博导 北京交通大学物流研究院 北京交通大学发展战略研究所E-mail: Tel:O)M）,主要内容,1.医药供应链管理的内涵2.医药供应链的现状及挑战3.医药供应链整合的必要性4.医药供应链的优化方向5.医药供应链整合优化策略,圣为纸业：你生产来我包装,张周芳 董事长1987年创立东瓯印刷材料经营部，今天圣为纸业集团，成为中国纸张流通领域的航母。目前在国内上海、北京、成都、香港等地建立了9家控股公司，年销售额逾12亿人民币。,“品牌包装解决方案”（BPS，Brand Packaging Solution）:圣为与终端用户品牌生产企业直接接触，拿下包装业务订单后，在圣为的研发中心完成“印前服务”，再将印刷业务外包至全国各地的印刷厂。,美特斯邦威的“空手道”,美特斯邦威（Metersbonwe）就不生产一件成衣，产品全部由全国的200多家OEM服装厂代工生产，销售则通过分散在全国的2000多家加盟店来完成。把握关键环节，重新组织产业价值链和供应链。,周成建,海螺水泥,海螺水泥是中国水泥业的龙头老大，世界水泥看中国，中国水泥看海螺。秦山核电站、东方明珠、金茂大厦、上海磁悬浮列车等最负盛名的建筑及整个长三角标志性工程，均使用海螺水泥。海螺集团用10年时间走完了别人50年的路，发展速度世界罕见。,郭文叁,美国凯迪纳健康公司,1991-2001年的10年间，这家公司年增长超过40%，是其最大竞争对手的3倍。10年前进入财富全球500强后一路蹿升，1997年415位，1998年251位，2000年158位，2009年60位。这家处在“夕阳产业”的企业如何获得如此高的增长速度？,一、需求创新,1.重新定义客户。凯迪纳的客户是谁？是药店和医院，是客户的客户患者。凯迪纳由此提炼出企业使命：帮助你让患者感觉更好，痊愈的更快；提供行业中范围最广的产品和服务，以帮助整个产业在关爱病人的所有环节上，提高质量、安全性和效率。,2、发现客户需求。站在患者的角度思考的结果，凯迪纳发现了许多“显而易见的东西之外的事情”：客户买来的药品和机械是为了给患者治疗，因而医院从批发商那里接到东西时，客户的问题才真正开始，比如，这些医疗产品如何有效存放、管理、使用、处置。这些问题医疗批发企业是从来不去考虑的，但恰是在同行止步的地方，凯迪纳发现了问题的真正要害：客户购买的并不是产品，而是“医疗过程中的质量、安全和效率”。,一、需求创新,3、提供解决方案。自动取药系统，实现全过程自动化无缝隙连接，彻底消除了人工配药的差错率；液态废药处置系统，使废药能够安全而便利的进行处置；为药店提供收入核算系统，能够完成第三方与药店之间的结算流程，并且每天更新药品报价和各类数据，有效解决了药店长期存在的现金流转难题等。这样的“解决方案”让凯迪纳彻底赢得了客户。,一、需求创新,二、价值整合,着眼于整个产业价值链质量的提升，将自己由单纯的批发商变为了全行业的服务商和整个供应链的管理者，为产业链上的各个环节提供前所未有的服务，并由此开发出了一个全新的市场。比如它为上游的医药厂商提供高度专业化的配方、检测、生产、包装等项服务，使厂商更能够集中精力于医药研发推广的核心过程；比如它为医院提供专业的物流管理服务，帮助医院更好的降低成本和提升效率；比如它为医院提供特殊的医疗手术用品的成套服务，不仅省却了医护人员挑选、运送手术用品的过程，而且大大降低了客户的存货和仓储费用。,木桶理论,价值链理论,供应链管理的产生背景,企业应该去补短，以求“滴水不漏”，从而获得最大的价值；,企业应抛弃“短板”、打破木桶，加长“长板”形成利器，应强化业务流程中真正创造价值、具有比较优势的环节。,“木桶理论”要求企业最大限度地牢牢控制用于生产和经营的各种资源，采用“高度自制”的策略，形成无所不包的超级组织，即 “大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式。“价值链”要求企业将原有的非核心业务外包，集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位，从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 ，从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化，从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。,“横向一体化”形成了一条从供应商制造商分销商的贯穿所有企业的“链”，相邻节点企业是一种需求与供应的关系。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理模式。,MIT的查尔斯法恩在时钟速度中强调的：“在今天拼比竞争力的战场上，一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计。” 未来市场的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链的竞争。,链上每一个环节的利益最大化并不能得到整个链的利益最大化。每一环必须照顾和考虑其他环节的利益，尤其是整体链的利益，才能有长久、持续、整体高效率、高效益的发展。这就是供应链的作用，也是对每个供应链合作伙伴长期合作共同发展的要求。把供应链中所有节点企业看作一个整体，涵盖整个从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,供应链管理的内涵,药品生产企业 医药商业公司(或医药物流公司) 销售终端(零售药店、医院) 最终消费者,我国医药供应链的现状,企业规模小，数量多，市场集中度低流通环节和交易层次多、交易渠道复杂信息技术落后标准化程度低医药分家不彻底,我国医药供应链中企业规模小、市场集中度低,资料来源：医药之门,我国药品供应链中节点利益分配,数据来源：Wind 咨询、光大证券研究所,我国医药供应链中企业的毛利率持续下降,中国大型医药批发企业的毛利率下降到 6%，净利率只有0.63%。美国医药分销业毛利率在4%左右，但净利率为1%左右。,资料来源：各公司年报,医药供应链的不合理构建是我国医药行业诸多问题的根源所在,医药供应链交易费用过高，引发药品终端价格虚高；政府干预过多，导致医药市场失灵，制药企业偏向于给药品高定价，而药价越高越好销售；制药企业不愿在新药研发上投入，而是把主要精力放在药品分销上和将原有药品更换包装变为“新”药品上；,与其他行业供应链相比，医药供应链上节点企业缺乏利益共享机制，医药供应链参与各方利益分配失衡，各方协作性较差，整体绩效不高；与其他市场相比，医药市场终端存在着多种市场结构即垄断和完全竞争并存；由于消费者的医药消费习惯及医药供给方与医药需求方的信息不对称，导致消费者的医药消费具有很大的被动性、盲目性。,我国医药供应链“三流” 不顺畅,医药供应链物流流动受阻医药供应链中资金流动效率低下医药供应链中信息流动效率低下,医药供应链中物流流动受阻,医药制造企业物流质量低下，物流成本偏高物流企业缺乏核心竞争力，供应链整体物流效率低下药品大多堆积在医院环节，造成物流不畅,医药供应链中资金流动效率低下,资金大量沉淀在医院且存在严重外溢现象对于医药制造企业及医药批发企业来说，产品利润率较低且在流通环节资金占压严重，资金回笼速度慢由于中国制药企业新药研发能力较弱，产品低水平重复、同质化的现象严重，因此广告费在产品推广中占有相当比例，这也造成了资金的低效流动或无效损失。,医药供应链中信息流动效率低下,医药企业信息化程度低，信息沟通意识淡薄医药供应链中各环节间信息不对称使得必要的真实信息的获得成本相当高，造成虚假信息泛滥，导致各环节的交易成本居高不下，大量不必要的交易费用滋生，最终体现在医药价格混乱，不合理定价成为一种常态。信息流的效率低下已经严重扰乱了医药供应链的正常传导顺序。,医药供应链中各主体没有关注消费者的需求,医药制造商的行为。我国医药制造商对于生产高价药乐此不疲，并且基本不重视提高自身研发实力。医院的行为。医院本身是为消费者提供医疗服务的机构，消费者本来应该处于主导地位，现在却相反，主客易位，医院成为“上帝”，消费者只能被动接受医院单方面提供的医药产品。医药零售企业(即医药连锁店)的行为。由于医药连锁店直接面向消费者，并且处于完全竞争的市场，其顾客需求的驱动力理所当然也应该是最强的。然而由于其在医药供应链中影响力较小，很难满足消费者的市场需求。,我国医药供应链管理处于落后状态,医药供应链的运作效率差别很大，虽然长期以来医药行业一直是高利润的行业，但是由于传统上医药供应链整合的不足、在整个医疗卫生系统中，企业的业务范围存在很大差异。而且在许多国家中，医院和非医疗单位对产品、库存和过程的管理大多是独立的，整个系统处于低效率运行状态。加上行业的特殊性以及并购等活动增加了行业的不确定性和动荡，使得药品的库存周转较之其他行业均处于一种落后的状态(Kager and Mozeson，2000),我国医药供应链的挑战医药产业专业化的影响,加入WTO，传统的医药流通制度将逐步瓦解，国内医药企业将和国外医药企业展开公平竞争。单个医药商业企业已很难抵挡市场带来的强大冲击。如今医药企业的核心竞争力不仅体现在药品的生产和质量方面，而且更重要的是体现在药品的流通效率和客户服务方面。谁能在更短时间内将药品配送到指定客户手中，谁就占得了市场。因此，要彻底改变传统医药企业流通环节多、效率低的问题，就必须整合市场资源，实现现有企业的兼并、重组，形成一条流畅快捷的新型物流通道，确保药品高效、安全地抵达客户手中。,我国医药供应链的挑战 国外同行的竞争压力,据入世承诺，从2003年1月1日起，我国已对外资放开医药分销服务业，我国医药供应链面临着国外医药供应链的竞争和国内医药零售买方市场的双重冲击。国外医药商业企业有成熟的网络配套系统、高效的医药配送系统、完善的客户服务以及较低的物流成本。国外医药电子商务平台已基本实现了物流、商流的信息一体化和无纸化交易。各个交易环节安全快捷，平台对药品流通的每个环节实行实时动态监控，保证系统运行准确无误。,我国医药供应链的挑战 国际综合行业形势,我国加入WTO后，据相关条款，国外药品价格将进一步降低，明显增强了国外医药企业的竞争力，将给我国价格虚高不下的药品市场带来巨大冲击。我国传统措施都是依靠出台降价政策强制一部分药品价格下调，从短期看缓解了价格压力，而从长远来看则会导致医药企业间的恶性竞争，这不是解决药品价格问题的根本措施。,据估计发达国家的医药供应链管理的潜在效益至少反应为50-80%的成本挖潜（Vaessen，2000)；这种供应链管理是通过实时地三个层次上的合作(业务、流程和问题解决)，来促进所有相关组织之间关键业务的沟通。这意味着不仅单个企业内部的流程和作业需要有效整合，而且能够建立了网络化的组织，推进企业或组织之间的合作与协调(Vaessen，2000)，从而实现医药分销物流的效率和效果，真正实现医疗供应链的顺利运作。,我国医药行业的供应链整合迫在眉睫,Davis的研究表明：“供应链消耗了医院的很多运营成本，对于某些医疗机构而言，供应链成本占据了总运营成本的25%医疗机构无论是独立的还是整合分销系统(IDS)的一部分，通过内部整合能降低15%的供应链成本，并且实现基本业绩4%的提升，整合分销系统的改善则能发挥更大的绩效”,Charles D Brennan：改善医药供应链运行模式可大规模降低其成本。如果采取需求管理、需求驱动的订单、存储和根据、临床要求包装、终端用户定制，可以节约成本1%-2.5%；如果采取订单管理、集团采购、无纸订单管理(EDI和网络采购) ，可节约成本0.5%-1.0%；如果采取供应商管理、供应商整合、厂商直接分销、符合采购团体90%的要求，可节约成本0%-0.5%；如果采取物流管理、整合运输网络、运输能力85%的运用、整合服务中心，可节约成本0.5%-1.0%；如果采取库存管理、标准供应、自动化的服务、现场分销和补货30%以下的无库存顼目、存储单元25%-40%的削减，可节约成本0.5%-1.0%；如果上述成本都能节约的话，可以实现总体成本节约2.5%6.0%。,Spengler(1950)研究了上下游企业均为垄断企业时所产生的“双重加价” 问题，他认为上下游企业垂直一体化，不仅会增加行业的利润水平，而且消费者面临的价格水平也会更低，是解决低效率的“双重加价”的有效方法。Greenhut和Ohta(1979)对上下游企业均为寡头垄断企业的一体化进行研究证明：当上下游寡头企业一体化后追求整个企业利润最大化，整个产业的产出将增加而产品价格将下降，使整个社会福利增加。,医院？,Riordan(1998)对一个占主导地位的下游企业后向一体化一个上游竞争性企业进行研究认为，下游企业后向一体化后，不但增加中间品的价格，而且也将增加最终产品的价格。医院的卖方垄断损害了消费者剩余，医院的买方垄断使批发商在价格谈判中处于弱势地位。这种垄断者出于自身利益考虑向上游和向下游的不合理定价行为，使市场价格机制受到扭曲，正常竞争机制无法作用，即出现市场失灵。在市场失灵的情况下，供应链的资源配置处于无效率和低效率状态。,制造企业或TPL？,医药供应链管理的重点在于优化并规范企业在采购、销售、仓储、配送、质量管理、财务、绩效等方面的核心业务流程，强化协议、合同、价格、信用等方面的管理，主要有系统管理、GSP管理、基础信息维护管理、采购业务管理、销售业务管理、物流管理、财务管理等。一个灵活、高效的药品供应链，是要倚重链条上各个环节的协同合作，因此，第三方医药物流或医药制造企业都不能完全担当供应链的职责。,医药公司？,我国的异常活跃的医药企业更多地肩负着推动产业链整合的任务。国内大型医药商业企业在医药供应链建设上已经包括了集中采购项目、物流建设、资金结算等多方面的增值服务。该供应链的价值必须能得到下游环节的承认，需要医院的HIS系统的药品管理模块与医药企业对接，这不是技术问题，而是观念问题，医院是否愿意将自己的药品采购需求信息，甚至可能更多的信息透露给外部系统。,医改将加速医药分销行业整合,行业盈利特点的内在规律将促使行业从分散走向集中 现实的产业环境为强势企业提供了较低的整合成本 医疗体制改革也将推动我国医药商业加快整合,医药供应链的整合思路理念+技术,管理角度-相互信赖的战略伙伴关系从功能管理向过程管理转变从产品管理向顾客管理转变从交易管理向关系管理的转变从库存管理向信息管理转变技术角度-数据库开放变自动送货到连续补充流程角度-企业间的采购-供应流程的整合,医药供应链的整合原则,站在一个战略的高度对供应链中的核心能力和资源进行集成；以客户为中心，使整个供应链成为一个具有高度竞争力的，能为消费者提供最大价值的源泉；节点伙伴之间的密切合作，共享利益共担分险；应用现代信息技术和通信技术，如条码技术、POS系统、电子数据交换等；遵从共同的标准和规范，将它们应用于原材料、产品、服务、运输单元和位置的标识至关重要。,供应链管理的整合模式,药品生产企业销售终端(医药公司和零售药店) 最终消费者。,医药供应链的整合策略,建立基于医药供应链的战略伙伴关系健全和完善医药行业协会职能构建完善的医药供应链信息平台将电子商务与医疗机构系统整合,建立医药供应链的战略伙伴关系,医药供应链上下游企业间应是合作伙伴关系，避免出现谋求成本的降低或利润的增加建立在损害供应链其他成员的利益上。核心节点企业不应将自己的成本简单地转移到上游或下游，应通过增加整个供应链条提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。,国外医药行业的健康发展离不开行业协会和行业自律性组织，这些行业协会规模大、功能全。例如，在加拿大，医药连锁店行业协会、医药物流行业协会、食品行业协会等组成了更大规模的ECRx。在ECRx中，大家共享配送资源、降低成本；