2011年内审师《分析技术》平衡记分卡

桃薯条 分享 祝您考试成功 20112011 年内审师年内审师 分析技术分析技术 平衡记分卡平衡记分卡 1 1 平衡计分卡的概念平衡计分卡的概念 20 世纪 90 年代初 卡普兰和诺顿 Robert Kaplan 和 David Norton 博士提出了一种全新的概念 平衡计分卡 最初平衡计分卡是用于绩效考核 之后 这一概念被延伸到组织的战略领域 并最终发展成 为战略管理系统 平衡计分卡保留了传统的财务测量方法 但财务测量方法提供的是过去已发生事件的信息 这种信 息对工业化时代的公司来讲是充分的 因为那时投资于长期的供应商和客户关系对公司获得成功来讲还不 是至关重要的 然而 在信息化时代 财务测量方法不足以用来指导和评价公司通过投资于客户 供应商 员工 过程 技术和创新来创造未来价值 平衡计分卡克服了以往管理方法的局限性 对组织的测量 对象作出了明确的描述 以便 平衡 财务观点 它使企业在有效跟踪财务目标的同时 关注关键能力的 进展 并开发对未来成长有利的无形资产 在计分卡中包含非财务目标是平衡计分卡的显著特点 非财务 目标提高了战略实施的清晰性 清楚地告诉企业如何实现非财务领域的战略行动计划 从而实现战略目标 平衡计分卡通常采用的非财务维度包括客户关系 内部流程建设和学习与成长三个方面 这些方面与 财务维度合并为四个维度 每一个维度都包含若干反映公司战略或战略目标分解的指标和各指标在考核中 所占的权重 在特殊情况下 某些特别重要的指标可以上升为一个维度 因此 平衡计分卡是一套能够使组织明晰他们的愿景 vision 和战略 并把愿景和战略转化为行动 的管理系统 management system 而不仅仅是一套测量系统 measurement system 这种方法为组 织提供了关于内部业务流程和外部结果的反馈信息 以便组织持续改善战略绩效 平衡计分卡的全面应用 使得战略规划成为组织的核心 20112011 年内审师年内审师 分析技术分析技术 平衡记分卡平衡记分卡 2 2 平衡计分卡的基本要素平衡计分卡的基本要素 平衡计分卡一般包括以下要素 维度是观察组织和分析战略的视角 每个维度都包含战略目标 绩效指标 目标值和行动方案 目标 objectives 指由组织战略分流出来的关键战略目标 每一个战略目标都包括一个或多个 绩效指标 绩效指标是衡量组织战略目标实现结果的定量 或定性 的尺度 目标值 targets 是对期望达到的绩效目标的具体定量要求 来自 www E 行动方案由一系列相关的任务或行动组成 以达到每个指标的期望目标值 平衡计分卡将组织的目标 指标 目标值和行动方案有机地联系起来 通过明晰组织战略和要关注的 关键绩效领域 明确各个维度的目标 设定各个目标的绩效指标 设定各个指标的目标值 明确 达到目标值的行动方案 使组织战略成为组织中每个人的工作 从而得以有效执行 图 A 一 15 显示了从四个维度平衡定义企业战略的情形 桃薯条 分享 祝您考试成功 平衡计分卡的基本流程如下 分析组织的业务现状 包括企业生命周期 优势 劣势 机会 威胁的 SWOT 分析和价值定位分析 基于以上分析结果确定组织战略 根据组织战略设定四个维度的战略绩效目标 财务 客户 内部业务流程 学习和成长 在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位甚至个人 把平衡计分卡与绩效管理 能力发展和浮动薪酬挂钩 并运用信息系统为高层提供便利 使之易 于跟踪和检查 必要时可以及时调整战略以实现组织目标 定期汇报组织绩效结果 根据评估分析 对战略作相应调整 并重复上述流程 20112011 年内审师年内审师 分析技术分析技术 平衡记分卡平衡记分卡 3 3 维度维度 企业通常从四个维度来组织其目标 即财务 the financial perspective 客户 the customer perspective 流程 the business process perspective 和学习和成长 the learning and growth perspective 财务维度 无论在什么情况下 组织都不能忽视利益相关者对财务数据的需求 特别是股东的需求 他们常从财务维度来判断公司是否成功 以及成功的程度 若财务数据不好看 为保有自己的利益股东往 桃薯条 分享 祝您考试成功 往会抛弃公司 出售其所持有的股票 从而使组织陷入万劫不复的境地 从财务维度来看 一个组织的平 衡计分卡可以包括以下指标 利润 营业额 销售额 现金流 占用资金回报率 或其他根据组织战略而 设定的指标 另外 与财务有关的数据 如风险评估和成本一效益的数据 也属于此类 在设计财务目标时 组织的高级管理层要考虑以下问题 对股东来说 哪些财务目标是最重要的 考试用书 哪些财务目标与组织的战略最相符 但是 单从财务维度来评估组织的绩效 特别是在组织过于专注短期财务业绩时 会导致组织经营失 衡 影响组织长期发展 平衡计分卡克服了这一缺陷 它同时关注从非财务维度来设计组织的目标 客户维度 目前 任何行业的组织都认识到了关注客户和客户满意度的重要性 若客户不满意 他们 会寻找其他供应商来满足自己的需求 因此 即使组织目前的财务数据看起来很好 但若在这一维度上表 现不佳 也暗示了组织未来的绩效会下降 平衡计分卡最典型的客户维度通常包括 定义目标市场和扩大 关键细分市场的市场份额 客户满意度以及关注那些能够为组织带来更大利润的客户 客户维度的目标和 指标可包括目标市场的销售额 或市场份额 客户保留率 新客户开发率 客户满意度和赢利性 这些 指标被卡普兰和诺顿称为滞后性指标 他们定义了几个与客户满意有关的驱动指标 时间 质量 价格 可选性 客户关系和组织形象 并把它们称为领先性指标 1eading indicators 领先性指标的设定取 决于组织的战略和对目标市场的价值定位 价值定位可从三个主要领域转化为商业领先性 产品 服务的设计和创新 运作优异 客户服务 在设计客户目标时 组织的高级管理层要考虑以下问题 组织对目标市场提供的价值定位是什么 也就是客户要从你的组织购买产品的理由是什么 哪些目标最清楚地反映了组织对客户的承诺 www exam com 如果组织成功兑现了这些承诺 组织在客户获取率 客户保留率 客户满意度和赢利率等几个方 面会取得什么样的绩效 内部业务流程维度 平衡计分卡非常关注组织内部的业务流程 基于这一维度的目标和指标能够使经 理人理解组织的运营情况 以及他们的产品和服务是否符合客户的需求 促使组织通过开发新产品和改善 客户服务来提高生产力 效率 产品周期和创新 这些目标和指标应由那些对流程极为熟悉的人来设计 在设计流程目标时 高级管理层需考虑以下问题 组织要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略 组织要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标 学习和成长维度 学习和成长包括与个人和组织自我改进 完善有关的员工培训和组织文化 人力资 源是组织的一项重要的战略资源 在科学技术迅速发展的今天 有必要使员工保持一种持续的学习状态 卡普兰和诺顿强调学习 1earning 不仅仅是培训 training 它包括与组织中的顾问 mentors 和 导师 tutors 有关的 事情 以及便于员工相互沟通 使他们能够及时得到帮助的制度 它还包括技术 工具 即所谓的高绩效工作系统 学习和成长是实现组织战略目标的必要基础 平衡计分卡把组织战略与 组织的学习和成长连接起来 在设计学习和成长目标时 高级管理层要考虑以下问题 组织的经理和员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程 达到客户目标和财务目标 从而成功 执行组织战略 组织如何通过改善业务流程和提高员工团队合作 解决问题的能力及工作主动性 来提高员工的 积极性和建立有效的组织文化 从而成功地执行组织战略 组织应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织学习文化并加以持续运用 20112011 年内审师年内审师 分析技术分析技术 平衡记分卡平衡记分卡 4 4 平衡计分卡和战略图平衡计分卡和战略图 平衡计分卡方法提供了一个可以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具 即战略图 战略图形象地 桃薯条 分享 祝您考试成功 表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系 战略图包括目标 目标市场 价值定位 重要 的内部流程 主要能力以及其他重要因素 这些图表画出了企业战略与如何实施战略的重要因素之间的假 定关系 表明了财务目标和非财务目标之间的假定因果关系 同时也揭示了结果指标 滞后性指标 和绩 效驱动指标 领先性指标 之间的因果联系 需注意的是 公司内各部门的经理应参与战略图的设计 这 种广泛的参与不但能够改进战略图的质量 而且还能增强关键人员的参与性 20112011 年内审师年内审师 分析技术分析技术 平衡记分卡平衡记分卡 5 5 建立平衡计分卡建立平衡计分卡 平衡计分卡流程的起始步骤是高级管理层确定组织战略并把它转化为具体的商业目标 一般先从财务 维度的目标设起 主要有三类 增加收入 提高生产力 提高效率和降低成本 改善组织对资产的利用 不同种类的目标反映了不同的战略主题 在设定财务目标时 高级管理层必须考虑企业的生命周期 思考哪类财务目标最适合组织的战略 财务维度的目标设定后 高级管理层可以运用战略图 通过因果关系分析 来设定能实现已定财务目标 的其他维度的具体目标 以使每一维度的目标都围绕组织战略 从而把组织战略明确地表达出来 在设定客户目标时 高级管理层应该首先确定组织的目标市场 然后就目标市场的价值定位取得 一致 设定那些能够实现财务目标的客户目标 财务目标和客户目标设定后 高级管理层应该明确要实现这两个维度的目标 组织的内部流程需 要达到什么样的效果 卡普兰和诺顿把组织通用的价值链分为四个大流程 创新 客户管理 运营 法规 和环境 每个大流程中又包括一些主要的流程或子流程 组织应重点关注那些能够在财务和客户方面达到 突破绩效的最关键流程 最后设定学习和成长目标 学习和成长是所有战略的基础 能够在这个领域取得成果会有助于实 现其他三个维度的目标和提高业绩 在设定目标时应考虑以下因素 发展核心能力 提高获取和使用信息 的能力 改进组织文化以促进战略实施 利用平衡计分卡 组织的管理人员可以测量自己的组织如何为当前以及未来的顾客创造价值 在保持 对财务业绩关注的同时 平衡计分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素 典型试题 使用平衡计分卡的方法 组织评价管理绩效是基于以下哪一项 a 一个单一的最终的经营结果的评价方法 例如剩余收益 b 多样的财务和非财务的评价方法 c 多样的但仅仅是非财务的评价方法 www exam