我和绩效管理不得不说的故事

我和绩效管理不得不说的故事我和绩效管理不得不说的故事 1 触电 绩效 不解其味 茫然无措 我对绩效管理的研究始于 2000 年 在毕业找工作参加面试 的时候 所应聘公司人事经理告诉我公司准备 上绩效 所以 需要招个人手 那是我第一次听到 绩效 这个词 我的专业是 经贸英语 和人力资源没有一点儿关系 之所以去找人力资源 管理方面的工作 完全是一时兴致使然 由于对 绩效 比较陌 生 我只好茫然地点了点头 哦 好的 我会好好学习绩效的 尽管没懂 尽管茫然 但是我依稀意识到了一点 那就是 绩 效 这个东西不简单 为了开展 绩效 工作 还要专门增加一个 人手 说明这个工作是很重要的 很快 我就接到了关于 绩效 的任务 2000 年年底 公司 就把成立 6 年以来第一次绩效考核的任务交给了我 无疑 这 是一个重要 艰巨且光荣的工作任务 具体任务要求是 设计一 份绩效考核表 组织考核打分 把考核结果应用到年终薪酬调 整上 领了任务 我的第一反应是去网上查询资料 希望可以 快速上手 但非常遗憾 那时候网络上关于管理类的内容本身 并不丰富 关于绩效考核的资料更是少之又少 为了帮助我快速完成方案 公司总经理专门托关系 从它 原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考 于是我凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识和西门子 的考核表 开始在纸上写写画画 一周时间就完成了考核方案 考核方案里主要的考核指标是 工作数量 工作质量 工作态度 等 其实就是所谓的 德勤能绩 为了尽量公平 有效地区别 不同类型的人员 我针对管理人员 基层员工 技术人员和车 间工人设计了不同的考核维度和权重 最终 公司用我做的考 核表给所有的员工打了分 并把结果应用到了年终的调薪上 尽管工作成果得到了应用 但我明显感觉到第一次设计的 绩效考核方案有一个非常大的缺陷 就是绩效考核指标和员工 的工作职责没有任何关联 一张考核表把所有员工都考核完了 导致工作是一套标准 绩效考核又是另外一套标准 这是非常 严重的不匹配现象 虽然这样的考核方案通过了公司的要求并 得到了实施 但我始终觉得还要继续改进一下 起码做到绩效 考核和员工的工作职责相结合 要通过实施绩效考核真正把员 工的工作成果展示出来 2 潜心研究 内外促动 爱上绩效 为了解除这个困惑 我开始关注绩效考核的理论 从网络 上搜寻绩效考核的资料 那时 网上关于绩效考核的资料非常 少 书店的书籍也是一样 少得可怜的几本 不像现在各种主 题的绩效类的书籍层出不穷 显然 少得可怜的资料不足以支持自己的学习 公司也意 识到了这一点 派我外出学习 短短一年多的时间里 我参加 了几次大的公开课 讲师都是跨国公司的高管和知名咨询公司 的讲师 包括摩托罗拉 朗讯等知名跨国企业的人力资源总监 那时候的我在绩效管理这个主题上基本上是一张白纸 因 此学习的时候如饥似渴 当时 我已经注意到学习知识后进行 培训效果转化的重要性 也刚好在那时候我接触到一本影响我 一生的书叫 与成功有约 也就是后来非常火的 高效能人 士七个习惯 的台湾翻译版 书中讲到的高效能人士的七个习 惯 积极主动 以终为始 要事第一 双赢思维 知彼解己 统合综效 全面更新 给我的职业生涯发展带来了极大的启发 与高质量的内容相比 在书的前言里面的一句话对我的触 动更大 是这样讲的 读者朋友 拿到这本书的时候 你不要 只是读它 最好的学习方式是一边阅读一边发表 把你学习到 的内容通过写文章的形式与其他人交流 读到这句话时 我眼 前一亮 真有道理 非常认同 要真正把书本和老师讲的精髓 转化成自己的语言 我领悟到了 也这样做了 而且一直都没有再停下 每次 培训结束后 我就把在课程上学到的知识整理成文章 发表在 网络上 其中有一篇文章叫 摩托罗拉的绩效管理 这篇文章 写于 2002 年 后来被几百家网站转载 并被收入至少 5 本绩效 专著里 这篇文章最重要的思想是 企业管理 人力资源管理 人力资源管理 绩效管理 同时提出了 绩效管理的方式是 目标 沟通 的理念 尽管这样的论断从学术研究上来讲不够系统 也不够严谨 但依然为我的绩效管理研究开启了生命之旅 从 此 我爱上了绩效管理这个主题 这也是我为中国企业绩效管 理实践呐喊的开始 3 发现真谛 脑洞大开 立志为中国企业绩效实践呐喊 大约在 2002 年 我接触到了美国绩效管理专家罗伯特 巴 克沃的绩效管理思想 罗伯特 巴克沃关于绩效管理的定义深深 地打动了我 他说 绩效管理是上级和下级之间持续对话的过 程 该过程由主管和员工之间达成的协议保障完成 非常简单 的定义 却蕴含着丰富的内涵 这个定义用两个关键词就把绩 效管理的实质说清了 它们是 持续对话 和 达成的协议 罗伯特 巴可沃的话一下击中了我的心 这不正是我一直在 找寻的绩效管理理念吗 我一直都思索如何把绩效考核和员工 的工作结合起来 罗伯特 巴可沃的绩效管理理念恰恰把我的困 惑说清了 他的话就像醍醐灌顶一样把我浇醒了 让我对绩效 管理有了脑洞大开的感觉 记得以前读过一个小故事 有人问 爱因斯坦怎么研究出狭义相对论的质能公式的 爱因斯坦笑着 说 其实很简单 e mc2 非常简单 也非常美 越看越美 就 这么简单 现在让我来说罗伯特 巴可沃的绩效管理理念 我也 会说 绩效管理是上下级之间持续对话的过程这一理念太美了 怎么看都美 对照这个理念 反思一下自己的做法 哪些地方体现了上 级和下级的沟通 又谈何持续 自己的做法无非就是编制了一 堆毫无生机和灵魂的考核表 让管理者去填 管理者基本上也 不会思考什么 简单地在上面打个分 就交回了人力资源部 这就是我的全部做法 也是中国绝大多数企业的做法 这不正 是需要改变的吗 受到罗伯特 巴克沃绩效管理思想的启发 我开始关注绩效 管理这个话题 开始深刻研究绩效管理理念 关注理念如何和 中国的企业结合 也就是在这个时候 我立下了一个志向 我 要把绩效管理打造成自己的 产品 并为中国企业绩效管理落地 实施而呐喊 在这个志向的指引下 我正式踏上了绩效管理研 究之路 4 边阅读边发表 边实践边总结 多角度研究 高密度呐 喊 我明白 清汤寡水地写些一般性的操作步骤和方法 并不 会引起读者的关注 也不会给人启发和思考 要想与读者产生 深度共鸣 就必须从问题出发 先找出中国企业绩效管理存在 的方方面面的问题 然后谈谈理想 也就是让中国的绩效管理 实践成为 上级和下级之间持续对话的过程 于是 我开始了 边阅读边发表 边实践边总结 的写作之 路与职业生涯 在中国企业绩效管理实践的道路上留下了很多 的足迹 1 足迹 1 绩效管理 绩效考核 为了告诫管理者不要把绩效管理和绩效考核混为一谈 避 免谈到绩效 就认为是考核 谈到考核就认为是扣分罚钱 我 写了 绩效管理 别让考核绊住了脚 一文 重点剖析了绩效 管理和绩效考核的联系与区别 绩效管理与绩效考核的根本区别在于绩效管理是 一个持续 的对话过程 是立足当前 着眼未来 提前设定目标 预判困 难和障碍 是往前看 而绩效考核是 一个时间点的具体工作 是绩效管理系统中的一个基本环节 是对过去工作的总结评价 是往后看 2 足迹 2 直线经理的五种绩效管理角色 为了让读者更好地认识绩效管理流程 掌握每一个环节的 内容以及管理者在其中的定位和具体职责 真正把管理者的职 责和绩效管理流程紧密结合起来 我写了 绩效管理中 直线 经理的五种角色 这篇文章把管理者在绩效管理中的定位总结为五种角色 分别是绩效合作伙伴 辅导员 记录员 公证员 诊断专家 五种角色分别从管理者如何在绩效管理的各个环节发挥作用的 角度进行了阐释 在绩效管理领域 第一次把管理者的角色发 挥和绩效管理的流程有效结合起来 绩效合作伙伴 对应目标制定和分解环节 在目标制定和 分解过程中 直线经理首先要承接公司目标 然后通过对话沟 通的形式把目标分解到员工 直线经理自己的绩效通过下属员 工整体的表现来获得 通过这一角色的发挥 强化了直线经理 和员工的合作 强调了员工参与绩效管理的重要性 理顺了直 线经理和员工的关系 从传统的上下级相对对立的状态调整为 互相关联 紧密联系的融合状态 辅导员 对应绩效辅导环节 在目标确定之后 直线经理 要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导 这是绩效管理的生 命线 不可缺失和弱化 这个环节主要是帮助员工扫清障碍 掌握知识 提升技能 最终让员工在直线经理的帮助下达成绩 效目标 通过这一角色的发挥 帮助管理者从命令型的管理方 式调整为辅导型 教练式的管理方式 从安排工作 发布指令 转向提出问题 启发思考 共同探询最佳的解决方案 记录员 对应过程控制环节 好的绩效考核结果依赖于考 核者平时的观察和记录 为了确保最终的考核结果公平 没有 意外 直线经理要做好记录员 记录有关员工绩效表现的信息 和数据 当出现负面绩效表现时 还要及时请员工签字确认 避免不必要的争论和猜忌 通过这一角色的发挥 使绩效考核 成为自然而然的事情 管理者不再是判断员工绩效优劣的审判 者 而是掌握绩效周期内员工绩效的真实信息 对员工的绩效 进行有理有据的判断 做到用数据和事实说话的 记录员 这 样的做法不但大大提高了绩效考核的权威性和公正性 而且员 工的接受度也大大提升 公证员 对应绩效考核打分环节 由于前期的 目标制定与 分解 绩效辅导 绩效记录 等工作已经做到得比较到位 直线 经理和员工保持了持续的过程沟通 使得最后的绩效考核打分 成为水到渠成的事 通过这一角色的发挥 直线经理无需做主 观判断 而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可 做员工绩效考核结果的 公证员 而不是 审判官 诊断专家 对应绩效诊断 改善提升环节 绩效管理的最 终目的是帮助员工提升绩效 让员工的目标和组织目标一致 一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断 帮助员工确认取得 的成绩 发现存在的问题 提出改进的措施 这就需要直线经 理成为员工绩效的 诊断专家 通过这一角色的发挥 直线经 理就像医生对待病人一样是员工绩效的 医生 综合运用自己 的经验 技能以及对问题的理解 帮助员工在绩效提升上找到 突破口 帮助员工在努力完成既定目标的同时 提升自我 在 职业生涯上获得有价值的改变 找到工作的意义 不断实现自 我 五种角色这篇文章是我对绩效管理理念研究和实践的总结 第一次真正地把绩效管理流程和管理者的角色完美地结合起来 3 足迹 3 绩效管理必须被热爱 否则形同虚设 为了探讨绩效如何落地 如何受到更广泛的关注和喜爱 我写了 绩效管理的一把手责任分析 绩效管理必须被热 爱 否则形同虚设 等文章 告诫管理者 企业一把手对绩效 管理的关注应该贯穿始终 否则很容易流于形式 管理者必须 热爱绩效管理 否则人力资源部将孤掌难鸣 管理者也很难从 中受益 有一次我去客户那里做管理调研 客户的人力资源经 理不停地在说这篇文章 想必是文章写到他的心里去了 4 足迹 4 遵循农事规律 校正绩效逻辑 为了探讨如何避免简单化操作 避免把绩效管理的系统逻 辑肢解成简单地为了考核而考核的逻辑 我写了 绩效管理的 行事逻辑 农事规律 从农事规律 松土 播种 施肥除草养 护 收获 的角度告诫管理者企业想要推行绩效管理 就必须 遵循规律和逻辑 做好每一个环节 做绩效管理必须从宣导绩效管理理念开始 把松土环节的 功课做充分 帮助各级直线经理和员工打开心结 把大家引入 门 让大家对企业实施绩效管理的目的和价值有所了解和接受 在 播种 环节 必须对企业层面的整体目标进行系统分析和梳 理 以此为基础进行目标分解 将员工的个人目标和组织的大 目标紧密关联起来 在 施肥除草养护 环节 设计好绩效辅导 的流程 帮助直线经理掌握辅导的技能和方法 推进上级和下 级之间的 持续对话 保障绩效管理在双方的对话沟通中进行 最后是 收获 环节 在这一环节 直线经理和员工坐下来 认 真总结员工过去一段时间的绩效表现 并对每一个表现进行评 分 判断员工的提升 对组织的贡献 查找差距 指出提升方 向 5 足迹 5 筐子理论 立足战略 抓住核心 为了让更多的人知道绩效管理必须和战略结合 必须着眼 于大局 通过绩效管理把员工的目标和组织的目标结合起来 我写了 绩效管理的筐子理论 一文 用筐子的结构 筐子的 高度 宽度 底部 编筐子的柳条等 解读了基于战略的绩效 管理 并且结合了时间管理的著名故事 把绩效管理的先后顺 序做了细致的阐述 告诫管理者进行绩效管理一定要明确先后 顺序 一定要先定目标 不要一开始就从编制表格开始 那样 做就完全背道而驰了 6 足迹 6 工夫在诗外 警惕表格依赖陷阱 为了让管理者清晰绩效考核真的不是填表打分 我写了 绩效管理 警惕表格依赖症 一文 告诫管理者 不要在人 力资源部门发绩效表格的时候就认为有绩效考核这回事 人力 资源部没有发绩效考核表格的时候 就无视绩效考核的存在 按照老的习惯做事 其实绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具 功夫在诗外 千万不要掉进 表格依赖症陷阱 7 足迹 7 量化是基本 沟通才重要 为了告诫管理者不要一味追求量化 我写了 绩效管理 除 了量化你还关注什么 告诫管理者不要仅仅关注量化 那些不 太好量化的工作同样重要 甚至非常重要 只要你关注了和员 工的持续沟通 关注了过程的记录 考核打分是自然的事情 难道非得量化成 报告提交及时性 这样无任何意义的指标吗 关注一下报告的质量会更有助于企业的业绩提升 这样的足迹还有很多 几年积累下来 以绩效为主题的文 章已写了 100 多篇 内容几乎涵盖了我认为需要提醒管理者的 各个方面 包括绩效面谈 如何制定考核指标之类的技术性文 章也写了很多篇 这些文章大多都发表在网站 报纸和杂志上 也因此 我在中国期刊网上被定义为中国绩效管理领域主要学 者 有的读者说 在这个绩效管理说法众多的时代 读了赵老 师的文章 少走了很多弯路 5 出版第一本专著 绩效魔方 一个 hr 眼中的绩效管理 到 2007 年的时候 关于绩效的 呐喊 已经形成了系列和规 模 但总感觉比较散 也不够有力量 于是我萌生一个朴素的 心愿 希望可以把自己这些年对中国绩效管理实践呐喊的文章 整理成集并出版发行 可以让更多的人更方便地知道我的呐喊 并因此而改变对绩效管理的看法 我做到了 2008 年 1 月 由北京工业大学出版社出版了我 的第一本绩效专著 绩效魔方 一个 hr 眼中的绩效管理 读者对于该书也有不同的看法 有人认为实战性不强 理 论太多 也有人认为这本书是 绩效管理领域必读思想书 可 以指导实践 有实战经验的读者 读了会有更多的感受 很多读者用了很好的说法对著作进行评价 让我对绩效管 理有了新的看法 对我的管理思路很有启发 给了不少的在工 作中的实际操作方法和工具 不错的工作参考书 运用很简 单的案例分析来表述整个管理精髓 这是一部非常成熟的作品 获得成功理所当然 我花了一个星期认真研读该书 我个人 认为 对于做人力资源工作的人来说 是一本值得一读的绩效 管理的书 在这里想和读者朋友们说 你们的反馈给了我前进 的动力 也支持我一路走来不停为中国的绩效管理实践呐喊 感谢你们 绩效魔方 一书重点围绕着绩效管理理念本身来阐述 基本上解决了三个问题 第一个问题是绩效管理的思想 从绩效管理的本质出发 以 持续对话的过程 定义绩效管理的核心实质 在每一章节都 反复强调 贯穿全书 第二个问题是绩效考核和绩效管理的区别 向读者清晰地 阐述了绩效管理的基本流程 包括绩效计划 绩效辅导 绩效 考核与面谈 绩效诊断与改进 绩效激励 第三个问题是各级管理者如何正确认识自己的角色 如何 把自己的职责和绩效管理紧密结合起来 这些角色包括 总经 理或老板的角色是 支持和推动 hr 的角色是 咨询顾问 体系 建设者和维护者 工具方法的提供者 直线经理的合作伙伴 直线管理者的角色是 执行和反馈 执行就是指执行公司的绩 效管理制度 向 hr 部门反馈制度执行中存在的问题 向员工反 馈他们的考核结果 员工是 绩效的主人 员工必须自动自发 参与到绩效管理中 对自己的绩效提出高标准 在直线经理的 帮助下持续成长 解决了上述三个问题 基本上可以让管理者明白绩效管理 是什么 大概的一些做法 以及可能会得到的好处等 如果读 者读了这本书可以得到这些东西 我想已经足够了 中篇 轻松做绩效 咨询顾问眼中的绩效管理 2007 年 1 月我进行了第一次职业转型 从企业的人力资源 实践者转向为企业提供咨询服务的管理咨询顾问 咨询顾问的视角与思维和 hr 人力资源 相比较存在较大 的差异 简单地说 hr 更多关注人力资源专业职能 对于什么 是人力资源比较关心 而对于人力资源如何和业务结合却很少 涉猎 咨询顾问关注企业整体 关注企业战略落地与运营提升 的连接 关注理论和企业实践的结合 这段时间的职业生涯带 给我带来了思维框架体系的重新构建 我开始对经营与管理关 系进行再思考 对绩效管理如何体系化运作进行再审视 特别 是在深入理解了平衡计分卡理论之后 看待企业绩效管理视角 更是大不同 这期间 我对绩效管理的呐喊一直在继续 也陆续形成了 很多成果 留下了很多足迹 1 足迹 1 价值定位 提升地位 为了帮助企业管理者重新思考绩效管理的定位 我写了 绩 效管理的两大定位 两个定位分别是 致力于帮助企业实现战 略目标 致力于帮助员工持续成长 实现经理的价值 先说第一个定位 致力于帮助企业实现战略目标 绩效 管理体系必须和企业的战略结合起来才有出路 我们经常会听 到 hr 的抱怨 老板根本不关心绩效考核 做不好只知道把我 们臭骂一通 根本不帮我们解决问题 每次绩效考核分析报告 提交给他的时候 看都不看一眼就扔在一边 相信很多 hr 都 会遇到这样的问题 那么 作为 hr 是不是该想一想 老板为 什么不关心绩效管理 为什么不愿意看你提交的报告 是老板 不关心 还是你真的没有领会到老板的需求 引不起老板的兴 趣 我想 后者才是问题的根本 翻开企业的绩效考核方案看看 要么是德勤能绩的格式化 表格 要么就是针对职责的所谓 kpi 这些东西都非常基础 和 公司的经营关联度很小 更不要谈战略 而老板关心什么 老 板关心的是企业的发展方向 关心的是企业的盈利模式 关心 的是营销渠道建设 关心的是什么时候上市 等等 这些东西 在哪里 在战略里 战略需要明晰的表达 需要绩效管理工具 落地 如果 hr 设计的绩效管理体系能帮助老板把战略梳理清楚 并且形成可执行的战略举措与绩效考核指标 这时候的考核是 不是就把老板关心的问题和绩效体系的推行结合起来了 这样 做是不是就比较容易引起老板的兴趣 hr 和老板的对话平台是 不是就相对平等了 仅仅抱怨是没有价值的 你的做法决定了 自己的价值大小和老板的投入度 再说第二个定位 致力于帮助员工成长 实现经理价值 经理的唯一价值来自员工的成长 因为经理代表团队 团队需 要所有员工的成长支撑 而绩效管理通过目标梳理 目标分解 把经理和员工捆在了一起 经理和员工是绩效合作伙伴关系 这样的定位就能把经理纳入到绩效管理体系来 发挥他们的作 用 理解到这一层面 直线经理就无需再纠结绩效管理是否是 浪费时间了这个话题了 而是可以把它作为一个高效管理的平 台 灵活应用绩效管理的思想 工具和方法更新管理手段 与 员工共同成长 2 足迹 2 从战略提指标 抓住老板眼球 为了告诫管理者绩效考核指标一定要和战略目标结合才更 有价值 我写了 基于战略目标提取绩效考核指标 文章全面 系统地阐述了如何从模糊的战略定位到相对清晰的战略目标体 系 到更加清晰的战略举措 再到更加具体明确的考核指标 到非常明确的目标值 以及衡量标准等一系列动作分解的方法 帮助管理者梳理考核指标的制定过程 避免管理者一谈考核指 标就谈职责 就从最基础的细节开始 一个考核体系把主要精 力放在关注细节上永远没有出路 不具备导向性 会越做越没 有价值 最后被管理者抛弃 而最好的改变方式就是从战略开 始 从源头上抓住老板和高管的关注点 慢慢做出价值 这才 是绩效管理落地实施的王道 3 足迹 3 把绩效辅导当成生命线 随着研究的深入 我越来越发现 绩效辅导是绝大多数企 业在操作绩效管理体系的时候忽视的一环 基本上 管理者都 是在做 制表 发表和填表 的基础工作 完全忽略绩效辅导环 节 为了告诫管理者要重视这个非常具有价值的环节 我写了 绩效辅导 绩效管理的生命线 一文 把绩效辅导放到绩效 管理的生命线的地位看待 实践一再证明 做完表之后到时间 打分的绩效考核方式从来就没有成功过 我们也从来没有从中 看到价值 看到的更多的是绩效考核的负面影响 4 足迹 4 绩效面谈 让员工的内心不再抗拒 为了告诫管理者绩效考核之后要对员工进行反馈 要通过 面谈让员工在绩效管理里获得提升 获得经理的有建设性的建 议 进而提升自己 我写了 绩效面谈 让员工的内心不再抗拒 通过实战案例详细地阐述了绩效面谈的意义作用和步骤 这 是我在绩效面谈方面最成熟的思考 了解绩效管理的人都明白 绩效管理的最终目的是帮助员 工改善绩效 进而提升组织的绩效 帮助战略落地 那么 该 如何帮助员工改进呢 这就是涉及到了经理的绩效诊断技能 如何判断一个员工绩效的好坏 日常管理中 很多管理者的做 法就是贴标签 当员工一个事情没有做好 或者没有达到经理 的标准的时候 经理直接就给员工一句 你太懒了 你太不动 脑子 当经理拿出这个标签的时候 就已经完全关闭了合作伙 伴关系的大门 也完全失去了挖掘员工绩效不佳背后原因的机 会 经理已经给员工的绩效做了定论 所以员工也不会愿意再 和经理争论什么 经理也自以为自己找到了答案 实际上 这 是非常不好的做法 5 足迹 5 16 因素全面诊断员工绩效 为了帮助管理提高绩效诊断的技能 我写了 员工绩效不佳 原因分析的 16 个经典问题 帮助管理者从 16 个方面诊断员工 的绩效 相信 如果管理者能把其中一半的技巧学会用到实际 工作中 员工的绩效就会得到极大的提升 自己也可以有更多 的时间做自己该做的事情 6 足迹 6 经典故事说目标绩效 相信很多喜欢绩效管理的人都读过 目标管理的七个经典故 事 和 绩效管理的五个经典故事 那也是我对中国绩效实践呐 喊的重要组成部分 这两篇文章一经发表就产生了聚合效应 各大网站媒体都纷纷专转载 所以会有读者用这样的话评论这 篇文章 为什么最近大家都在传播这两篇文章 以上内容均已收录在 2012 年由中国电力出版社出版发行的 我的第二本绩效专著 轻松做绩效 让员工和组织一起成长 里 轻松做绩效 让员工和组织一起成长 从 绩效管理是上 下级之间持续的沟通 这一核心理念出发 以 绩效管理帮助企 业落实战略目标 帮助员工成长 实现经理价值 这两大价值定 位为基础 紧紧围绕帮助员工和组织一起成长这条主线 深入 细致地阐述了如何正确认识绩效管理 如何从战略层面设计绩 效指标体系 如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导 以及如 何识别和避免绩效管理的误区 最后 本书提出了绩效管理的 两个终极命题 绩效导向的文化氛围塑造和管理领导力提升 这本书的出版是我对绩效管理呐喊的又一个重要里程 书 自出版后得到了诸多的好评 例如 特别有用的一本书 对于 思想观念是一种强大的转变 对于实践操作是一些具体中肯的 方法建议 大家都在做绩效管理 但如何更好的做 此书启 发很大 这书中没有晦涩难懂的理论 阐述观点简洁实用 非常适合我国的人力资源从业者阅读 讲的很实在 在工作 中可以借鉴 不管是否从事绩效管理都可以一看 再次感谢读 者真诚回馈 为我的呐喊增添力量 下篇 破除魔咒 五定模型升级战略绩效 继 绩效魔方 一个 hr 眼中的绩效管理 轻松做绩效 让员工和组织一起成长 出版之后 在我从事管理咨询顾问的 第九个年头 我又一次萌生了迭代升级的想法 我想把对绩效 管理的呐喊再推进一步 也想再为中国企业绩效管理实践助力 一次 于是我决定在当下出版我的第三本绩效专著 手把手教 你做绩效管理 模型 方法 案例和实践 手把手教你做绩效管理 模型 方法 案例和实践 的 核心内容是破解绩效落地难题的 五定 模型 包括 定基础 责任到岗权力归位 定方向 战略清晰目标一致 定规划 指标明确行动有力 定改进 教练辅导落地生根 定激励 持续回馈良性循环 五定 模型层层递进 环环相扣 每个环 节都紧密结合了最前沿的理念 方法和工具 并辅以详尽的咨 询案例解读 帮助读者系统更新绩效理念 学会实操方法 塑 造绩效文化 提升绩效领导力 从根源上破解绩效落地难题 战略绩效管理 五定 模型的内涵和主要工作包括以下几个 方面 1 定基础 责任到岗权力归位 主要工作是完善组织结 构 部门职责 岗位职责 授权事项等组织管理工作 为战略 绩效管理实施奠定坚实的基础 在实施绩效管理之前 企业首先要做的一个工作就是要对 公司的组织结构 部门职责 岗位设置和岗位职责进行梳理 为什么要做这个工作 不做行不行 不做显然不行 我们 知道 企业职责重叠 职责空白 管理汇报关系混乱 多头领 导 岗位设置不清晰 岗位职责不明确的现象非常普遍 非常简单的一个道理 如果某个工作没有人做 那么在制 定考核指标的时候 这个指标就无法落实到具体员工 如果管 理汇报关系混乱 大家搞不清楚谁领导谁 谁对谁汇报 那么 就无法明确考核人 因此 在实施绩效管理体系之前 首先要 做组织梳理 这是基础 在 定基础 环节 如何理解组织设计 岗位设计 部门及 岗位的定位与职位 需要用到哪些理念 工具和方法 组织梳 理应该按照什么样的步骤展开 具体有哪些成果 这些内容将 在第二章进行详细介绍 2 定方向 战略清晰目标一致 主要工作是运用平衡计 分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确 为绩效 管理的实施提供整体方向 企业未来要往哪个方向发展 要达成什么目标 要在哪几 个方面做到与竞争对手的差异化 在哪几个方面形成独具特色 的竞争力 这是企业必须考虑清楚的 也是指导绩效考核工作 的指南针 不做战略梳理行不行 不做战略梳理会对绩效考核形成什 么影响 如果不做战略梳理会出现战略是战略 考核是考核 战略 与考核两张皮的现象 这个现象导致的最坏的结果就是 企业 考核的东西不是高层关心的东西 高层关心的东西在考核里没 有体现 最后 企业的绩效管理政策得不到高层的支持 如果 考核得不到高层的支持 那么中层消极抵抗就有了理由 高层 都不关注 我们凭什么那么认真 因此 绩效考核流于形式将 只剩下一个时间问题 实际上很多企业的绩效考核也是这样一 个结局 面对这样的结局 很多企业人力资源部门还表现出了不解 和困惑 搞不清楚 为什么高层说一套做一套 嘴上说考核重 要 说考核势在必行 要求各级经理认真对待 但是到了真正 开始实施的时候 却又变卦了呢 为什么每次和企业一把手汇 报绩效考核工作 他只是说 先放在这里吧 我看看 之后却 没有任何反馈 其实 原因很简单 绩效考核体系没有融入到战略运营体 系当中 没有发挥落实战略的作用 也没有和员工职业发展结 合起来 在 定方向 环节 如何运用平衡计分卡战略地图工具对企 业的战略目标进行 需要用到哪些理念 工具和方法 战略梳 理应该按照什么样的步骤展开 具体有哪些成果 这些内容将 在第三章进行详细介绍 3 定规划 指标明确行动有力 主要工作是对前期梳理 的战略目标进行系统分解 在战略目标的基础上提取用于考核 的关键绩效指标 为准确衡量员工的绩效提供适合的 标尺 基础打好了 战略目标也梳理清楚了 接下来很重要的一 步就是定绩效考核指标 这是绩效管理的 标尺 要想定出合 理的指标 使得指标与企业的战略更加契合 企业要做好绩效 规划工作 绩效规划就像盖房子的蓝图一样 非常重要 这一环节抓 好了 考核指标的适宜性就抓住了 衡量的尺度标准也会更加 清楚 其实 前面两步完成了 这一步就简单多了 重点根据与 战略的相关程度选取考核指标 所谓 抓重点 重点抓 讲的 就是这个道理 基本上 每个人选取 5 8 个考核指标 形成业 绩合同 作为后续绩效管理工作的评价尺度 在 定规划 环节 如何从战略目标分解指标 分解指标的 过程中需要用到哪些理念 工具和方法 具体的步骤是怎么展 开的 这些内容第四章将进行详细的阐述 4 定改进 教练辅导落地生根 主要工作是在绩效目标 和指标的基础上 上级与下级保持持续的沟通 对下级进行高 效的辅导 前面三步仅解决了考核指标来自哪里 考核指标是什么 评价标准是什么等问题 后续大量工作需要绩效辅导和绩效面 谈来完成 绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节 所谓绩效辅导 是指经理和下属针对考核指标所进行的持 续沟通 目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵 考核指 标与公司战略的关系 考核指标与本职工作的关系 帮助员工 梳理工作思路 形成工作计划 提供工作方法和工具 协调资 源 提供支持 帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的 导向上来 这个环节必不可少 但在实际工作中 几乎绝大部分企业 的管理者都忽视了这个环节 他们通常把绩效考核和日常工作 的界限分得很清楚 而没有认识到 其实所谓绩效管理 就是 帮助经理和员工梳理工作 帮助员工更好地位组织做出贡献 提升自我的一个工具和思想而已 他们没有根本性的对立 如 果这个工作不做扎实 我们一直强调的 绩效导向的文化塑造 以及 管理者绩效领导力的提升 就是一句空话 无法落地 如果将员工绩效和组织绩效进行有效的结合 能帮助经理 解决很多问题 比如工作思路不清的问题 上下级沟通不畅的 问题 员工技能不足的 工作意愿不强的问题 管理需要陷入 细节的问题 时间不够用的问题等等 现在基本上大家都知道了 绩效考核的结束不是以打分完 成为结束标志 而是以绩效面谈为结束标 绩效面谈是双方一 次正式的面谈机会 在绩效面谈会上 双方对员工过去一个周 期的绩效进行充分的沟通 对员工的优点 不足和改进措施达 成共识 实际执行过程中 很多经理对绩效面谈仅仅是 知道了 而 已 对于绩效面谈纠正是什么 为什么要做绩效面谈 如何才 能进行一个成功的绩效面谈 绩效面谈和平常的沟通的差别是 什么 绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等 却鲜有自 己深刻的体会 因此 我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还 很多 摆在第一位的需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制 这个机制需要组织保障 经验表明 当有第三方在场的时候 绩效面谈可以按照程序进行得比较深入 尤其是刚开始实施时 人力资源部除了提供方法 工具 程序外 还要参与旁听 帮 助经理提升面谈技能 同时 人力资源部代表了公司 人力资 源部在场旁听 有利于营造一个正式的沟通氛围 关于面谈的深入度方面举两个个小例子说明一下 第一个例子 某企业营销副总和下属部门经理面谈 在谈 到一个指标 销售计划准确率 的时候 营销副总说 这个指标 你可能没有明白它的考核目的 你想想 你报的销售计划如果 不准 会发生什么情况 经理回答 生产做不出来 交不了货 副总说 对 如 果不报计划或计划不准 会影响你最终销售任务的达成 你应 该把预算 计划和任务结合起来考虑 从你的任务达成的角度 看待这个问题 而不是指标的本身 如果仅仅是认为公司考核 你这个指标是为了扣你的钱 那就完蛋了 你可以继续不准确 反正任务是自己背的 当营销副总说完这话时 经理一拍大腿 对啊 我现在终 于明白了这个道理 以前就是以为公司是为了扣分 没从这个 角度考虑 我想其他人也可能这样考虑 这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题 但是始终 没有解决 在绩效面谈的氛围里 双方对这个问题达成了共识 第二个例子是销售部经理和大区经理的面谈 中间谈到一 个心态问题 以前 销售部经理经常指责这个大区经理是负面 心态 无论考虑什么问题都是负面的 每次他们谈到这个问题 的时候 都会谈崩 而在绩效面谈中 双方在融洽的氛围中 首