人力资源管理的深入研究.ppt

2001年6月2日 经理人员的人力资源管理2001年6月2日 2001年6月2日 管理的基本理念 什么是管理工作 什么是经理 什么是经理的职责和作用 2001年6月2日 管理的基本理念 什么是管理工作制定目标并满足为达到目标所需的各种要求 什么是经理 经理就是要通过人将工作完成 并且要获得最高的用户满意 2001年6月2日 管理者的职责和作用 2001年6月2日 内容提要 为什么要研究人力资源管理什么是人力资源管理e时代 人力资源管理走向前台人力资源战略研究一线经理如何进行人力资源管理 2001年6月2日 我们为什么要研究人力资源管理 竞争与 提高 竞争性的需要商业的全球化社会与环境的压力和要求劳资关系的改变的需要 2001年6月2日 我们为什么要研究人力资源管理 总经理是第一人力资源经理所有的一线经理都是人力资源经理 2001年6月2日 人力资源管理面临的机遇与挑战 机遇 国际管理理论本土化进程速度越来越快 求职的报酬取向逐渐为职业发展取向代替 政策与法规的完善使人力市场呈规范发展趋势 经营者强烈体会到人力资源在企业经营中的重要作用和地位 人力资源领域出现了越来越多的职业咨询与服务机构 2001年6月2日 人力资源管理面临的机遇与挑战 挑战 通信与信息科技的快速发展企业全球化个人价值观的变化来自业务部门要求提高生产率的压力越来越大内部客户的服务质量需求不断增大 2001年6月2日 新经济对培训的含义新经济是 以科技为燃料 以进取精神和创新为动力的经济 美国总统克林顿获取和应用新知识的能力成为知识经济中关键的竞争优势 2001年6月2日 关键资产 推力 Push 生产中心高 存货 高 拥有资产 拉力 Pull 顾客中心低 直销 低 外包 品牌资本 人才资本 流动资本 传统经济 新经济 实体资本 2001年6月2日 电子商务成熟度与竞争力排名电子商务IMD国家 地区成熟度竞争力 1999 美国11 2 新加坡82 1 香港98 3 台湾2711 4 日本2121 14 马来西亚3225 16 南韩2429 22 泰国2831 30 中国5141 32 2001年6月2日 全球的教育市场全球的教育市场 2万亿美元企业培训市场 1 700亿美元 企业培训美国 600亿美元全球 1700亿美元 中 小学美国 4 500亿美元全球 15 000亿美元 中学后培训美国 1 400亿美元全球 4 800亿美元 2001年6月2日 从政治 经济 社会 技术分析的角度对员工的影响 假设 对企业的总影响 作用与 来自雇员的压力 2001年6月2日 2001年6月2日 老经理与新经理 2001年6月2日 什么是人力资源管理 人力资源管理是一种用于人力资源获得 动员 开发和管理的战略办法 以促进人际间的交流 人员的投入 对工作的承诺和生产率的提高 外部环境 内部因素组织 2001年6月2日 什么是人力资源管理 有效的人力资源管理帮助组织中所有内部因素与组织达成一致目标 在适应的外部环境下 共同成长 外部环境 内部因素 2001年6月2日 什么是人力资源管理 人事管理人力资源管理短期的 反应式的 临时的前瞻性的 强调能动性 战略性官僚式中央集权结构有机的 权力下放的结构强调控制 权力强调目标达成与发展封闭的 自上而下的沟通开放的 360 全方位沟通以服务时间决定报酬以结果决定报酬上层决策 中层协调 执行集中于战略指导和计划稳定的组织机构灵活机动的 适应性强的组织机构 2001年6月2日 人力资源管理的角色发展 90年代80年代60年代70年代 雇员的辩护人雇员的朋友和保护人 人事程序的行政管理者人事程序职能专家 一线经理的管理建议人一线经理的管理技术资源 业务中的战略伙伴组织成功中的团队成员 2001年6月2日 e时代 人力资源管理走向前台 e时代是人力资源导向的时代 知识化 网络化 经济全球化已将人力资源管理工作推向前台 2001年6月2日 知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则 知识经济时代 企业的竞争将基于核心能力的竞争作为知识和技能 承载者 的人力资源 代表了企业所拥有的专门知识 技能和能力的总和 是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础企业的人力资源成为决定企业市场价值的关键因素 2001年6月2日 网络化的发展改变了传统的时空观念 网络化的发展创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野计算机网络和技术的运用 客观上重新分配了企业的内部权力通讯手段和网络技术的发展 使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上 提高反应速度和灵活性 创造更多的机会信息技术的发展 使得企业越发认识到创造技术的 人 的重要作用 2001年6月2日 全球化使企业人力资源管理面临巨大的挑战 全球化已彻底改变了竞争的边界企业必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题 建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉 核心能力 2001年6月2日 e时代 知识化 网络化使组织结构扁平化成为可能 网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位 出现了跨职能 跨部门之间的团队 由于网络可以取代中间管理层在上下级之间信息沟通的作用 将使中间管理层遭到精减人们不再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标 他们需要的是较大的自主权和工作弹性 以便发挥他们提高的生产力 2001年6月2日 组织的重新设计将成为e时代HRM管理的重点 在扁平式组织结构中 强调对员工的授权 并把被授权的员工组成工作小组 组织鼓励员工扩大自己的工作内容 提高员工的通用性和灵活性 在网络化组织中 根据各自员工的专长组成各种工作小组 完成特定的任务 这种工作小组通常包括各个方面的专家 在网络化组织中 更加强调员工的参与管理 重新构造组织的边界 2001年6月2日 组织的重新设计将成为e时代HRM管理的重点 确保组织在未来的成功 关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题 无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位 也无论他处在世界上的任何角落 GE杰克 韦尔奇 2001年6月2日 人力资源职能转变 工业经济时代的HRME时代的HRM职能导向战略导向内部重点顾客重点被动反应主动主击行政管理咨询者受活动驱动受价值驱动以活动为重点以有效性为重点视野狭小视野广阔方法传统思考非传统方法互不信任合作伙伴决策权力集中决策权力分散行为型解决问题型 2001年6月2日 人力资源的首要工作是什么 人力资源管理的首要工作是什么 创建一个能在市场中获胜的人性化组织 何谓人本组织 指影响员工行为 决策与行动的思维模式 能力与治理方式为什么说人本组织是重要的 因为它影响着企业的竞争能力 2001年6月2日 人力资源管理的任务与职责 2001年6月2日 人力资源成功管理系统模型 I 预测1 框架结构什么为什么模型 VI 为成功而变化15 有战略意义的人力资源管理16 变化中的企业文化 II 吸引高绩效的员工队伍2 就业机会均等3 工作分析4 招聘5 挑选 VII 重点放在高绩效上19 人力资源管理挑战和未来组织人员文化工作绩效 V 维持高绩效系统13 劳资关系与集团谈判14 健康和安全 III 发展人力潜能6 工作管理7 培训8 经营管理和组织发展9 事业发展 IV 激励10 管理补偿11 福利12 在变化中激励 2001年6月2日 人力资源管理 公司的环境环境 SWOT分析用下列图表为你的公司做分析 定计划内部评估外部评估公司优点和弱点环境中的机会和威胁成功的关键与众不同的竞争力策略的产生 2001年6月2日 商业分析与人才资源要求 2001年6月2日 适当的人力资源管理政策的表现是什么 低产出调整额变动没有商议与解释任务不明确任务与公司目标无明确联系工作乏味 单调和没有发挥创造的余地工作空间的设计适当知识 技能和天赋在工作中一无用处员工的职务与他们的才能不符责任不清楚或者与工作关系不密切信息不灵或对象不恰当个人 团体或公司的成就没有被认可管理方式和方法不适当经理频繁变动员工们感到他们的所得不合理员工们感到他们对周围的事变无影响力员工们有不安全感 2001年6月2日 良好的人力资源管理政策的好处是什么 高产出无论个人还是团体 员工们都有机会工作于他们明白理解的任务 从而献于公司的总目标他们适合于他们的工作 合适的工具 技能和信息使他们工作顺心 问题能解决得快且令人满意 他们能在一起进行有效的小组作业 或者还可能与其他小组协同作业 当有不同意见时 能在一种信任的气氛中得到令人满意的解决 他们能发挥他们的努力 建议和创造性 从而有机会得到发展与提高 他们愿意工作 他们理解 支持并愿为实现所要求的目标而承担责任 2001年6月2日 人力资源管理的角色 怎样成为业务中的战略伙伴 了解公司业务环境 了解员工需要的是什么 了解实现组织目标的人员需求 将人力资源管理看做一项业务 了解哪些是最重要的人力资源活动 2001年6月2日 人力资源管理的角色 业务与人力资源战略的联系 业务结果 业务战略 人员需求 人力资源战略 员工需求 人事政策 过程与实践 公司在未来一段时间内要达到什么成就 通过成功的战略发展来达到以上成就 努力缩小目前行为水平与未来需要的差距 公司的成功对员工有什么需求 文化 能力等 有计划的人力资源管理 员工希望从公司得到什么 2001年6月2日 人力资源管理的任务与职责 个人成长企业成功个人需求企业目标把每位员工实现自身人生价值的过程 凝聚为企业发展源源不绝的强大动力 管理制度与沟通 永续成长利润 自我实现受尊重社交安全物质 生存 2001年6月2日 我们需要什么样的人 具有冒险精神和风险意识 讲究公平竞争 乐于接受挑战 敢于创新 富有战斗力 具有旺盛的精力和体力 能从事较大负荷的工作知识面广 至少通晓一门外语 交际能力强 能与不同个性 不同文化素质的人沟通 具有良好的心理素质 坚强的意志和毅力 能承受挫折和失败的考验 时间观念强 讲究效率 能以最小的投入在最短的时间内完成任务 思想开放 头脑灵活 具有较强的应变能力 能很快接受新事物 新观念 独立性强 不依赖他人 具有在强调实现个人价值基础上的团队精神及协作精神 为实现组织目标共同奋斗 2001年6月2日 战略的定义 战略可定义为 制定组织的使命 长期和短期目标以及相应的行动方案 其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响 从而取得和维持竞争优势 即维持和取得市场份额的能力 2001年6月2日 战略性人力资源管理方法的定义 战略性人力资源管理可定义为 战略性人力资源管理涉及战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资源职能 从而使公司取得竞争优势 2001年6月2日 战略性人力资源管理的特点 确定外部环境 竞争对手和劳动力市场的影响 有长期发展的重点 3年 5年 注重选择和决策考虑所有人员与公司战略和职能部门战略相适应 2001年6月2日 公司 人力资源管理战略联系举例 公司战略 增长公司举例 英特尔人力资源战略 积极主动地招募和聘用 高工资 认股权 扩展培训和发展 2001年6月2日 公司 人力资源管理战略联系举例 公司战略 成本削减公司举例 通用汽车人力资源战略 下岗 减薪 提高生产率 工作再设计 劳动协议 2001年6月2日 公司 人力资源管理战略联系举例 公司战略 收购公司举例 通用电气人力资源战略 有选择地下岗 调动 安置 驾驭文化转变 岗前适应性教育和培训 2001年6月2日 管理指导原则 应先制定公司战略 然后制定人力资源战略制定的人力资源战略应与公司战略一致人力资源战略应与其他职能部门战略一致战略制定过程应该灵活机动 应能适应变革的需要人力资源经理应参与战略制定过程人力资源战略应考虑到全体员工 2001年6月2日 战略性人力资源规划的关键因素 重点 优先考虑2 3项关键组织能力和一些人力资源举措调整 确保人力资源实践方法与组织能力之间以及相互之间协调一致直线所有权 高级直线管理层需要成为战略性人力资源规划的所有者有条不紊的分析过程 2001年6月2日 管理的基本理念 什么是管理工作 什么是经理 什么是经理的职责和作用 2001年6月2日 管理的基本理念 什么是管理工作制定目标并满足为达到目标所需的各种要求 什么是经理 经理就是要通过人将工作完成 并且要获得最高的用户满意 2001年6月2日 管理的基本理念 什么是经理的职责和作用 达成目标建立和维护 提高 团队发展个人 2001年6月2日 管理企业的三句箴言 读书要从头看到尾管理企业正好相反 先有目标 再集中力量去实现这个目标 就是企业管理 你规划了未来 然后集中一切力量去实现它 HaroldGeneen 2001年6月2日 管理工作与业务工作的职责 主要职责管理工作规划领导组织控制 主要职责业务工作业务工作职责之一业务工作职责之二等等 2001年6月2日 管理工作包含什么内容 规划工作组织工作领导工作控制工作预测公司组织结构做决定控制工作目标内部交流制订评价表现的标准规定授权招聘员工报告工作流程人员发展评估项目工作关系激发积极性纠正错误的行动时间表定工资奖金预算 2001年6月2日 管理环节 管理者的活动主要有六大类 它们是 启动计划信息沟通评估支持控制 2001年6月2日 如何制定目标 具体的可衡量的被同意的现实的有时间性 2001年6月2日 如何制定目标 案例分析 石匠的故事几千年前的古希腊 一天 有一个路人见到三个石匠在路边干活 便停下问路 之后 他觉得石匠做的工作很有趣 便问他们 你们在干什么 一个石匠放下工具说 我在谋生 另一个一边精雕细刻 一边说 我在做全国最好的琢石艺术 第三个则抬起头 向工地望去 说 我在建造一座大教堂 2001年6月2日 目标管理 每个员工均应为一个共同的目标而贡献目标制定必须以对高一级单位的成功而作出贡献为原则对自己目标的制订是管理人员的首要责任高一级管理当局应保留是否批准下级目标的权利从上到下 从下到上的目标对话是关键目标必须SMART 直观 可测 有挑战性 有时限在对话确定的时间 地点 人物 完成任务使管理人员控制自己的成就从而实现更强激励 2001年6月2日 如何发挥你的领导才能 欣赏他们的自身价值相信他们的自身价值赞扬他们的成长接受身为他们领导的责任愿意分享权力和责任能够扮演一个积极的模范 2001年6月2日 领导者的品质 个性 诚实 正直 自律 好学 坚忍不拔 认真和职业道德影响力 正朝着某方向前进 有能力说服其他人与他同行信心 积极态度的特征优秀的人际关系 对别人真正关心 能理解别人并决心与其他人交流明显的天赋经证明的成功经历有效的沟通技能 喜欢人是沟通能力的开始高度动能 永不止息地追求目标 2001年6月2日 对权利的认识 权力不是买来的 不是与生俱来的 也不是上级委托给我们的 这是我们赢回来的 你只能从你的同事或下属那里得到权利和尊重 2001年6月2日 如何做一名成功的员工管理者 聘用最优秀的人告诉他们你的期望提供所需的支持与环境对付有问题的员工衡量表现的三项尺度能力高低意愿强弱成就程度 2001年6月2日 马斯洛的需求层次 生理需求 衣食住行 工作条件 安全需求 工作的稳定 良好的福利 安全的工作环境 社会需求 与同事的友谊 融洽的工作关系 善解人意的上司 尊重需求 担负责任 重要的工作 较高地位的工作职称 同事及上司的认可 自我实现需求 具有挑战的工作 提升的机会 工作中发挥潜力并获成功 2001年6月2日 激励因素 维持因素 成就感被认同工作本身的吸引力责任感提升发展的机会 公司政策管理水平工资和奖惩制度人际关系工作条件 2001年6月2日 员工发展的四个阶段 1 自我约束 积极改过 不要做不该做的事2 自我管理 积极敬业 做好份内该做的事3 自我激励 积极向上 帮助他人做好工作4 自我学习 积极进取 追求新知完善自我 2001年6月2日 职业生涯四阶段的特征 I 在资深专业人员的督导与指挥下工作绝对不会负责某项工作 而是其中较大计划中的一小部分缺乏经验 在组织中也没有显著地位其他人的期许是愿意接受督导 指挥 并负责一项大计划中的琐碎的例行工作 而且要在其他人的创意下发挥创造性学习在压力下保持良好表现 并在限时内完成工作 2001年6月2日 职业生涯四阶段的特征 II 深入某个问题或技术领域承担计划 过程或客户的部分责任独立工作并获得明确的成果建立信用与声誉较少依赖上司或师长来获得答案 发掘自行解决问题的资源信心与能力都有所提高 2001年6月2日 职业生涯四阶段的特征 III 在本职工作中有卓越贡献 但也开始兼及多个层面在技术能力及应用上范围都比较广泛透过各种观念与资讯来无中生有鼓舞其他人用以下方式来培育他人 当小群体的意见领袖 当年青专业人员之师傅 担当正式的督导职务与外界交涉以争取组织的利益 也是与客户建立关系 开发新事业等等 2001年6月2日 职业生涯四阶段的特征 IV 以下列方式为组织提供可遵循的方向 组织的环境 从而找出机会与威胁 专注特别擅长的活动 管理决策过程以下列方式行使正式与非正式的权力 发起行动并影响决策 取得必要的资源许可对下列的个人和团体代表组织 组织内部不同层次的个人和团体 组织外部的个人和机构 支持某些具有潜力的 个人接受风险 从而准备扮演组织中的重要角色 2001年6月2日 海尔公司的成功因素 员工治理 第一阶段 从无序到过程 13条管理原则 第二阶段 从过程到系统 全面质量管理原则 第三阶段 从系统到精密 ISO9001 第四阶段上升层次 OEC自我管理方法 以业绩为驱动的人力资源体系 2001年6月2日 个人能力与企业价值观 完成任务并认同企业价值观的人得到提升失败但认同企业观的人得到第二次