精益生产-精益知识宣传手册

1 前 言 长期以来 日本丰田汽车公司的生产技术一直走在世界汽车制造业的最前 沿 众所周知 它的制造方法是在条件恶劣的情况下付出了很多艰辛和汗水才 摸索出来的独特的生产方式 简称 TPS 通过贯彻执行 准时化生产和降低成 本 来强化企业的生产能力 为企业创造最大的经济效益 丰田生产方式引起美 国制造业的震惊 振撼性地冲击了美国人塑造的 福特生产方式 美国的学者开 始反思和学习 并对其展开深入研究和探索 并加以命名为 精益生产方式 目前 精益生产方式已逐渐被越来越多的中国企业所接受 并帮助许多企 业获得了前所未有的显著成绩 帮助海信 江淮汽车 中国一航等众多的中国 企业从传统生产方式向精益生产方式变革中取得丰硕的成果 2010 年 9 月至 2011 年 3 月 天津信华精益企业咨询管理有限公司项目组 进入我公司 进行了为期多日的现场调研 通过对生产线的现状把握及相关数 据的分析 结合富路生产运营系统的实际情况 制定了相应的精益生产推进实 施方案 目的是通过借鉴 吸收精益生产方式科学的管理理念 逐步形成适合 富路自身快速发展的生产管理方式和体系 富路生产方式 FPS 为集团的快 速发展提供强有力的支撑 结合公司三年来 FPS 推进中积累的实践经验及前三期 精益概念宣传手册 加入精益 四期 推进相关知识 精益办公室重新修订了 精益知识宣传手 册 合订 版 此手册的最大特点就是将前期零星引入的一些精益知识进行 了全面 系统的归纳与总结 从精益生产概论 全面质量管理 安定化生产 精益物流 基层能力建设五大方面 系统 全面 规范的阐述精益知识的基本 概念和理论 是 FPS 推进三年来广大员工劳动和智慧的结晶 它对 TPS 的进 一步推进起着承前启后的重大作用 知识改变命运 学习成就未来 希望本册 精益概念宣传手册 在今后各 位富路家人管理和实践工作中能助您一臂之力 伴随富路一起走向成功 走向 辉煌 精益办公室 2 2014 年 2 月 9 日 目录目录 第一章第一章 精益生产概论精益生产概论 4 一 精益生产方式的背景 4 二 精益生产方式的基本理念 4 三 精益生产方式基础概念 6 四 推行 TPS 的基本条件及作用 10 第二章 全面质量管理 TQC 11 一 标准作业 11 二 变化点管理 13 三 QC 七工具 14 三 QCC 小组活动 18 第三章 安全化生产 21 一 安全与 5S 21 二 交期 26 三 全员生产保全管理 TPM 30 四 七大浪费 33 五 看板管理 39 第四章 精益物流 41 一 关注点及分析工具 41 二 生产线配送物流作业的需求 42 三 订货模式 Order Model 43 3 四 不同的补货模式及其原理 43 第五章 基层能力建设 49 一 班组管理 49 二 人才育成 51 三 改善提案 51 四 全员参与 全员改善 53 4 第一章第一章 精益生产概论精益生产概论 一 精益生产方式的背景 精益生产起源于日本的丰田生产方式 美国学者对这种生产方式在理论上 加以概括与总结 命名为 精益生产 这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪 认为动作良好的企业是应该没有库存的 实施丰田生产方式能够使库存减少 实施丰田生产方式能够使问题表面化 使生产效率和质量水平强制提高 因为 不断发现问题和解决问题 所以没有了问题反而感到不安 于是大家开始拼命 寻找问题 几万名的员工 处在中毒上瘾一样搜寻问题和解决问题的状态 这 就是丰田生产方式的强处 战后的日本 社会混乱 经济萧条 丰田的经营状况很糟 1949 年底丰田 公司急需 2 亿日元的过年周转资金 到了如果得不到银行融资便会倒闭 被人 收购的境地 丰田喜一郎出面同银行交涉 银行答应提供资金 但有附加条件 要从根本上实现丰田汽车公司在 1950 年初提出了重建方案 其中直接关系到丰 田经营者和全体员工切身利益的二条是 分离销售公司 与 裁减过剩人员 留 下的经营者和员工痛定思痛 决定不让悲剧重演 在这种背景下产生了 精益生 产 所以精益生产是危机产物 二 精益生产方式的基本理念 一 精益生产基本理念 一 精益生产基本理念 表明企业向客户 员工 厂商 社会 股东等对象提供一种什么样的价值 5 二 精益基本理念的两大支柱 二 精益基本理念的两大支柱 智慧和改善 尊重人性 1 1 智慧和改善的理念包括 智慧和改善的理念包括 挑战 挑战 面向梦想的实现 发挥想象力 充满勇气和创造力去挑战 挑战的理念 三个 C 创造力 Creativity 挑战 Challenge 勇气 Courage 自己的城堡由自己来守卫 大胆的构想和扎实的实行 改善 改善 时刻前进 追求革新 坚持不懈地改善 改善的理念 我们为了制造出更好的产品 每天都在进行着改进 改善活动是改革的基础 之所以这样说是因为它能够形成接受变化的习 惯 一成不变是最可怕的 现地现物 现地现物 通过现场看清事物的本质 迅速果断地统一意见 并全力付诸实施 现地现物的理念 没有问题才是最大的问题 没有问题的人才是问题最大的人 避免先入为主的影响 要以全新的目光观察生产现场 对观察现象要问 5 个 为什么 有关生产现场 我们当然很重视数据 但是最重视的还是事实 在说不可能之前要先试一试 2 2 尊重人性的理念包括 尊重人性的理念包括 尊重 尊重 尊重他人 努力做到诚实待人 相互理解 互相负责 尊重他人的理念 顾客第一 经销商第二 制造商第三 不能欺骗职员 只要对其负责任 做什么事情都可以 6 团队协作 团队协作 培养人才 集合每个人的力量 团队协作的理念 人才是经营的关键 决定企业兴衰的也正是这些人才 物品是人造出来的 所以如果不先培养出人来 就无法开始工作 高层管理者只有摒弃自负 走向整个团队 走向全员并领导他们 才不 会渐渐忽视员工群体智慧的非凡能力 以满腔的热忱对待各自的工作 汇聚成伟大的力量 组成一个强大的团 队 三 精益生产要求全体员工的共同追求 三 精益生产要求全体员工的共同追求 不满足现状 追求更高的附加值 并为此而发挥智慧 尊重所有的关系户 客户 厂商等 将员工自身的发展与企业的成果联系起来 三 精益生产方式基础概念 1 FPSFPS 是指公司通过借鉴 吸收精益生产方式 逐步形成适合富路自身发 展的生产管理方式和体系称为富路生产方式 简称 FPS 其中 F 代表富路 P 代表生产 S 代表方式 2 精益生产方式的核心思想精益生产方式的核心思想是将全部生产活动理顺为一个通畅的流程 每 一道工序根据下一道工序提取和使用本工序产品的需要来安排生产 每一道工 序从上一道工序提取零部件或原料仅仅是为了补足下道工序取走的部分 3 我们学习和推行精益生产方式的目的我们学习和推行精益生产方式的目的是通过学习精益生产方式 结合我 们工厂实际进行充分的实践和创新 最终形成富路生产方式 在推行时应注意 理念和方法的学习 更要注意进行充分的实践 避免照搬 4 精益生产方式成功实施的前提条件精益生产方式成功实施的前提条件是全员参与改善 5 5 我们学习 实践精益生产方式 强调要改变思路我们学习 实践精益生产方式 强调要改变思路体现在 思路改变 态 度就会变 态度改变 行动就会变 行动改变 习惯就会变 习惯改变 人格 就会变 人格改变 命运就会变 命运改变 人生就会变 6 精益生产方式的基本目标精益生产方式的基本目标是满足顾客需要和强化企业体质 7 7 精益生产方式的两大支柱精益生产方式的两大支柱是准时化 JIT 和自働化 8 准时化准时化 简称 JIT 即 Just In Time 是指仅仅在必要的时候生产必要数 量的必要产品 标准作业是准时生产的重要基础 准时化生产的前提均衡生产 9 自働化自働化 Jidoka 带人字旁的自动化 它与我们通常说的 自动化 不 一样 在丰田生产方式里面说的 自働化 是指对设备赋予人的智能 当出现异常 情况 例如生产出不合格品时 时设备能够自动停止 10 精益生产方式提高利润的方法精益生产方式提高利润的方法是售价不变 降低成本 11 少人化少人化是在市场需求发生变化时能随时变更作业现场的作业人员数量 12 均衡生产均衡生产是把生产线产品流量的波动尽可能控制到最小程度 包括品 种和数量 13 表准表准是指将能够反映现状的各要素以文字的形式表述出来 予以表面 化 以此作为改善的起点 14 5 5 次为什么次为什么是指一个问题的 5 个层次 对于同一个问题连续追问 直到 找出造成问题的真因 真正原因 5 次是虚指 15 三现三现是指现地 现物 现实 三现主义要求我们在解决问题时要到问 题发生的现场去 针对现物进行调查和分析 把握现状 制定解决问题的对策 杜绝仅仅依靠主观想象进行判断 18 PDCAPDCA 原则原则 即解决问题和推动工作的的过程 共分为四个阶段 计划 实施 检查 处理的四个阶段 其中处理我们可以理解为对于解决问题和推动 工作的效果进行评价 标准完善 再发防止 对于达到预期效果的项目制定下 一步改善的方向和目标 19 头脑风暴头脑风暴是围绕共同主题 捕获人们的思路 组织他们的思想的过程 20 缓冲库存缓冲库存是为了在上下游周期时间存在差异的情况下 仍能满足节拍时 间 21 连续流连续流是补充下游工序要求或者拉动的单一工作单元或者服务的工序能 力 它是及时生产 JIT 的同义词 可确保内部客户和外部客户都可以在需要 8 时收到所需数量的工作单元或者服务 22 周期时间周期时间是从要求执行一道工作工序开始直到它完成经过的时间 23 先进先出先进先出是一种工作控制方法 以确保最早的上游工作 先进 最先在 下游被处理 先出 24 指标指标是特定的数字 数据 用作改进计划实施前后的衡量指标 25 防错防错是防错设计及应用 目的是达到零缺陷 26 问题解决问题解决是小组按照结构化程序一起工作 解决造成标准偏离的问题 27 流程流程是提供产品或服务 具有一定顺序的一系列任务 或者活动 28 流程图流程图是操作 任务 顺序的可视化表示 由于产品或服务的设计和生 产相关的人员 工作任务和交易组成 29 拉动拉动是指一套系统 在此系统内 只有当下游 客户工序 发出需求信 息时上游 供应商工序 才开始生产产品 这会使工作流动 而不需要详细的 生产计划 30 安全库存安全库存是为了保护节拍时间 即客户订购模式 而保有的库存 31 标准化操作组合表标准化操作组合表是一种可视化表示手段 显示人员的工作流以及完成 一道工序所必需的所有步骤 31 节拍时间节拍时间是客户需求的节奏 决定工序以什么样的速度运行来满足客户 需求 32 价值流价值流是具有一定顺序 由共同的客户 产品或服务要求连接起来的工 序集合 33 价值流管理价值流管理是将经理要求的指标和报告与取得预期结果所需要的人员和 工具联系起来的精益实施过程 34 价值流图价值流图是一种针对满足客户要求的工序 需要的工作单元和信息 的 可视化表示 35 可视化控制可视化控制是使用的可视化标志 以用来确保工序生产预期产品 以及 显示如果没有生产预期的产品时 必须采取的措施 36 方针管理方针管理是为了达到公司的短期或中长期的经营目标 描绘出理想状 9 态 或应有状态 设定重点课题 为了实现目标而进行活动 工作 37 实施方针管理的好处实施方针管理的好处 可以明确公司的前进方向 可以明确公司以 什么为重点进行推进 可以根据众所周知的事实来向相同方向予以推进 可以通过共同推进来加强公司内部横向的衔接 可以将具体问题通过课题形 式明确化 可以作为结果将成果结合进去 由于重视过程 而使得根基更 加稳固 可以达到增强公司实力 培育人材的效果 38 大野耐一环大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法 即用粉笔在车间地板上画一圈 让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能 力 大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得 对于那些回答说现场没 有问题的现场管理者 他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题 39 丰田公司在日常管理方面的基本思路丰田公司在日常管理方面的基本思路是异常管理 即 明确正常与异 常的区别 在发生异常 问题 的时候 尽早发现 尽早采取措施 注 异常 就是指不正常的事物 40 异常管理的要点异常管理的要点 有区分正常和异常的基准或者标准 发生异常 时立刻能发现 管理贯穿高级管理人员和一线工人 41 生产应遵循的六个原则生产应遵循的六个原则 后面工位是顾客 确保生产计划的完成 彻底的消除浪费 工作的标准化 做产生价值的工作 积极的对应变 化 42 在在 流程 组织能力 管理流程 组织能力 管理 中提到了胜利者的逻辑和失败者的逻辑中提到了胜利者的逻辑和失败者的逻辑是 胜利者经常致力于解决问题 失败者经常引发问题 胜利者经常制定计划 和规划 失败者经常考虑如何进行辩解 胜利者经常说 我接受 失败者经常 说 这事和我无关 胜利者经常考虑解决问题的方法 失败者经常寻找借口 胜利者经常说 虽然很困难 但是有可能 失败者经常说 虽然有可能 但是 太难了 43 5W2H5W2H 是指 为了什么目的 why 做什么事情或课题 what 10 由谁负责 who 什么时候 包括什么时候开始 什么时候结束 when 什 么地点 即在哪里实施 where 如何做 即实施的方法 how 需要花费 多少时间和费用 howmuch 44 发现动作浪费的三个角度发现动作浪费的三个角度 手有无空闲等待 手的动作是否过大 是否过小 手的动作结束的瞬间是怎样的状况 45 拉动式生产的核心思想拉动式生产的核心思想 以市场需求拉动企业生产 以后道工序 拉动前道工序生产 例如 以总装配拉动总成装配生产 以总成拉动零件加 工 以零件加工拉动毛坯生产等 以前方生产拉动后方管理和服务 46 真正的效率真正的效率 提高和提高和 表面的效率表面的效率 提高的区别提高的区别 真正的效率提高带来 成本降低 表面的效率提高是表面计算上效率高 实际成本反而增加 具体 是指在可销售数不变或减少的时候增加生产量的效率提高叫表面效率提高 四 推行 TPS 的基本条件及作用 一 一 基本条件基本条件 全球的众多企业已经在汽车和其他产品的生产中证实了丰田生产方式的价 值 一些企业甚至已经将其中的许多思想成功的运用到服务行业中 丰田生产 方式的基本思想是不变的 但企业实践这些思想的具体措施却不尽相同 丰田 生产方式的一个突出优点就是它的适应性 当然 在成功的实施了丰田系统的 企业中 都是有共性的 要想成功引进丰田生产方式 企业必须具备以下三个条件 最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持 一定要直接参与到系 统的实施中 而且一定要教育中层管理人员照此效法 所有员工都必须参与到系统中去 企业一定要建立严格的制度来培养有能力的领导者 并对员工进行必要 的技术培训 二 作用 二 作用 11 TPS 是各种价值资源在制造企业全流程 价值链整体 的运营体系 它设计面广 所以发生变革 产生的价值面全 产生价值的大小取决于改善的点 与改善的大小 无绝对关系 无论大改善还是小改善都是产生价值的 所以推行 TPS 的作用有以下几个方面 彻底排除现场浪费 降低成本 过程周期时间缩短 带来资本效率提高和现金流增大 企业内潜在能力的有效利用 带来企业机会额度的扩大 经营资源的扩 大 人才锻造体系的确立和人才群体的培养使企业确立持续竞争优势 第二章 全面质量管理 TQC 一 标准作业 一 标准作业的定义 一 标准作业的定义 标准作业是以节拍时间为基准 以人的动作为中心制定的 安全高效的生 产高质量产品的方法 标准作业适用于循环式的作业和以人的动作为中心的作 业 循环式的作业是指有规律的 重复的操作 以人的动作为中心是指作业主 要依靠人进行操作 原则上应该由班组长制定 标准作业追求的是人和设备的毫无浪费的组合方法 而作业标准就是为了 毫无浪费的达成作业目的而将各种作业条件 作业方法以及和作业相关的管理 方法或条件加以具体化形成的内容 二 标准作业的三要素 二 标准作业的三要素 12 1 1 节拍时间节拍时间 它显示的是向客人卖出产品的速度 对于生产部门来说是生产一台或者一产品的速度 对于生产部门来说是生产一台或者一 个产品花费了多少时间的一个时间值个产品花费了多少时间的一个时间值 这取决于生产数量和工作时间 节拍时间 每日劳动时间 固定时间 每日固定产量 2 2 作业顺序作业顺序 作业顺序指的是使工人能够以最高的效率生产优质产品的顺序 3 3 工序间标准库存工序间标准库存 按照作业顺序进行作业时 为了保证实现同样顺序和动作的重复作业 在 工序内保有的最低限度的在制品 三 标准作业制定的目的 三 标准作业制定的目的 1 确定制造的方法 以达到设定的安全 质量 成本 交货期的要求 2 改 善的工具 3 通常认为适当的速度操作 4 进行操作时所必要的时间 四 标准作业指导书的制作顺序及每个步骤的作用 四 标准作业指导书的制作顺序及每个步骤的作用 1 制作分工序生产能力表 把握生产线设备生产能力 瓶颈工序 必要的 人工 2 制作标准作业组合票 探讨设备的作业内容和人的作业内容的高效组合 形式 以及作业量的分配 3 制作标准作业指导书 明确标出作业顺序 工序间标准存量 循环时间 等 贴在现场 五 实施标准作业的前提 五 实施标准作业的前提 必要条件 1 以人的动作为中心的反复操作 2 设备故障少 零部件质量问题少 设备有效运转率波动小 六 实施标准作业的目的 六 实施标准作业的目的 1 通过明确制造方法 保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量 13 数量 交货期 成本和安全 如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产 就无法保证质量 数量和生产安全 同样 没有标准作业 管理监督人员就无 法尽责地发挥作用 2 标准作业是改善的工具 首先确定标准 进行实施 不断进行修订 改 善 非常重要 标准是进行改善的原点 即 没有标准的地方无法进行改善 3 发现生产线中的异常现象 浪费 不均 过载 七 现阶段我们推行标准作业的现实意义 七 现阶段我们推行标准作业的现实意义 通过作业观测 发现作业过程中存在的异常和浪费并加以解决 逐步达到 生产的安定化 在保证产品质量和交货期的前提下 消除无效劳动 八 标准作业的作用 八 标准作业的作用 1 可以防止生产过剩 2 是均衡生产的基础 3 是实现准时化和自働化的工 具 4 是发现问题和评价改善的工具 九 标准作业的改善 九 标准作业的改善 1 1 减轻操作者的劳动强度的方法减轻操作者的劳动强度的方法 缩短操作者的操作时间 缩短行走距离 操作时间的统筹分化 使用自动设备减轻劳动强度 2 2 基于标准作业进行改善的六个着眼点基于标准作业进行改善的六个着眼点 降低工时数 降低工序间在制品库存 降低不合格品 生产能力 的增强 目视化管理 设备布局的改善 其中降低工时数是指减少加工单 件产品所需要的劳动时间 3 3 全员参与标准作业改善的四个主要步骤全员参与标准作业改善的四个主要步骤 班组长设定标准作业 全员对标准作业提出问题 改善问题点 修正标准作业 以上四个步骤是循环往复 持续进行的 二 变化点管理 一 变化点的定义 一 变化点的定义 14 变化点是指从正常状态变化为异常状态的要素 二 变化点管理的六大方面 二 变化点管理的六大方面 人 机 料 法 环 测 5M1E 其中人 机 料 法是我们现阶段研 究的重点 三 为何要进行变化点管理 三 为何要进行变化点管理 因为任何过程都可能存在许多引起变化的因素 在管理一些主要的变化点 时 都必须追究造成变化的因素 并采取相应措施 因为如果对变化点管理不 到位 就可能会造成批量性问题 严重时会出现安全性 批量质量问题 五 变化点的基本管理思想 五 变化点的基本管理思想 针对变化点应建立预防机制 通过预防机制 尽量减少突发性的变化 针对变化点应建立应急反应机制 通过应急反应机制 当出现突发性变 化时 能有条不紊地对突发性的变化采取相应的措施 四 变化点管理对品质的意义 四 变化点管理对品质的意义 防止出现批量质量问题 加强可追溯性 有利于产品出现问题时的分析对 策 有利于对有质量问题的产品流入市场后的处置 有利于加强对各环节的质 量控制 质量改进 不断改进过程及产品质量 三 QC 七工具 一 一 QCQC 七工具的介绍七工具的介绍 QC 七工具分别是检查表 层别法 柏拉图 因果图 直方图 散布图 控 制图 其中 前四种工具是我们现阶段学习的重点 二 二 检查表检查表 1 1 检查表的定义检查表的定义 是指为了收集某些数据 信息或进行点检而事先设计好的表格 以达到信 息的易于整理 避免遗漏等目的 2 2 检查表的特点检查表的特点 15 事先设计好 简单 直接 全面 3 3 检查表的目的检查表的目的 为了便于日常管理 事先检查 检验需要的事项 以预防不必要的异常 发生 当出现异常时 为调查原因而进行检查 为留下记录而检查 观察 全体的情况 检查是否发生定期的变化 4 4 制定检查表时应注意的问题制定检查表时应注意的问题 划分检查项目的层次 要做到简单易懂 能够一目了然 使记录的 项目没有遗漏 要做出合计 平均 比例等计算栏 以使检查后容易计算 继续讨论改善维持的东西 三 层别法 三 层别法 1 1 层别法的定义层别法的定义 层别法是一种系统概念 在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳统计 层别法是品质管理手法中最基本 最容易的操作手法 强调用科学管理技法取 代经验主义 也是其他品质管理手法的基础 2 2 层别法的目的层别法的目的 寻找一个系统内各类信息的共性与差异 归纳为组别并有针对性的加以处 理 3 3 层别法的切入点层别法的切入点 时间类别 作业者类别 机器 设备类别 作业方法类别 原材料 部品类别 产品类别 测定 检查类别 4 4 层别法的效果层别法的效果 使模糊不清的全部数据变为更加明朗 从数据中得到准确有效的情报 根据特性的原因分类 容易找出对策 四 柏拉图 四 柏拉图 1 1 柏拉图的定义柏拉图的定义 柏拉图 又名帕累托图 排列图 累计频次图等 它是对于不良 缺陷等 发生的结果 按照其产生的原因或现象进行系统性层别与分类 再按类别大小 16 顺序排列并进行累加值计算 以图表的形式表达的图 2 2 柏拉图的分类柏拉图的分类 1 分析现象用柏拉图 不良结果 质量 不合格 故障 顾客抱怨 退货 维修等 成本 损失总数 费用等 交货期 存货短缺 付款违约 交货期拖延等 安全 发生事故 出现差错等 2 分析原因用柏拉图 过程因素 操作者 班次 组别 年龄 经验 熟练情况以及个人本身因素 机器 机器 设备 工具 模具 仪器 原材料 制造商 工厂 批次 种类 作业方法 作业环境 工序先后 作业安排 作业方法 3 制作柏拉图时的注意事项 分类方法不同 得到的排列图不同 通过不同角度观察问题 把握问题 的实质 需要用不同的分类方法进行分类 以确定关键的少数 为了抓住关键的少数 在柏拉图上通常把累计频率分为三类 在 0 80 间的因素为 A 类因素 也即主要因素 在 80 90 之间的因素为 B 类因素 也 即次要因素 在 90 100 之间的因素为 C 类因素 也即一般因素 如果 其它 项所占的百分比很大 则分类是不够理想的 出现这种情况 是因为调查项目分类不当 把许多项目归在了一起 这时应考虑采用另外的分 类方法 五 因果图 五 因果图 1 因果图的定义 因果图 又名石川图 鱼骨图等 它是用来展示质量问题产生的原因 分 析原因与结果之间关系的一种工具 借助因果图可以将影响质量的各种因素集 中反映在一张图中 按照各因素的类别进行归类 分别找出主要原因 次要原 因等 从而确定应采取的措施 17 通常我们用 5M1E 的分类方法对原因进行分类 从而便于着手开展分析 寻找要因 绘图方法主要分为两种 要素分解型与原因罗列型 2 制作因果图时的注意事项 画因果图时要进行头脑风暴法 充分发扬民主 各抒己见 集思广义 记录所有人的意见 确定的原因应尽可能具体 对分析出的末端原因 都应该到现场进行观 察 测量 试验等 加以确认 有多少个质量特性 就要画多少张因果图 也就是说 一个质量问题只 画一张因果图 因果图只能用于单一目标分析 因果图的层次应当分明 分解原因应当分解到能采取措施为止 六 直方图 六 直方图 1 直方图的定义 把数据分布的范围分为几个区间 检查并记录进入各个区间的数据的发生 的频数 用柱状图表示出相应频数的图标 目的是把握数据分布的状态 分析 工序质量特征 2 制作直方图时的注意事项 直方图的 X 轴必须是连续的 不能间断 各分组组距必须相等 各 数据必须只能归到一个组 组限不允许交叉 七 散布图 七 散布图 1 散布图的定义 在生活或在企业各项管理工作中 我们经常遇到要确定两种数据的关系问 题 用来表示两种数据关系的图叫散布图 又名散点图 2 散布图的目的 研究两种数据的相关状态 相关性质 即研究两种数据是否相关 相关关 系如何 八 八 控制图控制图 18 1 控制图的定义 以纵坐标轴表示产品的特性或控制对象 以过程变化数据为刻度 横坐标 轴表示产品的群体编号 制造日期 依时间顺序将各点画在图纸上 再与控制 界限比较以判别产品品质是否处于正常的一种图形 2 控制图的作用 以生产过程中有无异常的变化为依据 找出是属于普通原因还是由于特殊 原因引起的工程变异 以确定工序过程是否稳定 三 QC 小组活动 一 解决问题的八大步骤 一 解决问题的八大步骤 1 1 明确问题明确问题 1 问题的定义 现行的标准或期望与实际情况之间的差距 见下图例 1 图例 1 2 问题的分类 见下图例 2 发生型问题 标准与现状之间存在的差距所造成的问题 设定型问题 现状满足既定标准 为达成更高目标而设定的问题 理想状态理想状态 现状现状 差距 问题差距 问题 现状现状 目前的目前的 理想状态理想状态 发生型问题发生型问题 既定的理想状态 基准值 目标 和现实的差 距 目前的目前的 理想状态理想状态 设定型问题设定型问题 重新设定更高的理想状态 基准值 目标 和有意识地 例行出来的差距 差距差距 差距差距 19 图例 2 2 2 问题解决的十个基本意识问题解决的十个基本意识 客户至上 经常自问自答 为了什么 当事者意识 可视化 依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度 时机 诚实 正直 实现彻底的沟通 全员参与 3 3 问题解决的具体顺序步骤问题解决的具体顺序步骤 步骤一 明确问题 步骤二 把握现状 步骤三 设定目标 步骤四 分析原因 步骤五 确定方案 步骤六 方案实施 步骤七 效果评价 步骤八 今后计划 标准化 以上前五个步骤是计划的过程 管理者要重点做好 二 二 QCQC 小组活动小组活动 1 1 QCQC 小组活动的定义小组活动的定义 QC 小组 Quality Control 的缩写 即质量管理小组 是指在生产现场或工 作岗位上的职工自愿组织起来 运用质量管理的基本理论和方法 开展群众性 的质量管理和改善活动的组织 以达到质量 成本 效率改善的目的 QCC 活动 QC 小组活动 品管圈活动 QC 小组一般由同一个工作场地的员工自发组成 其小组成员一般有 3 10 人组成 灵活运用 QC 的思想 手法 发挥创造性 进行自我启发 互相启发 20 地推进活动的开展 2 2 QCQC 小组包含以下四层内容 小组包含以下四层内容 参加 QC 小组的人员是企业的全体职工 不管是高层领导还是一般管理 者 技术人员 工人 服务人员 都可以组成 QC 小组 QC 小组活动选择课题是广泛的 可以围绕企业的经营战略 方针目标和 现场存在的问题来选择选题 QC 小级活动的目的是提高人的素质 发挥人的积极性和创造性 改进质 量 降低消耗 提高经济效益 小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动 突出其科学性 3 3 QCQC 小组活动的目的小组活动的目的 提高职工素质 激发职工的积极性和创造性 改进质量 降低消耗 提高 经济效益 建立文明的 心情舒畅的生产 服务 工作现场 4 4 QCQC 小组活动的组建小组活动的组建 1 组建 QC 小组的原则 自愿参加 上下结合 实事求是 灵活多样 2 组建 QC 小组的程序 自下而上的组建程序 自上而下的组建程序 上下结合的组建程序 3 QC 小组的人数 3 10 人 5 5 QCQC 小组活动的类型小组活动的类型 改 进 型 一 现场型现场型 QCQC 小组小组 以班组和工序现场的操作人员为主题组成 以稳定工序质量 改进 产品质量 降低消耗 改善生产环境为目的 活动的范围主要是生产现 场 二 服务型二 服务型 QCQC 小组小组 工业企业中从事非基本生产劳动的职工组成的 QC 小组 即是由工 业企业中的辅助人员和服务人员组成的 QC 小组 三 攻关型攻关型 QCQC 小组小组 通常是由领导干部 技术人员和操作人员三结合而组成 它以解决 技术关键为目的 课题难度较大 活动周期较长 需投入较多的资源 通常技术效果显著 四 管理型管理型 QCQC 小组小组 由管理人员组成的 以提高业务工作质量 解决管理中存在的问题 提高管理水平为目的 21 6 6 6 6 现在使用的现在使用的 富路公司富路公司 QCQC 小组活动发布报告小组活动发布报告 包括的十个部分包括的十个部分 选定理由 现状分析 设定目标 确定问题点 制定实施对策 实施经过 实施效果 标准化 体会与总结 下一步计划 7 7 开展开展 QCQC 小组活动的目的小组活动的目的 提高职工素质 激发职工的积极性和创造性 改进质量 降低消耗 提高 经济效益 建立文明的 心情舒畅的生产 服务 工作现场 8 8 开展开展 QCQC 小组活动的作用小组活动的作用 有利于开发智力资源 发掘人的潜能 提高人的素质 有利于预防质 量问题和改进质量 有利于实现全员参加管理 有利于改善人与人之间的 关系 增强人的团结协作精神 有利于改善和加强管理工作 提高管理水 平 有助于提高员工的科学思维能力 组织协 调能力 分析与解决问题 的能力 从而使职工岗位成才 有利于提高顾客的满意程度 9 9 如何开展如何开展 QCQC 小组活动小组活动 QC 小组的组建 QC 小组的登记注册 QC 小组活动的开展 活 动的程序 四个阶段 PDCA 八个步骤进行 质量管理小组活动成果的报 表 评价及奖励 创 新 型 创新型课题创新型课题 就是 QC 小组成员运用新的思维方式 创新的方法 开发新产品 项目服务 新工具 新方法 实现预期目标的课题 22 第三章 安全化生产 一 安全与 5S 一 安全 一 安全 1 1 安全的定义安全的定义 安全安全就是将不幸的伤痛从我们的工作和家庭中驱赶出去 就是 不接触 不 做危险的事情 不进行危险的操作 公司具有保证大家能够安全地进行劳动的 环境 大家应当听从前辈和上级关于安全规则 基准的教导 加以遵守 在此 基础之上进行工作 安全是所有工作的入口和基础 安全是所有工作的入口和基础 2 2 安全的目的安全的目的 安全的作业可以保障员工健康的身体 能够使员工的家人安心 拥有家 庭的幸福 安全的作业可以为公司提供稳定 良好的产品品质 使公司获得更多市 场机会 为公司形成良好的社会声誉和形象 3 3 海因里希法则海因里希法则 每一件重伤事故的背后 都隐藏着 29 件轻伤事故 进而隐藏着 300 件以上 的吓出冷汗下一跳的险情 这条法则告诉我们 在发生重伤事故后惊慌失措 不如查找和排除造成事 故的原因更为重要 在尽早消除危险状态的同时 也要绝对做到不让工人进行 危险的行为 通过采取永久措施让事故不再发生 安全的作业安全的作业 确实的作业确实的作业 熟练的作业熟练的作业 安全作业是作业的入口 安全作业是作业的入口 我们要很好的通过这个入口 我们要很好的通过这个入口 丰田英一丰田英一 23 4 4 六大伤害的预防六大伤害的预防 与工厂相关重点与工厂相关重点 1 卷压挤入伤 注意操作时按开关的手 空着的手 在确认动作作业时 采用背手的 姿势 单只手启动时 在确认之后再操作 2 重物砸伤 离地的时候 确认重心位置后再吊起 距离货物 1 5M 以上 不要在吊 车行进方向 平时作业就不要用手直接扶模具 而是使用工具 养成良好习 惯 3 车辆碰撞 不要超载 沉重的货物放在下面 货架之间间隔 15CM 以上 前后 两排间隔 30CM 以上 叉子前叉的位置要标志出来 4 高空坠落 敞口部位要安装护栏 作业时要戴上安全带 保护装置 梯子横梁 损坏要及时维修 不能带故障使用 5 触电 使用电弧焊之前 检测防电击装置 夹焊条的焊钳 电缆没有折断 绝缘包布没有破损 焊条保持干燥 往墙壁上开孔之前 检查是否有火 线 6 高热物烫伤 不要粗暴的操作容器 定期检修 检测各种报警器 确保喷漆室内 的物品确实接地措施 穿静电鞋 5 5 KYTKYT 训练初步训练初步 KYTKYT 活动活动 1 KYT 活动的定义 K KIKEN 危险 Y YOCHI 预知 T TRAINING 训练 在短时间 里举行的一种危险预知活动的训练 2 KYT 活动的方法 4R 1R 潜藏着怎样的危险 2R 主要的危险点是什 么 3R 如果是你该怎么办 4R 我们这样去做吧 找出危险 找出危险关键点 对策是什么 确定目标 24 二 二 5S5S 1 1 5S5S 的定义的定义 5S 就是整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 5 定是指定容器 定位置 定标识 定数量 定时间 红牌作战是 5S 推进中常用的现场暴露问题的方法 是一种进行整理和整顿 的目视化管理工具 2 2 5S5S 的基本内容的基本内容 整理 区分要与不要的东西 工作场所除了要用的东西以外 一切都不放 口诀 要与不要 一留一弃 整顿 要的东西依规定定位 定方法摆放整齐 明确标示 口诀 科学布 局 取样快捷 清扫 清除现场内的脏污 并防止污染的发生 口诀 清除垃圾 美化环 境 清洁 将上面 实施的做法制度化 规范化 维持其成果 口诀 清洁 环境 贯彻到底 素养 人人依规定行事 养成良好的习惯 口诀 形成素养 养成习惯 3 3 5 5 定的基本内容定的基本内容 定标识 规定物品的标识 便于操作人员 送料人员作业 防止用错 放 错 定数量 规定物品存放的数量 减少不必要的库存 25 定容器 规定物品的存放容器 以便于将零部件种类分清 同时指定容器 有利于保护零部件 定位置 规定物品的摆放位置 以便于物品的取用 减少无效劳动时间 例如 寻找的时间 定时间 规定物品的运送时间 是实施看板管理的基础 4 4 推行要领推行要领 1 整理的推行要领 对你的工作场所 范围 进行全面检查 包括看得到和看不到的 制 定 要 和 不要 的判别基准 不要物品的清除 要的物品要调查使用频度 决定日常用量 每日自我检查 2 整顿的推行要领 前一步骤整理的工作要落实 需要的物品明确放置场所 摆放整齐 有条不紊 制订废弃物处理办法 地板画线定位 场所 物品标示 3 清扫的推行要领 建立清扫责任区 室内 室外 开始一次全公司的大清扫 每个地 方清洗干净 调查污染源 予以杜绝或隔离 建立清扫基准 作业规范 4 清洁的推行要领 落实前面 3S 工作 制订目视管理及看板管理的基准 制订 5S 实 施办法 制订稽核办法 制订奖惩制度 加强执行 高级主管经常带头 巡查 带动全员重视 5S 活动 5 素养的推行要领 制订服装 臂章 工作帽等识别标准 制订公司有关规则 规定 制订礼仪守则 教育训练 推动各种激励活动 遵守规章制度 推行 打招呼 礼貌活动 5 5 开展开展 5S5S 活动的最终目的活动的最终目的 提高企业的品质 将各种良好的工作习惯转化为员工的固有素养 6 6 的效用和作用 的效用和作用 26 5S 是最佳推销员 Sales 被顾客称赞为干净整洁的工厂 对这样的工 厂有信心 乐于下订单 口碑相传 会有很多人来工厂参观学习 整洁明朗的 环境 会使大家希望到这样的工厂工作 提高企业形象 5S 是节约家 Saving 降低很多不必要的材料 工具的浪费 减少 寻 找 的浪费 节省很多宝贵的时间 能降低工时 提高效率 减少浪费 5S 对安全有保障 Safety 宽广明亮 视野开阔的现场 物流一目了然 遵守堆积限制规定 危险处一目了然 走道明确 不会造成杂乱情形而影响工 作的顺畅 保障安全 5S 是标准化的推动者 Sta dardization 3 定 定点 定量 定人 3 要素 场所 方法 标识 原则规范现场作业 大家都正确地按照规定 执行任务 程序稳定 带来品质稳定 成本也稳定 效率提高 品质人保障 5S 形成令人满意的现场 Satisfaction 明亮 清洁的工作场所 员工 动手做改善 有成就感 能造就现场全体人员进行改善的气氛 增加员工的归 属感和组织的活力 7 7 结合工厂的实际说明做好结合工厂的实际说明做好 5 5 定 定 5S 5S 可以起到的作用可以起到的作用 保证生产安全 整洁 有序的工作环境可有效防止以外事故的发生 良 好的习惯是防止事故 提高安全性的首要因素 保证产品质量 工作环境的整洁 有序将会减少工作过程 例如制造及 检验 中的误差 从而减少不合格的发生 提高工作效率 良好的环境和氛围会有助于员工提高工作热情 精力集 中 使工作效率提高 良好的工作环境将要求有序而严谨的工作方式 物品摆 放有序 有助于工作效率提高 起到预防的作用 养成良好习惯是防止事故发生的关键 及时的整理 整顿是事先消除隐患的有效措施 三 三 5S5S 与安全的联系与安全的联系 1 结合我们的生产现场 简要说明 5S 与安全的联系 多余的物品和零部件库存逐渐削减后 生产现场变得清晰明朗 磕碰等吃 27 一惊吓一跳的安全隐患更加容易发现和减少 更容易确保安全 2 自働化与安全的联系 当安全事故即将发生时 设备的自动停止装置迅速启动 发挥作用 使机 器自动停止 避免安全事故的发生 二 交期 一 一 生产流生产流 1 1 生产流的定义生产流的定义 将从原材料到成品的所有工序排列成一个顺畅的流水线 使作业对象按照 既定的工艺路线和节拍 连续不断地通过各个有机联系的工序 最终象流水般 产出产品的生产组织形式 生产流包括两个流 一个是制造的 一个流的工序流 一个是生产必须零件 的 准时化物流 双流同期是实现工序流和物流的同步同量连接 2 2 流线化生产的八个条件流线化生产的八个条件 单件流动 按工艺流程布置设备 生产速度同步化 多工序操作 员工多能化 走动作业 设备小型化 生产线 U 形化 3 3 丰田生产方式中生产流建设的要点丰田生产方式中生产流建设的要点 1 一个流 从整体上将生产过程看成一个流 生产线工件在工序间一个一个不间断的 流动 各工序仅有一个在制品 不能多也不能少 2 整流 主线与分装同速 与零部件供应同速 前后工序同速 如流水一样顺畅 谐调 随着生产线的流动而生产出产品来 3 布局 布局是对事物全面的安排和规划 现场管理活动中通常是指对生产要素进 28 行设置 丰田生产方式中提倡设备的布置呈 U 字型布局 这里所说的设备通常是指 机加工设备 在丰田公司 采取 U 字型生产线布局的前提是作业人员必须是多 能工 4 自働化 在丰田公司 保证高质量的控制手段是自働化 通过人的判断防止发生不 正常的情况的关键是每个作业人员都有停止生产线的权限 在实施自働化的时 候 各种 目视管理 的工具 如管理图表 安灯等 监控着生产线的状态和生产 的流动 5 快速换模 即换模时间的缩短 缩短换模时间步骤如下 分开线外换产和线内换产 将线内换产改造为线外换产 缩短线内 换产的时间 缩短线外换产的时间 不断重复以上 步骤 6 动作改善 动作改善就是通过分析操作工作业动作 分清有效动作和无效动作 然后消 除无效动作或将其转变为能够创造附加价值的有效动作 就叫动作改善 动作改善的八大经济原则是 重心不变 方向不变 位置不移 伸手可及 容易取放 借用重力 双手并用 利用夹具 改善搬运作业的两个步骤是改进设备布局和采用迅速的搬运手段 二 二 生产线平衡生产线平衡 1 1 生产线平衡的定义生产线平衡的定义 是对生产的全部工序进行平均化 调整作业负荷 以使各作业时间尽可能 相近的技术手段与方法 2 2 生产线平衡效率计算生产线平衡效率计算 1 当生产线链速 实际节拍 小于瓶颈工序作业时间 平衡率 各工序作业时间 瓶颈工序作业时间 工序数 100 29 2 当生产线链速 实际节拍 大于瓶颈工序作业时间 平衡率 各工序作业时间 节拍 工序数 100 平衡损失率 1 平衡率 平衡效率的理想状态值为 100 平衡损失率为 0 3 3 生产线平衡的意义生产线平衡的意义 提高作业员及设备工装的工作效率 减少单件产品的工时消耗 降低 成本 减少工序的在制品 真正实现单件流 在平衡生产线的基础上实现 单元生产 提高生产应变能力 对应市场变化 实现柔性生产系统 通过平 衡生产线可以综合应用到程序分析 动作分析 作业行走路线分析 搬运分析 时间分析的手法 提高全员综合素质 4 4 生产线平衡开展的方法生产线平衡开展的方法 1 前期准备 收集生产线相关数据资料 包括工位数 人员信息 作业内容及顺序 生产线链速管理等内容 工位 作业区间 划分 工艺 作业内容及作业 顺序 执行情况检查 开展多能工培训 2 观测时间 了解员工实际作业时间 各工序作业时间的测定 了解生产线节拍 3 生成山积图 4 识别瓶颈工序 5 对瓶颈工序进行 VTR 摄影 6 分析瓶颈工序 成立平衡改善工作小组 人员包括 工艺工程师 质量工程师 车间技 术员 班组长 物流人员 车间其他相关管理人员等 对瓶颈工位录像进行 30 改善分析 三 三 作业测时作业测时 1 1 作业测时的定义作业测时的定义 以秒表为工具 在一段时间内 连续不断的直接测定某一作业操作者的作 业的一种作业测定技术 2 2 作业测时的目的作业测时的目的 是为了决定一位合格 适当 训练有素的操作者 在标准状态下对一特定 的工作以正常速度操作所需要的时间 3 3 作业测时的两要素作业测时的两要素 合格 适当 训练有素的操作者 在标准状态下进行反复相同顺序的作业 4 4 时间测定的方法时间测定的方法 连续测时法 归零法 累积测时法 周程测时法 连续测时法是 现阶段我们主要学习和运用的常用方法 5 5 连续测时法所需工具与人员连续测时法所需工具与人员 秒表 时间测定表格 观测板 铅笔 两名观测人员 6 6 作业测时的七个步骤作业测时的七个步骤 步骤一 拆分作业项目 步骤 步骤二 确定作业观察位置 步骤三 开始测时并填写测时记录表 步骤四 计算作业循环时间 步骤五 确定作业循环时间 决定 CT 步骤六 计算各作业项目 步骤 作业用时 步骤七 确定各作业项目 步骤 作业用时 31 三 全员生产保全管理 TPM 一 一 TPMTPM 基本词语含义基本词语含义 TPM 是 Total Productive Maintenance 的英文缩写 意为 全员生产性 保全活动 是指全员参与的生产设备维护和保全 简称全员设备保全 TPM 是 以谋求设备使用率的最高极限为目的而进行的一种设备维护管理方式 开展 TPM 活动 全员参加 即所有与设备有关人员和部门都来参加设备