总结生产计划管理经验

总结生产计划管理经验总结生产计划管理经验 结合本人三年生产计划管理经验 如下最有心得体会 一 基本 生产计划的内涵一 基本 生产计划的内涵 一方面 为满足客户要求的三要素 交期 品质 成本 而计划 一方面 使企业获得适当利益 而对生产的三要素 材料 人员 机器设 备 的适切准备 分配及使用的计划 二 二 生产计划的任务生产计划的任务 1 要保证交货日期与生产量 2 使企业维持同其生产能力相称的工作量 负荷 及适当开工率 3 作为物料采购的基准依据 4 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平 5 对长期的增产计划 作人员与机械设备补充的安排 三 三 生产计划的内容生产计划的内容 1 生产什么东西 产品名称等了解相关产品参数 2 生产多少 数量或重量 3 在哪里生产 部门 单位 4 要求什么时候完成 期间 交期 三三 生产计划应满足的条件 生产计划应满足的条件 1 计划应是综合考虑各有关因素的结果 2 必须是有能力基础的生产计划 3 计划的粗细必须符合活动的内容 4 计划的下达必须在必要的时期 四 常规的途程计划的编制四 常规的途程计划的编制 1 加工工序的顺序 2 各工序的作业内容 3 各工序的标准时间 4 各工序使用的机器设备 必要的工具 5 各工序必需的作业人员及技能要求 6 所需材料规格 尺寸等 7 缓急顺序 8 其他必要事项 五 了解负荷计划五 了解负荷计划 负荷计划又称为工时计划 以工时作为负荷与能力的测定基准 在生产计划 里只是基本的机能 此计划为追求工作量 负荷 与能力 人 机 的平衡而 拟定 为使生产计划尤其是日程计划切实可行 有一可靠的负荷计划是必不可少的 讲白了就是超出生产能力 六 六 负荷计划的目的和标准负荷计划的目的和标准 目的 1 负荷 能力的实态把握 2 确保生产量与交期的对策与警报 3 维持生产的适当作业率 计划标准 1 基准负荷 每个产品别 工序别的平均工时 基准负荷工时 2 基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定 七 负荷计划的要点七 负荷计划的要点 1 负荷与能力必须取得平衡 调整负荷使之不集中于某一时段 工序 2 追求作业率的提高 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形 尤其是重要的 工序 3 使日程别 间 的负荷变动小 实际作业中 每日的负荷都会发生变动 为因应日程计划 须考 虑可能出现的负荷量的误差 八 生产能力不足时可通过以下对策 1 加班以增加能力 2 外协支援 3 调整日程计划 部分工作后推 4 增加零时用工 5 长期连续状态下 计划增加人员 设备 八 交期延误的原因分析 1 接单管理不良 紧急订单多 2 产品技术性变更频繁 3 物料计划不良 4 制程品质控制不良 5 设备维护保养欠缺 6 排程不佳 7 能力 负荷失调 九 交期延误的改善原则 1 加强产销配合 2 完善设计 技术变更规范 3 妥善的制程安排 4 完善物料控制 5 完善品管制度 6 建立及实施生产绩效管理制度 交期延误的改善对策 一 销售部门的改善对策 1 源自销售部门的原因 频频变更订单 计划 答应客户的交期随意 期限极为紧迫 无法把握市场需求 无法订立明确的销售预定计划 临时增加或急需即刻完成的订单多 有时销售主管直接干涉生管运作 直接在现场指示作业 2 改善对策 用全局性 综合性的观点指导工作 销售职能运作改善 定期召开产销协调会议 促进产销一体化 生管应定期编制现有的订货余额表 主要工程进度状况表 余力表及基准日 程表提供给销售部门 以便于销售部门决定最适当的交货日期 加强销售部门人员的培训 提高工作技能和业务能力 销售部门应编制 3 6 个月的需求预测表 为中期生产计划提供参考 对客户在中途提出订单更改要求 要有明确记录 并让客户确认 二 研发 设计部门的改善对策 1 源自研发 设计部门的原因 出图计划拖后 后序工作的安排也跟着延迟 图纸不齐全 使材料 零件的准备存在缺失 影响交期 突然更改修订设计 导致生产混乱 小量试制尚未完成 即开始批量投产 2 改善对策 编制设计工作的进度管理表 透过会议或日常督导进行进度控制 质或量的内部能力不足时 应寻求其他途径 当无法如期提供正式 齐全的设计图纸 资料时 可预先编制初期制程需要的 图纸 资料 以便先准备材料等 防止制程延迟 尽量避免中途对设计图纸 资料的更改 修订 推进设计的标准化 共用零件的标准化 规格化 减少设计的工作量 设计工作的分工 职责清晰 明确 三 采购部门的改善对策 1 源自采购部门的原因 所采购的材料 零件 滞后入库 材料品质不良 不均 加工麻烦 物料计划不完善 需要的物料不够 不需要的物料库存一大堆 外协的产品品质不良率高 数量不足 2 改善对策 进一步加强采购 外协管理 采用 ABC 分析 实行重点管理方式 以统计方法调查供应商 外协厂商不良品发生状况 确定重点管制厂家 对重点管理对象 采取具体有效地措施加以改善 四 生产部门的改善对策 1 源自生产部门的原因 工序 负荷计划的不完备 工序作业者和现场督导者之间 产生对立或沟通协调不畅 现场督导着管理 能力不足 工序间负荷与能力不平衡 中间半成品积压 报告制度 日报系统不完善 因而无法掌握作业现场的实况 人员管理不到位 纪律性差 缺勤率高 工艺不成熟 品质管理欠缺 不良品多 致使进度落后 设备 工具管理不良 致使效率降低 作业的组织 配置不当 2 改善对策 合理作业配置 谋求提高现场督导者的管理能力 确定外协 外包政策 谋求缩短生产周期 加强岗位 工序作业的规范化 制订作业指导书 确保作业品质 加强教育训练 提高沟通能力及增强沟通技巧 提高作业者的工作意愿 附 生产绩效评估 分析指标附 生产绩效评估 分析指标 1 生产力 产出量 投入量 原材料生产力 生产量 原材料使用量 设备生产力 生产量 设备运转时间 劳动生产力 生产量 从业人员数 2 作业能率 计划工数 实质实际工数 计划工数 计划生产量 单位产品标准工时 实质实际工数 实际工