人力资源管理6绩效考核与管理.ppt

人力资源管理HumanResourceManagement 引入之前的思考之一 目前企业员工现状 茫 盲 忙 引入之前的思考之二 目前企业管理现状 有考核 无管理 目前企业需求 有需求 无执行 我们该怎么办 适应各地不同层面员工的需求 适应企业规范发展 提升管理水平的需求 决心 信心 技巧全面推行绩效考核与管理 茫 盲 忙 不茫然 定战略 不盲目 找障碍 不瞎忙 抓重点 如何解决 茫 盲 忙 绩效管理对我本人有什么实际意义 组织的运转正常吗 哪些正常 那些不正常 与计划相符吗 员工的表现正常吗 能力是否得到了发挥 哪些方面有欠缺 如何帮助他 每人都很忙 他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助 如果大家都能像小X一样 我们的效率将大大提高 我对每个人都满怀希望 如何才能让员工们知道呢 他们应把精力集中在一些更重要的工作上 我经常在考虑如何更好地发挥个人能力 为公司做更大的贡献 但我想不明白如何做 做到什么程度 我工作得很辛苦 很认真 但我需要了解哪些方面已经做得很好了 哪些需要改进 如何改进 人们都很忙 我亦很忙 但大家在忙什么哪 我需要知道我有什么权力 经理们的烦恼 员工的困惑 松下幸之助说过 不管有无制度 经营上总是要经常对人进行考核 如果缺少对业绩 能力的制度性考核 我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排 稍有疏忽 稍有不注意就会出现不平 不公 导致不满 损害士气和效率等等 人的行为是否需要反馈 权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 孟子 绩效的一般定义 绩效 Performance 也称为业绩 效绩 成效等 反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果 特定时间里 特定的工作职责或活动的过程和产出的记录 不同的企业对于绩效有不同的理解 绩效就是利润 绩效就是规模 绩效就是企业可持续发展的能力 对于个人的绩效评价也有不同的说法 绩效就是个人工作的成果 绩效就是个人工作的行为 绩效就是个人表现出来的素质 到底什么是绩效 绩效可以从组织绩效 部门 团队 绩效 个体绩效三个子层次来考虑 绩效的根基都来源于员工的绩效 单选 绩效考核又叫绩效评估 或绩效评价 它通过系统的方法 原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果 绩效管理对于公司整体 各部门和员工个人都有十分重要意义 绩效考核原理 设定清晰的工作目标和合理的考核方法 给予员工公正的报酬和激励 让员工知道他要做什么 怎么做以及怎样获得回报 绩效考核注重工作过程还是结果 取决于组织的文化 取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的 针对不同的关注重点 考核内容有侧重 关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力 考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为 努力程度和工作态度 单 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩 以工作结果为导向 考核内容主要集中在工作的实际产出 绩效管理概念 通过对雇员的工作进行计划 考核 改进 最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程 绩效管理强调有 简答 1 就目标及如何达到目标需要达成共识 2 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导和员工能力的提高3 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 同单纯的考核相比 它更注重未来 更注重长期 更注重参与 绩效管理是什么 是通过对企业战略目标的建立 目标分解 业绩评价 员工辅导 并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动 思考 绩效管理对谁好处最大 对个人的利益工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会理解其工作的重要性 理解其表现怎样被衡量个人被认同感 有价值感对其技能及行为给予反馈激励性讨论 计划自身培训及职业生涯发展的机会 员工 对经理层的利益对自身管理方式的反馈对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解可以改进团队表现发挥其团队成员的优势更好利用培训时间和预算 对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作奖励留住表现最好的员工 绩效管理的流程和步骤 岗位职责明确 制定个人工作计划 制定个人发展计划 定期考核 指导与反馈 年度考核 考核结果讨论 年终奖励 绩效考核可以达到的目的 美国行为学家约翰伊凡斯维 认为有 1 为员工的升降调离提供依据2 组织对员工绩效考核的反馈3 对员工和团队对组织的贡献进行评估4 为员工的薪酬决策提供依据5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估6 了解员工和团队的培训教育的需要7 对培训和员工职业生涯规划效果的评估8 对工作计划 预算评估和人力资源规划提供信息 绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进 绩效考核的功能 1 管理方面的功能 从管理的角度看 绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务 2 员工发展方面的功能 从员工个人发展角度来看 绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式 从心理学的角度来看绩效的特点有 1 导向性2 反馈性3 恐惧性考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的 并且在考核开始前很长时间就确定下来 考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人 使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去 哪些方面加以改善 提高工作的有效性 考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力 这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用 绩效考核的原则 1 三公 原则绩效考核必须以客观事实为依据 公平 公正 公开地对员工的绩效做出评价 2 有效沟通原则3 全员参与原则绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责 绩效考核应该是每个管理者 甚至是每个人的职责 4 上级考核与同级考核并用原则 绩效管理体系建立的基本原则 公开与开放 可行性与实用性 可靠性与正确性 定期化与制度化 反馈与修订 考核程序公开 公正 透明 考核标准明确 为上下级共同认可 引入知我评估 上下级之间直接对话 考核结果形成之后 及时与本人见面 肯定成绩 改正不足 绩效考核是一个管理过程 必须定期化 制度化 有利于组织绩效的提高 员工激励和发展等 考核标准 方法明确 一致 稳定 考核指标科学有效 方案设计经济合理 充分考虑不同岗位 业务特点 绩效考核全过程包含计划 实施 结果应用三部分内容 论述 计划 1 确定工作要项 2 确定绩效标准实施 1 绩效辅导 2 考核实施 3 绩效面谈反馈应用 1 结果用于人力资源各环节 2 绩效改进计划 一 确定工作要项工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动 一个工作 其工作要项的选择一般不超过4 8个 一般是根据工作说明书来确定的 二 确定绩效标准1 绩效标准的设定这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础 并立足于企业长远的发展目标 以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用 又发挥应有的行为引导功能 具体的做法是将考核要项逐一进行分解 形成考核的判断基准 2 绩效标准设定的注意事项 选择 1 要明确2 要可衡量3 要切合实际4 要难度适中5 要有区分度3 一个良好的绩效计划应该包括以下内容 员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标 达到目标的结果是怎样的 期限有何安排 如何评价这些结果是好是坏 如何收集员工工作结果的信息 三 绩效辅导这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长 最关键的一个环节 具体主要包括两个方面的工作 A 绩效沟通 绩效沟通主要有两个目的 1 计划跟进与调整2 过程辅导与激励B 数据收集 收集和记录员工的绩效信息主要有的原因 1 提供绩效评估的事实依据2 提供绩效改进的有利依据3 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因随时收集员工绩效的相关数据 收集方法包括 1 观察法2 工作记录法3 关键事件法4 相关人员反馈法 四 考核实施考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定 一般来说包括以下内容 1 确定考核者2 确定考核周期和方法评估方法有 1 上级评估 这是传统考核方式 也是绩效考核制度的核心所在 2 自我评估 这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度 3 下级评估 用于对管理人员的评价4 同事评估 适用于服务业或组织的营销公关部门5 顾客评估6 二级评估与小组评估 五 绩效面谈反馈六 结果应用 1 在人力资源管理各环节中的用途绩效考核的结果可以作为工资等级晋升 降 和绩效工资发放的直接依据 与薪酬制度接轨2 制定绩效改进计划在制定绩效改进时应该注意以下要点 切合实际 时间约束 具体明确 3 绩效计划修订 1 绩效考核的最根本目的是实现 A 绩效总结B 绩效改进C 确定报酬D 结果反馈2 关注过程的绩效考核 其考核的内容注重的是员工的 A 工作产出B 工作态度和能力C 工作业绩D 工作结果3 绩效管理的重心在于 A 绩效提升B 绩效总结C 绩效考核D 绩效反馈4 薪酬不能搞平均主义 要适当拉开差距 真正体现按贡献分配 体现了薪酬管理的 A 公平性原则B 竞争性原则C 激励性原则D 从实际出发原则5 薪酬中与员工将来业绩挂钩的部分被称为 A 基本工资B 激励工资C 绩效工资D 福利6 绩效辅导过程包括和 B B A C B绩效沟通 数据收集 常用的考核方法 应用 1 图表评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具 图表评价法操作起来比较简单 但由于等级之间的区分没有足够明确的标准 评估的时候对考核者的依赖太大 主观色彩较重2 交替排序法即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等 3 配对比较法这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠 但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作 4 强制分布法实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别 选择 但是 若部门中优秀员工很多 这种方法就不太适合 否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失 交替排序法 配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法 绝对考核标准 比如图表评定法 能够反映员工的实际工作绩效 比较客观 但可比性差 因为每个工作的标准有一些可能不一样 绝对考核和相对考核各有利弊 要根据考核的目的灵活选取 5 关键事件法由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立 选择 关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充 但就它本身来说 在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时 可能不会有太大用处 关键事件法的优点 1 为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据 2 具有说服力3 清楚地展示员工是如何消除不良绩效的 行为锚定等级评价法这是一种基于关键事件法的量化的评定方法 将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来 建立行为锚定等级评价法的步骤 简答 1 选定绩效考核因素 并对其内容进行界定 2 获取要害事件3 将要害事件分配到评定要素中去4 将另外一组人对要害事件重新进行审定和排序 然后将两组一致的要害事件保留下来 作为最后的关键事件5 保证关键事件与其分配的要素和等级匹配 绩效考核的方法多种多样 以上几种是比较常用的考核方法 另外还有三种 行为观察评价法 组织行为修正法 评价中心法 绩效考核模式的新趋势 1 360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价 360度反馈评价主要应该服务于员工的发展 而不是对员工进行人事管理 如提升 工资确定或绩效考核等 作用 1 要求员工提供反馈促进了组织的参与2 强化了领导的优良绩效 运用一套多个评定者系统 上级就可以承担更重要的角色 3 增进了对领导反馈的兴趣 4 在领导者和他们的下级 同事 顾客和上级之间促成良好沟通5 领导行为的改善6 将组织文化更具参与性变革7 在正式的绩效考核中注入更多的输入8 综合性强9 信息质量可靠10 推动全面质量管理11 减少偏见对考核结果的不良影响12 增强员工的自我发展意识 2 平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出 它的核心思想就通过财务 financial 客户 customers 内部经营过程 internalbusinessprogress 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 绩效考核中可能存在的问题及解决的方法 论述 问题 1 工作绩效考核标准不明确这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定 如果可能的话 最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明 2 晕轮效应某一方面评价较高或较低时 往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低 在实践中解决这一问题的有效办法是 要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题 以便督促其有意识地去避免这一问题的出现 3 居中趋势居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏 都被简单的评定为 中 的等级 避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法 4 偏松或偏紧倾向避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例5 评价者的个人偏见被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价 这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的6 员工过去的绩效状况考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象 而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的 一旦形成就难以改变 绩效面谈的目的一般有 简答题 1 让员工了解上个考核周期中的考核结果 作为改进其今后工作的依据2 给下属提供一个良好的沟通机会 了解下属工作的实际情况和困难 并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助3 共同讨论下属未来的发展规划和目标 确定企业 主管 员工个人的绩效改进行动计划 绩效面谈的主要类型 1 以制定开发计划为目的的绩效面谈在这种面谈中 被考核者的工作绩效是令人满意的 并且即将被提升 2 以维持现有绩效为目的的绩效面谈这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意 但却暂时不能得到提升的员工 3 以绩效改善计划为目的的绩效面谈当员工的工作绩效不令人满意 但有改善的可能时 进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况 面谈准备包括 1 管理人员的心理预备和资料预备2 让员工做好预备3 选择面谈时间和地点如何进行绩效面谈 1 营造良好的面谈氛围2 说明面谈的目的3 告知考核的结果4 请下属自述原因 主管说取意见5 制定绩效改进计划6 结束面谈7 整理面谈记录 向上级主管报告 绩效面谈应注意事项 主持面谈的管理人员在面谈中注意 1 真城 建立和维护信任关系2 谈话要直接而详细3 双向沟通 多问少讲4 提出建设性意见 衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑 1 信度是绩效考核系统一致性程度 即考核结果反映绩效状况的准确性程度 信度