美国IBM公司核心竞争力探析---美国国际商用机器

美国 IBM 公司核心竞争力探析 美国国际商用机器 Intl Business Machines 公司 其英 文缩写为 IBM IBM 是世界上最大的信息工业跨国公司 世界上最大的电子计算机制造 销售公司 公司业务遍及 160 多个国家和地区 全球拥有雇员 30 多万人 IBM 始终以超 前的技术 出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展 满足世界范围内几 乎所有行业用户对信息处理的全方位需求 IBM 积极建设以 三条准则 强化服务为核心 价值观的企业文化 提升企业核心竞争力 成为计算机领域内的以蓝色为标志的巨人 1969 年 阿波罗宇宙飞船载着 3 名宇航员首次登上了月球 1981 年哥伦比亚号航天飞机 成功地飞上太空 这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧 IBM 在 财富 2003 年度世界 500 强中排序第 19 位 年营业收入 831 32 亿美元 一 蓝 色巨人 的成长历程 IBM 公司创建于 1924 年 创始人是托马斯 沃森 IBM 公司前身 是查尔斯 弗林特于 1911 年 月 15 日在纽约成立的计算制表记录公司 CRT 1914 年 托马斯 沃森加入 CRT 公司 并担任总经理 1924 年 托马斯 沃森宣布将公司改名为国 际商业机器公司 IBM 生产作为会计使用的计算工具 电动式打孔机 托马斯 沃森向全 美国销售电动式打孔机发了大财 为后来 IBM 称雄世界奠定了基础 1936 年 美国政府公 布了一份全美最高收入者的名单 托马斯 沃森荣登榜首 成为当时美国最富的人 1937 年夏天 在德国柏林的国际商业大会上 托马斯 沃森被选为国际商会主席 1950 年 斯 佩里兰德公司发明一种新型的电子计算机 比 IBM 公司的电动式打孔机的计算速度快几倍 使 IBM 的产品遭到大量退货 托马斯 沃森的儿子小托马斯 沃森立即任命麦克道尔为实 验室负责人 大量招聘电子技术方面的人才 研究出一种更优越的电子计算机 稳住了 IBM 的市场占有率 由生产电动式打孔机 转而生产电子真空管计算机 这是 IBM 向前发 展的一大步 1951 年 IBM 决定开发商用电脑 聘请冯 诺依曼担任公司的科学顾问 1952 年 12 月研制出 IBM 第一台存储程序计算机 也是通常意义上的电脑 称为 IBM701 1953 年 4 月 150 位全美最出色的科学家和商界领袖参加 IBM 701 国际计算机盛 大典礼 1956 年 托马斯 沃森以 82 岁高龄逝世 小托马斯 沃森成功地将 IBM 转型为 计算机公司 并赢得电脑业霸主地位 1959 年 小托马斯 沃森发现日本人用半导体制造 出廉价的收音机 就下令公司设法由真空管转到半导体 结果计算速度增加许多倍 电脑 体积也大大缩小 这是电脑史上一次突破 个人使用小型电脑成为了现实 1960 年 IBM 推 出 360 系统 在功能上属于均衡型的计算机 1965 年 IBM 跻身全美十大企业 并成为世 界上最大的计算机公司 1970 年 IBM 推出 370 系统 是在 360 系统的基础上做了极大改 良并成为整合性系统 公司营运收入主要来自大型计算机客户 1980 年 IBM 全球首度推 出 4300 系统的中型主机 并在随后推出 3030 与 3090 系统 以及 AS400 与 RS6000 在硬 件上达到了产品的高峰 此时 IBM 中大型系统的产品 软硬件 仍为公司的主要收入来 源 IBM 虽然在 20 世纪 80 年代就推出 PC 个人用计算机 但因没有把握住商机 一直未能 有较佳起色 20 世纪 90 年代全球经济下滑 计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场 同 时硬件价格因市场成熟与科技进步而大幅下降 网络科技日益成熟 竞争对手相继推出新的产 品 崛起 策略性委外加工崛起 企业科技投资衰退的三大暗流给 蓝色巨人 造成了 沉重打击 IBM 开始陷入困境 由于外部的激烈竞争与内部的管理机制问题 IBM 逐渐褪 去了昔日的光环 1993 年曾创下了单年亏损 81 01 亿美元的纪录 IBM 大幅度裁员 人才 开始流失 一场深刻的企业改造和管理革命势在必行 1992 年底 IBM 首先对其组织结构 机制进行重大改革 通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化 发展出网状组 织 促使层级缩减 组织扁平化 让每个成员都发挥专业能力 1993 年 8 月 路易斯 郭 士纳出任 IBM 的首席执行官 树立 以技术为核心 以服务为包装 的经营理念 1994 年 5 月 IBM 实施广告史上规模最大的一次业务转移 IBM 要求新的代理商 能够使 IBM 品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力 1997 年 成立全球服务事业部 建立起统一而有系统的作业流程 重新定位后的 服务 取向 有助于突出 IBM 产品的差 异化 2000 年 10 月 IBM 公司宣布收购业界领先的电子商务软件供应商 OpenOrders 此 项收购将进一步扩大 IBM 在 B to B 电子商务软件市场的领导地位 IBM 与中国的 业务关系源远流长 早在 1934 年 IBM 公司就为北京协和医院安装了第 1 台商用处理机 1979 年 在中断联系近 30 年之后 IBM 伴随着中国的改革开放再次来到中国 同年在沈 阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第 1 台 IBM 中型计算机 20 世纪 80 年代中后 期 IBM 先后在北京 上海设立了办事处 1992 年 IBM 在北京正式宣布成立国际商业机器 中国有限公司 这是 IBM 在中国的独资企业 1993 年 IBM 中国有限公司又在广州和上海 建立了分公司 目前 IBM 在中国的分公司已经扩展至沈阳 深圳 南京 成都 西安和 武汉 以后又建立了福州和重庆办事处 从而进一步扩大在华业务覆盖面 伴随着 IBM 在 中国的发展 IBM 中国员工队伍不断壮大 目前已发展到近 3000 人 二 企业文化构 建核心竞争力 企业核心竞争力是指能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品 的一系列核心能力 是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的 比竞争 对手更强的 持久的某种优势 能力或知识体系 核心竞争力是指能给企业带来市场竞争 优势的不同技术系统 组织管理系统的有机融合 它考察的是企业持续的动态的竞争状况 特别是企业面对竞争的潜在的获利能力 而不仅是现有的市场占有率 品牌知名度以及企 业的生产规模等指标参数 一个企业 有很多因素可以促成其成功 有些因素带有偶然 幸运或者冒险的色彩 但企业成功后如何持续地保持并放大成功 却不是总那么幸运 壳 牌石油公司的一项调查发现 1983 年初名列 财富 杂志 500 强排行榜的公司 到 1997 年有三分之一已经销声匿迹 也即大型企业平均寿限不到四十年 约为人类寿命的一半 一般来说 企业能否持续地发展 取决于企业有无核心竞争力 1997 年英国经济学家情报 社等所做的 展望 2010 年 调查报告显示 当前全球 67 的公司是基于核心竞争力来推动 竞争优势的 到 2010 年这一比例将达到 85 企业文化是企业生存和发展的 元气 是 企业核心竞争力的活力之根和动力之源 其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步 程度 以共同价值观 企业精神为主要内容的企业文化 是构成企业核心竞争力的个性化 深层次的重要因素之一 它强烈地影响着企业员工的行为方式 并通过经营决策过程和行 为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中 培育企业的核心竞争力 就是培养 挖掘 发挥广大员工在各项工作与企业活动中的积极性 主动性和创造性 使企业 人气 旺起 来 企业文化是一个生态系统 保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环 境的变化做出相应的调整 企业是以人为要素的经济组织 在知识经济时代 人无疑 是最重要的经济资源之一 企业所做的 80 的工作 竞争对手同样能够做到 因为要完成 工作 总需要获取信息 知识 原材料和技术 而这些资源对各方面都是开放的 因此 一个企业的成功与否 关键取决于其工作中的另外 20 这另外的 20 完全是人的因素 企业发展的关键在于人 而决定人一切行为的是其思维模式和观念 企业文化正是以企业 管理哲学和企业精神为核心 凝聚企业员工归属感 积极性和创造性的人本管理模式 企 业文化是企业的第一竞争力 IBM 公司创建以来 由于注重企业文化建设 迅速构建 并不断提升企业核心竞争力 使之成为实力强大的 蓝色巨人 进入 20 世纪 80 年代后期 IBM 患上了 大企业病 以致陷入了困境 20 世纪 90 年代中后期 通过企业核心竞争力 的维护和提升 恢复了企业的 元气 重铸 蓝色巨人 的企业辉煌 1 沃森哲学 的 三条准则 企业文化的内涵是企业的核心理念 经营哲学 管理方式 用人 机制 行为准则的总和 其中最为主要的是企业的核心价值观 这个价值观是在企业成长 的过程中不断沉淀积累的结果 是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和 继承的结果 企业在价值观的引导下 会聚集起一批具有相同价值观的员工 在相互认同 的工作方式和工作氛围里 为共同的价值目标而努力 使企业具有极强的凝聚力和竞争力 最终赢得竞争的胜利 求得企业的扩张与发展 IBM 公司的企业文化是以简单明了的 沃 森哲学 三条准则为核心价值观构筑的 三条准则 是 第一 必须尊重个人 第二 必 须尽可能给予顾客最好的服务 第三 必须追求优异的工作表现 沃森哲学 是托马 斯 沃森在创建 IBM 公司时设立的 行为准则 他把这些价值观标准写出来 作为公司 的基石 任何为他工作的人都必须明白公司要求的是什么 小托马斯 沃森在接任 IBM 公 司的总裁后 把 沃森哲学 发扬光大 以致延续至今 IBM 公司在运营中 要求任何处 于主管职位的人必须彻底明白 三条准则 身体力行地遵循 三条准则 必须向下属说 明 而且要一再重复 使员工知道 三条准则 的重要性 IBM 公司在会议 内部刊物 备忘录以及集会中所规定的事项 或在私人谈话中都可以发现 沃森哲学 贯彻在其中 三条准则 一直牢记在公司每位员工的心中 任何一个行动及政策都直接受 三条准则 的影响和检验 沃森哲学 对公司的成功所贡献的力量 比技术革新 市场销售技巧 或 庞大财力所贡献的力量更大 全体员工都知道 不仅是公司的成功 即使是个人的成功 也一样都是取决于员工对 三条准则 的遵循 托马斯 沃森创办公司杂志 思考 富有 使命感地为该杂志撰稿 他设立了 IBM 学校 为员工提供培训 他要求雇员在高唱 IBM 之歌 中 培养对公司的忠诚 IBM 的企业文化后来成为日本式管理的鼻祖 第一条准 则 必须尊重个人 在历史上许多文化与宗教戒律上 也一再呼吁尊重个人的权利与尊严 虽然每个人都同意这个观念 但列入公司信条中的却很少见 更难说遵循 IBM 并不是惟 一呼吁尊重个人权利与尊严的公司 但却没有几家公司能做得如此彻底 沃森家族知道 公司最重要的资产不是金钱或其他东西 而是员工 每一个人都可以使公司变成不同的样 子 因此要尊重员工 托马斯 沃森总是设法让人们对自己所从事的工作充满好感 因为 他从底层干起 忍受过不受尊重的痛苦 他要求工人要为自己的工作承担责任 使工人从 劳动中享受乐趣 形成 公司即我 我即公司 的观念 从而接受公司的安排 并发挥智 慧努力工作 公司努力创造小型企业的亲切气氛 分公司一直保持小型编制 成功地把握 一个主管管辖 12 名员工的管理幅度 公司要求每位经理人员要了解工作成绩的尺度 要不 断地激励员工上进 有优异成绩的员工就获得表扬 晋升 奖金 在 IBM 公司里没有自动 晋升与调薪这回事 晋升调薪靠工作成绩而定 每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定 薪水 绝非以资历而论 有特殊表现的员工 也将得到特别的报酬 公司根据员工的志向 能力 安排员工接受工作上所需的各种训练 以在其职位与责任上发挥所长 以绩优制度激 励员工在工作上的表现 并维持上下阶层的双向沟通 自从 IBM 公司创业以来 公司就有 一套完备的人事运用传统 直到今天依然不变 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作 能够体会到公司对他们的关怀 都愿意为公司的成长贡献一技之长 IBM 公司晋升时永远 在自己公司员工中挑选 IBM 的沃森父子都坚持著名的 门户开放 政策 任何人都有权 直接踏进总经理办公室 发牢骚 提建议 上级对下级的评论意见必须洗耳恭听 公司到 处洋溢着浓厚的民主气氛 每个人都受到同样的尊敬 在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里 每 间办公室 每张桌子上都没有任何头衔字样 洗手间 停车场 餐厅都是不分级别的共有 公用 总而言之 这是一个非常民主的环境 每个人都同样受人尊敬 IBM 公司的管理人 员对公司里任何员工都必须尊重 同时也希望每一位员工尊重顾客 即使对待同行竞争对 象也应同等对待 公司的行为准则规定 任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手 销售是靠产品的品质 服务的态度 推销自己产品的长处 不可攻击他人产品的弱点 托 马斯 沃森以无比的热忱将推销员这个职业严肃化 在此之前 人们普遍对推销员没有好 印象 他严格要求推销员必须着装庄严 因为这能够培养他们的自尊意识 并赢得尊重 1939 年 在美国纽约的曼哈顿 举行世界博览会 托马斯 沃森想利用这次博览会 搞一 次 IBM 公司史上最大的活动 把 IBM 所有的工人 推销员以及他们的家属 都请来参加这 次盛会 19 辆火车专列从全美国各城市 载来 IBM 的职工和家属 不料 有一辆满载 IBM 员工和家属的火车 在快到纽约的地方 撞上了另一辆火车的尾部 此时已是半夜两点 无法确知多少人伤亡 托马斯 沃森闻讯后 一骨碌从床上爬起来 坐上汽车飞快地向出 事地点赶去 虽然没有人死亡 但有很多人受了伤 托马斯 沃森打电话向纽约公司总部 发出指示 总部的高层人员立即忙碌起来 很多医师和护士源源不断地赶到出事地点 确 保伤员们得到最好的医疗和护理 又新安排一辆列车 把那些没有受伤的人接往纽约 托 马斯 沃森第二天深夜才返回曼哈顿 而回去后的第一件事 就是命令部下 为受伤的家 庭准备鲜花 许多花店的老板在夜里 从被窝里叫起来 为的是第二天把鲜花送到伤员的 病床边 IBM 的员工和家属 感动得流着眼泪 大家看到了自己的老板多么尊重他们 多 么关怀他们 第二条准则 为顾客提供最佳服务 IBM 的创始人托马斯 沃森在创业初期 就指出 IBM 要成为世界上提供最佳服务的公司 并且提出了 一切为了销售 一切为 了用户 人人参与销售 人人参与服务 的口号 制定了一套贯彻企业文化的成熟的经营 管理制度和方法 托马斯 沃森要使 IBM 的服务成为全球第一 不仅是在他自己的公司 而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则 他特别训令 IBM 将是一个 顾客至 上 的公司 也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提 因此 IBM 公司对员工所 做的 工作说明 中特别提到要对顾客 未来可能的顾客都要提供最佳的服务 公司鼓励 在公司能力所及的情形下 员工竭尽所能提供给顾客最佳的服务 IBM 深知顾客才是 IBM 的衣食父母 只有顾客持续满意于 IBM 的产品与服务才会忠诚于 IBM 公司 因此 IBM 不断 教育员工必须知道谁是你的顾客 你在公司内部又是谁的顾客 并且必须了解顾客现在与 将来都需要什么 并竭力提供服务 教会顾客使用本公司产品与服务 并要善待顾客 IBM 专门选用表现优异的业务人员担任主管助理 他们只负责一项工作 就是对顾客的抱怨或 疑难 务必在 24 小时内予以解决 如果不能立即解决 也要给予一个圆满的答复 如果顾 客打电话要求服务 通常都会在 1 小时之内就会派人去服务 此外 IBM 的专家们随时在 电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题 而且电话是由公司付账 此外还有邮寄或专 人送零件等服务 以增加服务范围 IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件 一定要比原先 换下来的好 而且也要比市场上同级产品好 服务的品质取决于公司的训练及教育 在这 方面 IBM 已经在全球所属公司投下了大量的钱财 所提供的训练与教育是任何公司无法 比拟的 在 IBM 公司受训所花费的时间甚至超过大学的授课时间 每年 每位 IBM 的经理 要接受 40 个小时的训练课程 而后回到公司内教导员工 有时甚至定期邀请顾客前来一同 上课 为了确保经常和顾客有联系 IBM 每月定期评估顾客满意的程度 评估结果是对于 员工 尤其是资深主管的工资报酬的多寡 具有相当大的决定性 此外 每隔 90 天 他们 要作一次员工服务态度调查 IBM 对客户提出的每一项提案计划 都必须符合顾客成本效 益的要求 甚至提出 为顾客服务时 就要像拿他薪水似的为他做事 IBM 的每个业务 代表对于客户装置的机器 要负全责 IBM 就是服务 是 IBM 公司一句响彻全球的口号 是 IBM 企业文化之精髓所在 IBM 从顾客的要求出发 帮助用户安装调试 排除故障 定 期检修 培养技术人员 及时解答他们提出的各种技术问题 提供产品说明书和维修保养 的技术资料 听取使用产品后的评价和意见等 通过多种多样的服务 使顾客达到百分之 百满意 从而建立起企业有口皆碑的信誉 营造出独特的 IBM 文化 可以说 IBM 是用服 务打下了天下 它以最接近顾客的方式来解决问题 不管是在它早期的成功时代还是在现 在的竞争时代 它都把服务放在了第一位 大多数人都认为 IBM 是世界上技术最先进的机 器 这是 IBM 文化带来的光环效应 公正地说 IBM 在技术上仅是跟得上时代而己 专 家们一致认为 至少在过去 10 年里 IBM 并非工业技术方面的领导者 IBM 的成功全靠 它那无懈可击的服务策略 服务使得 IBM 获得了巨大的成功 它的竞争对手甚至发现 有 的顾客如果购买的不是 IBM 的产品时会有 胆怯 不确定感 以及 疑虑 的感觉 这已成为其他电脑公司不得不接受的事实 在顾客中间还流传着这样一句话 没有人因为 购买 IBM 的产品而被炒鱿鱼 有一位 IBM 的客户回忆道 记得有次我们发生问题时 他 们在几小时之内赶到了 为了我们的问题 他们请来了 8 位专家 其中至少有 4 位来自欧 洲 1 位来自加拿大 还有 1 位是从拉丁美洲赶来的 IBM 为了完善的服务做出了极大的 努力 第三条准则 不断追求卓越 整个公司团队和个人都要在条件和能力许可的情况下 追求最佳的绩效 对任何事物都以追求最理想的观念去努力 无论是产品或服务都要永远 保持完美无缺 虽然完美无缺是不可能完全达到的 但是目标不能降低 从公司挑选员工 计划开始就注重贯彻 追求卓越 的准则 IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的 学生 让它们接受公司的密集训练课程 必定可以收到良好的教育效果 日后定有优异的 工作表现 为了达到优异的水准 他们必须接受优异的训练 使他们有一种使命感 一定 要达到成功 IBM 是一个具有高度竞争环境的公司 它所创造出来的气氛 可以培养出优 异的人才 在 IBM 公司里 同辈竞相争取优异的工作成绩 因此每个人都不可以自满 都 要力争上游 任何有可能做到的事 都要做到 在 IBM 在努力的情形下 如果可能做到 100 万元的生意 在订业绩目标时 往往自我挑战的订为 120 万元 这是希望激发出自己 的潜力 做得更有成就 近年来 公司鼓励员工自订绩效目标 在整体追求卓越文化的带 动之下 员工无不奋力而为 经理人是公司的骨干 必须以身作则 心胸宽大 发挥热诚 领导团队成员 常与同仁相聚 竭力达到最佳绩效 在管人与管事上都要展现领导力并追 求卓越 全体员工要竭力贡献股东 股东是资金的来源 员工应清楚对股东的责任 必须 善用资金资产 使股东长期获益 力行知恩图报 要公平对待供货商 即根据品质与价格 选择供货商 以善意实现合约条款与承诺 与供货商建立公平与双赢关系 实现长期有效合 作 IBM 坚持不断地把 三条准则 的信念向员工灌输 新进入 IBM 的人员在训练课程中 包含如下课程 公司经营哲学 公司历史及传统 新员工无论在办公室或外出接洽业务 都能遵守公司的 三条准则 他们一进公司就开始感到别人对待他们的尊重 只要他们有 问题 别人再忙也来帮助他们 他们看到 公司人员是怎样对待顾客的 也亲耳听到顾客 对市场代表 系统工程师及服务人员的赞美 他们周围的人都在那里努力追求优异的成绩 曾在 IBM 担任过经理的华特生在 企业与信念 一书中谈到公司的服务理念 我认为一 个公司的成败 在于它如何有效运用组织成员的能力和才智 如何帮助大家找到共同的目 标 以及如何透过代代相传的改变而保持共同的目标与方向 能屹立数年的大组织 并非 得力于组织形态及行政技巧 而在于信念的力量 以及信念对于组织成员的吸引力 因此 我的理念是 任何公司想要生存 成功 首先就必须拥有一套完整的信念 作为一切政策 和行动的最高准则 其次 必须遵守那些信念 处在千变万化的世界里 要迎接挑战 就 必须准备自我求变 而唯一不变的就是信念 换句话说 企业的成功 主要是跟它的基本 哲学 精神和价值观有关 信念的重要性远超过技术 资源 结构 创新以及时效 2 提供最佳服务 重铸企业辉煌 IBM 公司在 三条准则 指引下 成为享有 计算 机的发明创造者 管理的专业化以及市场营销专家 三项声望的全球最著名的企业之一 其技术的卓越 质量的可靠 以及为客户提供服务而建立的良好客户关系 构成了 IBM 品 牌的精髓 美国著名管理研究专家汤姆 彼得斯在其 解放管理 一书中讲道 IBM 是 机器被滥用时代的一颗服务明星 在长期自我陶醉和恭维赞誉声中 IBM 逐渐患 上了 大企业病 特别到 20 世纪 80 年代初期至 90 年代中期 当个人电脑与网络时代来 临的时候 尽管 IBM 公司率先推出了个人电脑 但是 面对瞬息万变的市场 IBM 已不再 能很好地适应市场的新变化 大企业病 一词 是日本立石电机株式会社立石一真会长 1981 年秋首次提出的 所谓 大企业病 是指企业发展到一定规模之后 在企业管理机 制和管理职能诸方面 不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机 企业不再具备以 前的高效率 决策非常缓慢 难以适应市场的变化 使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种 慢性综合病症 实质上 大企业病 就是创新精神丧失症 是核心竞争力的衰竭症 1984 年初 超大规模集成电路芯片由英特尔公司率先推出 与此同时 IBM 公司开始设计推出 IBMPC 的替代产品 IBMPC AT 预计在 1984 年 8 月份正式上市 它采用的操作系统是 MS DOS 微软公司同意与 IBM 公司继续合作 曾建议 IBM PC AT 的设计应建立在英特 尔公司正开发的下一代产品 80386 型芯片的基础上 这种芯片代表了新兴的 32 位的微处理 晶片技术 微软的建议是想更新产品 创新产品 而不是总停留在老产品的改进上 但是 IBM 公司认为自己控制着个人电脑的标准 以为不会有任何对手敢在 IBMPC 之前推出以英 特尔公司 80386 芯片为基础的产品 出人意料的是康柏公司率先使用英特尔 80386 芯片 于 1986 年 9 月 推出了以 80386 芯片为基础的机器 迅速占领了市场 大步迈进世界 500 强之列 看到康柏公司的成功 其他计算机公司也纷纷效仿 IBM 公司完全陷入了被动地 位 同年 苹果电脑公司推出带有很好的图形用户处理界面的麦金托什机 良好的市场效 应再次给 IBM 公司当头一棒 1988 年底 吉米 坎纳维诺就任事业部总经理 向客户做出 承诺 IBM 准备以 OS 2 为核心 建立庞大的战略性网络 许多 IBM 的重要客户都把他们 公司的命运寄托在 IBM 实现承诺的能力上 但坎纳维诺并没有能力挽回 OS 2 的颓势 另 外缺乏与之配套的应用软件 1989 年底 微软公司成功推出 Windows 但坎纳维诺拒不认 输 继续在 OS 2 上浪费大量的资金和人力 放弃了在多媒体上做出成绩的机会 放弃了 对 Windows 的任何权利 迟迟不采用 80386 芯片 也使 IBM 公司丧失了对英特尔公司的影 响力 与微软公司打交道时 显得犹豫不决 没有分沾到 Windows 的任何好处 自己所开 发的 OS 2 又没成功 使 IBM 公司失去对微软公司的影响力 两项错误加在一起 使 IBM 丧失了壮大个人电脑部门的机会 大型机是 IBM 公司的看家之宝 到了 1989 年 IBM 的 总裁埃克斯还一直在传播一种观念 就是个人电脑即使成为重要的产品 大型机的销售至 少还能维持接近 15 的历史性高增长率 他甚至错误地认为 个人电脑的广泛使用 实际 上会急剧提高对大型机的需求 认定大型机会成为庞大的个人电脑网络中心 会成为信息 的仓库 而且扮演交通警察的角色 在个人电脑之间来回输送数据 但是结果证明他错了 事实变得越来越明朗 IBM 在产品的更新换代方面大大落后 新的竞争者不仅在功能上绝 对领先 而且在价格方面也具有极大的优势 除了在大型机 个人电脑市场上节节败退之 外 IBM 打印机的日子也不好过 从纯收入上看 1985 年 IBM 通用大中型机独占世界市场 的 70 大型机的毛利率高达 85 中小型机毛利率也高达 50 1990 年盈利超过 60 亿 美元 而 1991 年却一下子亏损近 30 亿美元 1992 年亏损 50 亿美元 1993 年亏损更高达 81 01 亿美元 3 年累计亏损额达 168 亿美元 创美国企业史第二高亏损记录 人们把 IBM 视为行将消灭的恐龙 华尔衔日报 资深记者保罗 卡罗尔说 IBM 已经成为一个由聋子 经营的唱片公司了 1991 年年底 IBM 公司董事长艾克斯决定对公司进行机构调整 他把 庞大的 IBM 公司分成 13 个相对独立的子公司 每个子公司都被赋予足够的自主权 可以 制定各自的计划 自负盈亏 同时 为了消除机构臃肿 减少开支 IBM 开始大量裁员 在 1991 年和 1992 年两年间 IBM 裁掉了 10 万人 占总人数的 1 4 以减少成本支出 1993 年 8 月 被认为是 IT 界传奇人物的路易斯 郭士纳出任 IBM 的首席执行官 受命于 危难之秋 担负起扭亏为盈 重塑 蓝色巨人 的重任 路易斯 郭士纳上任后 迅速做 出一个决定 即坚决不拆散 IBM 不把 IBM 分成 13 家 他说 当所有的竞争对手都专 心在一个领域里面 你要和别人不一样 做和别人不一样的事情 IBM 的优势就在于大 我们要保持一家大的公司 在这家公司里面有不同的产品 有不同的服务 有硬件也有 软件 可以提供整合的方向 强调应该把 IBM 公司当作一个全球性的公司 只有全球性 地运作 IBM 才有机会竞争 路易斯 郭士纳强调说 我的责任是把当地的所有 IBM 的 队伍整合起来 提供整合的解决方案 给外面提供整合的 IBM 的形象 路易斯 郭士纳 成功地说服了董事会 他要用 5 年时间来改造 IBM 在重组 IBM 的过程中 路易斯 郭士 纳的思路很清晰 你必须执着于受市场驱动的企业文化 对于我们 这意味着我们不能 只局限于发明 而 IBM 过去一直存在这样的问题 路易斯 郭士纳认为 IBM 的失败 表 面上看是产品不适应市场 但实质上是 IBM 长期形成的封闭 傲慢的工作作风和人浮于事 的臃肿机构 IBM 曾首创 销售和服务是营销功能中不可分离的两部分 的思想 但因此 也形成庞大销售队伍 1990 年销售队伍最多时达 15 万人 1994 年 5 月 路易斯 郭士纳 对销售机构进行全面改组 不仅使人员精简到 7 万人 而且使推销采用新方法 即推销员 要充当经验丰富的顾问角色 同时使推销的手续费中 60 同每笔交易的利润率挂钩 这样 不仅节约了推销费用 还提高了推销效益 路易斯 郭士纳面临的最艰难任务便是大量裁 员 他力排众议 不计毁誉 终于使 IBM 摆脱臃肿机构之累 能够轻装上阵 路易斯 郭 士纳最主要的改革 是使 IBM 完成历史性的战略调整 IBM 历来是个以硬件为主的公司 虽然拥有第一流的软件系统 但只是利用软件去推销硬件 路易斯 郭士纳看到了网络世 纪的来临 要把 IBM 所有的软件研制部门都变成围绕网络计算这一中心目标进行业务活动 的部门 他使软件和服务部门成为更为重要的角色 同硬件部门一起成为 IBM 的三大支柱 他的经营战略核心是使 IBM 成为一家专为客户解决问题的企业 路易斯 郭士纳弘扬 IBM 公司 为顾客提供最佳服务 的理念 将 服务 当作主角 以地区为主的方式 尝试 服务 的可行性 替客户小规模建置信息系统 提供服务 直到 1997 年 终于打破地区 限制 成立全球服务事业部 建立起统一而有系统的作业流程 重新包装定位后的 服务 取向 有助于突出 IBM 产品的差异化 过去用 量 的概念卖硬件 只能比价钱 现在用 服务 来卖 就可以突显价值 IBM 面对的是一个异常庞大的 服务 市场 根据美国 一家研究公司统计 全球 2000 年技术服务 含维修 顾问 委外服务等 市场规模高达 6660 亿美元 因此 所有信息业者都大笔投资建构服务团队 IBM 认识到 服务最大的潜 在力量不仅仅在于营收 更重要的是可以提早参与客户未来 到 年的计划 当硬件发展 到一定成熟度时 很难突显差异性 而针对企业需求开发一套开放性的软件解决平台 才 是服务能否稳定发展的关键 IBM 自 1995 年开始大力发展软件新产品 其间除推出数据库 软件 DB2 外 还在 1995 与 1996 年买下群组软件巨人莲花公司和储存管理软件公司 Tivoli 补足原有的空白 IBM 认为提供一个可让不同数据库与平台资料沟通的平台 就能 掌握整个信息架构的枢纽位置 IBM 集中全力发展中介软件 希望更多人开发应用端的软 件 将生意连回到 IBM 的中介软件平台 1999 年 9 月 路易斯 郭士纳又将没有竞争优势 的网络设备部门的运行关掉 但仍会保留其某些旧技术 使自己能与网络巨头思科 Cisco 公司合作 由此 思科公司买入 IBM 在交换机和路由器技术方面的知识产权 200 项专利 为此 路易斯 郭士纳不仅甩掉了一个大包袱 让 IBM 竞争的翅膀更加轻盈一些 在计算 机界内 路易斯 郭士纳于 1995 年首先提出计算机在经历了集中计算 分散计算之后 现 在正进入网络世纪的看法 面对网络世界 IBM 已经没有时间从头开发新型的网络群组软 件系统 于是他采用移花接木的方法 用 35 亿美元巨资 于 1996 年强行收购莲花 Lotus 公司 当时莲花公司占有 34 企业网络市场 使 IBM 迈出走向网络世纪的坚实一 步 路易斯 郭士纳将莲花公司的 Notes 软件作为武器 向软件市场发动总攻 并一举拿 下了企业网络市场 路易斯 郭士纳在力挽狂澜的行动中 发扬并继续强化了 IBM 公司以 三条准则 为核心的企业文化 尊重员工 路易斯 郭士纳经常与员工进行沟通打破了 过去 IBM 等级森严的一些做法 他用电子邮件和员工通信 从不用别人帮他把问题交下去 当他得知谁负责什么计划后 就直接打电话给那个人 即使那个人比他低五六级他也是这 样做 他总是想办法把公司的方向让每一位员工知道 比如说总部宣布公司的全球业绩 第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会有总裁的详细报告 路易斯 郭士 纳每去一个地方都要专门安排 1 个小时来与所有的员工见面 讲一下公司的方向 然后留 下 45 分 让员工举手问他问题 员工什么问题都可问 路易斯 郭士纳是一个实事求是的 人 他在和人谈话时不会兜圈子 非常斩钉截铁 他要求所有的主管负责他们管辖范围内 的成绩 非常看重主管们的业绩 他在让你回答问题时 不允许你用 Yes 或 No 而要求你 用敞开的话题来回答这些问题 路易斯 郭士纳还改革了 IBM 公司的酬金体制 向那些表 现优异的个人和团体倾斜 而且把员工的报酬与公司的业绩联系在一起 为顾客提供最佳 服务 为了能更好地为客户服务 在经营上 路易斯 郭士纳打破了 IBM 多年的老大作风 提倡 糖果店 策略 即 IBM 是一家 糖果店 而不是专卖店 客户到 IBM 来 客户想 买什么 糖果 就能买到什么 糖果 要为顾客提供周到的服务 注重顾客的信息是路易 斯 郭士纳管理的一大技巧 也是他做出正确决策的重要源泉 路易斯 郭士纳非常爱沟 通 沟通对象中首要的就是客户 他自己常常去拜访客户 还逼着那些副总裁们去拜访 路易斯 郭士纳问那些副总裁 你过去两个星期拜访过哪些客户 听到过什么事情 客户 告诉你什么 由此他可以听到市场新的需求 客户的需求 听到 IBM 做得不是很完善的地 方 他对 IBM 全球 350 个高级的主管下令说 对全球 500 家大客户 你们要成为其中至少 一个客户的伙伴 这并不是因为你的工作 而是因为你在 IBM 与客户建立长期的关系 并定期地去拜访客户最高的主管 给销售队伍一些指导 帮助他们 从客户那里听到声音 然后可以对症下药 服务使得 IBM 获得了巨大的成功 IBM 的服务可以分为五种 与产品 相关的服务 集成式服务 顾问型服务 教育训练服务和外包式服务 在其全球营业额中 有 30 的分额来自服务 在大中华地区 香港的服务收入占总收入的 51 台湾为 42 大陆为 15 并以每年 50 的速度攀升 在大中华地区 IBM 的 4000 多名员工里有 40 是 从事服务工作 在建立了一个全国性的服务体系后 1997 年提出了 以客为荣 服务至上 的口号 推出了一系列与之相配合的实施方案 不断追求卓越 路易斯