SBTI六西格玛大学人才标准

SBTI 六西格玛大学人才标准六西格玛大学人才标准 复制链接 电梯直达 SBTI 六西格玛企业大学人才标准 六西格玛自 2000 年进入中国 至今有 9 个年头 在此期间 六西格玛在国内得到了长 足的发展 在帮助中国企业适应快速变化的经营环境 取得了显著的财务成效同时 也 造就了一批六西格玛从业人员 一 中国六西格玛人才存在的问题 国内针对六西格玛培训的机构多如牛毛 但是这些培训机构在对从业人员的培养上 缺 乏一致的六西格玛人才衡量标准 导致了国内六西格玛从业人员的良莠不齐 而这种人 才衡量标准的缺失 也使得在对六西格玛黑带的培养上 过多的重视了黑带工具技巧 而忽略了对黑带软性能力培养 二 中国六西格玛黑带分类 我们根据中国六西格玛黑带所具有的综合能力以及在六西格玛项目中扮演的角色 可以 将其划分为三类 六西格玛基础黑带 六西格玛标准黑带 六西格玛专业黑带 其中 1 六西格玛基础黑带的能力着重于 工具技巧 他们熟悉六西格玛路径和工具 但 是在推动和管理项目还未能独当一面 还需要顾问或领导的帮助下实施黑带项目 当他 们遇到困难和压力的时候 经常会情绪低落 需要他人激励 2 六西格玛标准黑带着重于 思维和领导力 他们已经把流程式思考方式融入了血 液 他们能够在日常工作中自由应用各种工具 领导团队推动跨部门的合作 他们通常 能够自我激励 通常在企业中能独挡一面领导跨部门重要黑带项目 3 六西格玛专业黑带着重于心智和领导力 他们能在陌生的组织中排除困难 推动改 善实施 他们能和管理层形成良好的沟通并建立信任关系 他们能激励团队其他成员取 得成果 他们通常在咨询行业领导项目实施 按照上面对六西格玛基础黑带 标准黑带 专业黑带职能的描述 中国现在的六西格玛 黑带 很多还处于基础黑带这个层面 他们还不能独立的领导完成黑带项目 更不能胜 任以六西格玛顾问的方式去帮助企业培训六西格玛学员 领导企业的六西格玛项目实施 三 美国的六西格玛 MBB 黑带 绿带的情况 在美国 六西格玛黑带大师 MBB 通常都是企业的流程工程师 技术经理 内部顾问 他们的平均年薪通常都在 15 20 万美金左右 一般在 2 年之内会升职为公司关键领域的 业务领导 在美国 MBB 通常在企业中扮演的角色是 MBB 从优秀的 BB 中发展而来 需要具备领导团队的意愿和能力 MBB 带领团队部署 管控公司最关键的战略举措或项目 MBB 需要掌握的技能包括高级数理分析工具 精益工具 项目管理 变革管理 团 队建设 管控体系等 MBB 是内部技术专家 在项目实施的过程中为 BB 提供培训 辅导和支持 通常会 在一个项目中同时辅导 4 5 个 BB MBB 会熟练的应用精益六西格玛方法工具 通常每年完成 2 4 个项目 他们带领团 队实施的战略举措或关键项目 通常能取得 100 万美元以上的收益 在美国 六西格玛黑带通常是企业的流程工程师或技术经理 他们的平均年薪通常为 10 万 12 万美金 他们通常在企业中扮演的角色是 BB 从发展潜力的 GB 发展而来 BB 通常是未来的领导 技术专家 内部顾问 BB 是六西格玛项目的核心 他们带领团队 运用新的方法与工具 与各部门沟通 完成公司重要的 高回报的项目 BB 每年通常会完成 2 4 个黑带项目 并确保项目成果能长期保持 BB 培养团队持 续为公司做改进 通常每年能取得 50 100 万美金的财务收益 BB 通常被要求投入 75 以上 甚至是全职的时间在六西格玛的推行和项目实施 在美国 六西格玛绿带通常都是由企业的技术人员和主管来担任 他们通常的年薪在 8 万美金左右 他们通常扮演的角色是 GB 是绿带项目负责人或黑带项目团队成员 GB 的主要工作是应用精益六西格玛方法工具 分析数据 改进流程 GB 通常每年完成 1 2 个绿带项目 或参与黑带项目之中 负责一个模块 GB 项目指的是小范围 在一个职能部门内部 的项目 通常能获得 7 5 万 15 万美 金的财务收益 GB 通过升级培训和实施更大范围的项目 能够升级为黑带 四 我们可以通过一个小故事 来了解到六西格玛黑带在组织中的角色和行为 某天 一位黑带被公司持续改善委员会指派到生产现场做瓶颈工序产能提升的改善 项目 然而他对此生产线的工艺 技术 人员都不了解 如何开展工作 项目开始的第一天 他首先召集相关人员组成项目团队 与团队成员沟通项目目标 接 着 带领大家定义清楚问题 把生产效率的问题分解成了几个绿带项目 排定优先顺序 并指定项目负责人 在解决某个问题的过程中 他发现问题的关键是设备的某个细节部件长期没有维护保 养 而这个细节部件的保养技术被供应商当作核心机密保护起来 无法自行完成 经过 可行性论证 项目小组最后的方案是请供应商来做维护 然而 由于长期没有保养 第 一笔费用数字不小 需要得到总经理批准 从未为此花过钱 从未认为这是个问题 没 有人认为公司没有能力自己做 如何说服总经理 他只是一个工程师级别的黑带 他 的部门经理长期出差在外 他得想办法靠自己的力量来解决 第二天 在走廊上他 偶遇 了总经理 简要说明了项目进展 最后强调 因为缺乏 保养 这个部件让生产效率损失了 2 5 这也是让生产线产能出现瓶颈的第二大关键 原因 新的一周第一天 在电梯里他又 偶遇 了总经理 告诉总经理 项目小组收集了 3 周数据 发现问题呈上升趋势 如不及时处理 会有更严重的后果 总经理让他把数据 提供给秘书 两次故意制造的 偶遇 他知道这个问题已经引起了总经理的关注 数 据在第一时间提交给了总经理秘书 但总经理并没有快速批示 他清楚总经理一定还有 疑惑 当天中午 他端着餐盒在餐厅里找到了总经理秘书共进午餐 了解到总经理已经把这个 问题安排在周五运营会议上与设备保养部讨论解决方案 项目过程中 保养部的同事和 他一直在一起工作 清楚事情的始末 都认同供应商保养是最合理的方案 周五运营会议上 设备保养部王部长的汇报让领导们吃了一惊 没想到被忽视的地方竟 然隐藏了巨大的风险 会议上大家提出了三个解决方案并分析了利弊 针对供应商保养 方案总经理提出了很多问题 其中一些问题没有答案 几轮反复争论无果 总经理没有 同意供应商保养的方案 两周时间过去了 他找到了相关问题的答案 但还是不能说服总经理 两次约总经理开 会都被拒绝了 团队的其他成员都放弃了 他认真的思考 究竟是哪里出了问题 老板 关心的是什么 第二天下午 他通过秘书呈上了两份报告 项目收益分析 与 长期保养计划 说 明了各个方案的利弊 以及避免类似的问题发生的解决方案 又是周五 他和项目团队成员被请到总经理办公室 总经理微笑着和大家握手 并交 给了他们签了字的 保养方案书 突破重重障碍 问题终于得以圆满解决 新的任务已经在等待着他了 五 六西格玛标准黑带能力构成 1 鉴于国内对六西格玛绿带 黑带 MBB 认证标准的混杂 SBTI 六西格玛大学致力于 建立和维护中国六西格玛行业标准 培养和认证符合标准的六西格玛人才与企业 2 SBTI 六西格玛大学通过多年在六西格玛领域帮助企业培训六西格玛学员和领导企业 六西格玛项目实施的经验 将六西格玛标准黑带的能力定位于 基于流程的思考 真正的黑带认同有效的流程是达成工作目标的基础 他们习惯于用流程的观念 由外而内 的思考问题 并用共同的语言进行沟通 用方法解决问题 真正的黑带会运用方法理性的解决问题 他们运用工具来理解相关流程的事实和数 据 运用工具分析 优化这些流程 并建立控制计划去监测和维持改进的成效 持续改进的激情 真正的黑带能自发的做到持续不断的改进 主动思考发现问题 用方法解决问题 持续的为组织商业目标的实现做贡献 六 六西格玛人才培养 1 六西格玛人才培养路径 SBTI 六西格玛大学认为 六西格玛人才的成长路径为六西格玛蓝带 六西格玛绿带 六西格玛黑带 六西格玛黑带大师 其中 1 六西格玛蓝带 蓝带的培养对象主要针对于企业的基层员工 以技术培训 课后作业 日常工作的方 式 让员工成长为能理解流程 运用流程化思维来工作的人 2 六西格玛绿带 绿带的培养对象主要针对于企业的业务主管及骨干 通过技术培训 2 个绿带项目 日常工作的方式 将员工培养成掌握流程梳理 流程化得路径 方法和工具 能领导项 目团队做局部 部门内 流程的改善突破的人 3 六西格玛黑带 黑带的培养对象主要针对于企业的合格绿带和储备干部 通过技术培训 2 个黑带项 目 选项培训 内训师培训的方式 将员工培养成掌握复杂的统计分析工具 具备找到改 善方向 推动项目实施的能力 能够带领项目团队 做关键业务领域 及跨部门的流程 改善的人 2 六西格玛人才培养流程 1 标准绿带 人才培养流程 根据员工的个人意愿 工作业绩 晋升后备情况 以及员工的执行力 逻辑能力 学 习能力 筛选出绿带候选人 在对绿带候选人进行六西格玛绿带技术培训的同时 穿插 对绿带候选人个人生产力 团队建设 沟通授权培训和初级项目管理的培训 绿带候选 人在培训后通过完成 2 个绿带 获得绿带资格认证后 方成为一个合格的六西格玛绿带 2 标准黑带 人才培养流程 根据六西格玛标准绿带的工作业绩 晋升后备情况 以及员工领导力 心智 领悟 能力筛选出黑带候选人 在对黑带候选人进行六西格玛黑带技术培训的同时 穿插对黑 带候选人变革管理 团队建设 沟通与授权 项目管理 流程评估 战略地图 项目辅 导等培训 黑带候选人在培训后须通过完成 2 个黑带 获得黑带资格认证后 放成为一 个合格的六西格玛黑带 七 关于 SBTI SBTI 是全球领先的管理及精益