《企业薪酬系统设计与制定》

1 第一章第一章 薪酬系统总论薪酬系统总论 第一节第一节 薪酬的基本概念薪酬的基本概念 一 识记 1 薪酬 薪酬 是雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入 服务及福货币收入 服务及福 利之和 利之和 2 薪酬的分类方法 薪酬的分类方法 1 根据薪酬量薪酬量 可分为计时 计件和绩效薪酬 2 根据是否采取直接的货币形式取直接的货币形式 可分为货币薪酬和非货币性薪酬 3 根据薪酬发生的机制 可分为外在薪酬和内在薪酬 3 外在薪酬 外在薪酬 各种形式的收入各种形式的收入 是企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入 是企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入 内在薪酬内在薪酬 是指由于自己努力工作而受晋升 表扬或受到重视等 从而是指由于自己努力工作而受晋升 表扬或受到重视等 从而 产生的工作的荣誉感 成就感 责任感 产生的工作的荣誉感 成就感 责任感 4 基本薪酬 稳定性薪酬 基本薪酬 稳定性薪酬 是指企业根据员工的根据员工的职位价值 职位价值 承担或完成的工作以及其所具备的完成承担或完成的工作以及其所具备的完成 工作的工作的技能或能力 资历技能或能力 资历 而向员工支付的稳定性报酬 而向员工支付的稳定性报酬 基本薪酬的特点 基本薪酬的特点 1 例行性 2 稳定性 3 基准性 5 绩效薪酬 是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准 绩效薪酬 是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准 个人或 团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬 2 绩效薪酬绩效薪酬构成 业绩薪酬 激励薪酬 特别绩效薪酬 业绩薪酬 激励薪酬 特别绩效薪酬 6 间接薪酬 间接薪酬 主要指员工的福利与服务福利与服务 是企业为员工提供的各种与工作和生活相关 的物质补偿和服务形式物质补偿和服务形式 二 领会 1 内在薪酬包括 内在薪酬包括 1 参与决策参与决策的权利 2 能够发挥潜力能够发挥潜力的工作机会 3 自主且自由安排自己的工作时间 自主且自由安排自己的工作时间 4 较多的职权 较多的职权 5 较有兴趣的工作 6 个人发展的机会 7 多元化的活动等 2 薪酬对企业和员工的意义 薪酬对企业和员工的意义 1 薪酬对企业的意义 薪酬对企业的意义 提升企业经营绩效升企业经营绩效 增强企业文化的认同感认同感 支持企业文化变革 文化变革 控制经营成本 2 薪酬对员工的意义 维持和保障作用 激励功能 3 第二节第二节 薪酬的基本原理与基本问题薪酬的基本原理与基本问题 一 识记 1 早期的工资决定理论 早期的工资决定理论 1 亚当 斯密的工资决定论 2 威廉 配第的最低工资理论 3 约翰 斯图亚特 穆勒的工资基金 2 工资决定理论 工资决定理论 1 约翰 贝茨 克拉克的边际生产力理论际生产力理论 2 马歇尔的供求均衡工资理论供求均衡工资理论 3 马丁 魏茨曼的分享经济理论 分享经济理论 4 效率工资理论 3 工资差别理论 工资差别理论 1 斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论 斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论 2 西奥多 舒尔茨和 G S 贝克尔的人力资本理论 力资本理论 3 约瑟夫 斯坎伦的团体激励薪酬计划 4 行为科学与薪酬理论 行为科学与薪酬理论 1 马斯洛的需求层次论 马斯洛的需求层次论 2 赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格的双因素理论 3 弗鲁姆的期望理论 弗鲁姆的期望理论 4 斯达西 斯达西 亚当斯的公平理论 亚当斯的公平理论 亚当的公平亚当的公平 5 斯金纳的强化理论 斯金纳的强化理论 金强金强 二 领会 4 1 人力资本投资的五种形式 人力资本投资的五种形式 1 医疗和保健投资 2 在职培训投资 3 正规教育投资 正规教育投资 4 社会教育投资 社会教育投资 5 个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资 2 权变理论给薪酬管理带来的革命性变化 权变理论给薪酬管理带来的革命性变化 1 它强调薪酬体系的设计应与企业战略 企业文化企业战略 企业文化相关系 2 薪酬系统薪酬系统是企业管理的组成部分 有效控制成本组成部分 有效控制成本 激励员激励员工 还可 以塑造 强化企业文化塑造 强化企业文化 3 引导管理者树立整体和系统的管理理念管理者树立整体和系统的管理理念 第三节第三节 薪酬管理的发展历史薪酬管理的发展历史 一 识记 1 巴比奇的利润分享计划 包括两个方面 巴比奇的利润分享计划 包括两个方面 1 工人的部分工资要视工厂的利润而定利润而定 2 建议资金 建议资金 2 怀廷 怀廷 威廉斯的工资权益论认为 威廉斯的工资权益论认为 从工人的角度看 工资是相对的 也就是说 重要的并不在于一个人所 得到的绝对工资 而在于他所得到的相对工资 二 领会 泰罗的差别计件工资制泰罗的差别计件工资制 包括三部分内容 1 通过工时研究进行观察和分析以确定工资标准 5 2 差别计件工资制 3 把钱付给人把钱付给人而不是职位 第四节第四节 企业薪酬系统的现状与发展趋势企业薪酬系统的现状与发展趋势 一 识记 1 企业薪酬系统要达到的三大目标 企业薪酬系统要达到的三大目标 1 有效性 有效性 2 公平性 公平性 3 合法性 合法性 2 可变薪酬 可变薪酬 是在原来相对固定的基本薪酬基础上 根据个人或团队业绩来确定 的有条件的收入部分有条件的收入部分 是薪酬的补充形式 3 宽带薪酬 宽带薪酬 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 从而变成只有 相对较少的薪酬等级以及较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围 相应的较宽薪酬变动范围 4 胜任力定价 胜任力定价的两种基本方式 1 基于市场定价 2 基于绩效定价 二 领会 1 宽带薪酬模式的主要特征 宽带薪酬模式的主要特征 1 重业绩 轻资历 职位概念逐渐淡化 2 支持扁平型的组织结构 3 复合型人才的培养 复合型人才的培养 6 4 提高员工个人技能和能力 提高员工个人技能和能力 5 控制员工薪酬 控制员工薪酬 2 构建基于胜任力的薪酬模式的意义 构建基于胜任力的薪酬模式的意义 1 有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平 技能水平 2 有利于提高员工综合素质员工综合素质 增强员工对企业的认同程度 认同程度 3 有利于吸引和保留高素质人才 吸引和保留高素质人才 4 具有战略意义 具有战略意义 5 有利于促进组织核心能力的形成 有利于促进组织核心能力的形成 第二章第二章 薪酬系统设计的原则与战略导向薪酬系统设计的原则与战略导向 第一节第一节 薪酬系统设计的原则与政策导向薪酬系统设计的原则与政策导向 一 识记 一 识记 1 货币报酬主要包括 货币报酬主要包括直接报酬和福利直接报酬和福利 非货币奖励属于内在的附加报酬 基于工作任务本身但不能直接非货币奖励属于内在的附加报酬 基于工作任务本身但不能直接 获得的报酬 属于隐性酬劳 分为获得的报酬 属于隐性酬劳 分为职业性奖励和社会性奖励 职业性奖励和社会性奖励 2 职业性奖励又可细分为 职业性奖励又可细分为 职业安全职业安全 自我发展 自我发展 谐工作环境 人际关系 晋升机会谐工作环境 人际关系 晋升机会等 等 3 社会性奖励社会性奖励由 地位象征 表扬肯定 荣誉 成就感地位象征 表扬肯定 荣誉 成就感等因素构成 7 3 最低工资 最低工资 是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下 其所在 企业应支付的最低劳动报酬 4 工时法 是国家以法律的形式 强制规定企业员工每日和每周工每日和每周工 作的最长限度 作的最长限度 二 领会 1 最低工资的特点 最低工资的特点 1 最低工资保障其基本生活需要基本生活需要 2 最低工资数额由最低工资率确定 最低工资率确定 3 最低工资只确定了劳动者的最低工资标准 劳动者的最低工资标准 4 最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化 最低工资率的各种因素的变化而变化 2 确定最低工资标准的原则 确定最低工资标准的原则 1 协调原则 协调原则 2 基本生活保障原则 基本生活保障原则 3 民主协商原则 民主协商原则 4 分级管理原则 分级管理原则 3 工资支付的一般原则 工资支付的一般原则 1 货币支付原则 2 定期支付原则 3 直接支付原则 直接支付原则 4 全额支付原则 全额支付原则 5 定地支付原则 8 6 优先和紧急支付原则 优先和紧急支付原则 4 薪酬系统设计的主要问题 薪酬系统设计的主要问题 1 薪酬管理制度的不足 2 薪酬结构的缺失 3 薪酬激励机制的缺失 激励机制的缺失 4 薪酬体系缺乏沟通系缺乏沟通 三 应用 1 薪酬系统设计的原则与政策导向 薪酬系统设计的原则与政策导向 原则 1 公平公平原则 2 激励激励原则 3 核心员工核心员工原则 4 适应性原适应性原则 5 员工参员工参与原则 6 隐性报隐性报酬原则 7 双赢原双赢原则 政策导向 政策导向 1 最低工资保障制度最低工资保障制度 2 工资支付制度 工资支付制度 3 工时法 包括工作时间 工作日种类 加班加时制度 工时法 包括工作时间 工作日种类 加班加时制度 9 第二节第二节 薪酬系统设计的影响因素薪酬系统设计的影响因素 一 识记 1 职位评价 职位评价 是指组织基于职位分析的结果 系统地确定职位之间的相对价值从 而为组织建立一个职位结构的过程 职位评价主要注重三项内容 职位评价主要注重三项内容 工作职责 需要什么样的能力 工作环境 2 企业文化 企业文化 企业文化倾向企业文化倾向与薪酬手段 由于企业文化倾向的不同 所决定的薪 酬手段的采用也不同 企业文化企业文化 倾向倾向 强调个人而采用的强调个人而采用的 薪酬手段薪酬手段 强调团队采用的强调团队采用的 薪酬手段薪酬手段 企业文化企业文化 倾向倾向 强调个人而采用的强调个人而采用的 薪酬手段薪酬手段 强调团队采用的强调团队采用的 薪酬手段薪酬手段 强调激励强调激励增加薪酬层级和绩 效工资比例 团队荣誉 确定 个人关系系数 强调风险强调风险低底薪和高绩效工 资 增加团队绩效奖 金 强调发展强调发展增加薪酬层级和培 训福利 奖金分配少 利润留成较多 强调能力强调能力进行岗位评估和任 职资格评定 团体荣誉 个人 平均化 10 3 薪酬手段和企业文化的关系 薪酬手段和企业文化的关系 薪酬手段的运用能推动企业文化向 一定的方向发展 薪酬手段薪酬手段倾向于形成的文化特征倾向于形成的文化特征 利润分享形成团队协作精神为主的企 业文化 突出绩效奖 金 倾向于形成个人意识较强的 企业文化 设计能 力工资 具有能力等级意识 积累企 业发展动力 长期薪酬计 划 强调互相配合以大局为重 二 领会 1 实现薪酬管理公平原则的途径 实现薪酬管理公平原则的途径 员工 组织 员工自身 薪酬体员工 组织 员工自身 薪酬体 系系 1 通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平 2 通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平 3 通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平 4 通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平 2 薪酬系统设计的内部影响因素 薪酬系统设计的内部影响因素 从企业自身 1 企业发展阶段和组织结构 2 企业文化 11 3 企业战略 4 企业价值观 5 员工素质 6 工会 3 薪酬系统设计的外部影响因素 薪酬系统设计的外部影响因素 从外部环境 1 宏观经济政策和经济体系 2 当地经济发展水平 3 劳动力市场 4 行业行情和产品市场 第三节第三节 以战略为导向的薪酬系统以战略为导向的薪酬系统 一 识记 1 企业战略的三种类型 企业战略的三种类型 1 稳定薪酬战略 2 快速发展薪酬战略 3 收缩薪酬战略 2 企业经营战略的三种类型 企业经营战略的三种类型 1 低成本薪酬战略 2 差异化薪酬战略 3 专一化薪酬战略 二 应用 12 1 建立战略导向的薪酬体系的步骤及应注意的问题 建立战略导向的薪酬体系的步骤及应注意的问题 步骤 从企业到人力资源步骤 从企业到人力资源 到战略性薪酬体系到战略性薪酬体系 到动态 到动态 1 寻找企业发展战略瓶 寻找企业发展战略瓶颈 2 分析相应的人分析相应的人力资源瓶颈 3 制定相制定相应的战略性薪酬体系 4 动态动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈 并前瞻性地 制定战略性薪酬政策 应注意的问题 应注意的问题 1 必须保持战略性薪酬体系设计的动态性动态性 2 审慎审慎处理战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题 较大薪酬差距问题 3 合理合理选择战略性薪酬体系的调整时机 调整时机 第四节第四节 以竞争力为导向的薪酬系统以竞争力为导向的薪酬系统 一 识记 1 全面薪酬管理体系的理论基础 全面薪酬管理体系的理论基础 由人性的人性的 Y 理论理论 需求层次理论层次理论 ERG 理论 理论 目标管理思想 目标管理思想 双因素理论 双因素理论 公平理论等构成 公平理论等构成 3 间接薪酬 间接薪酬 指员工作为企业成员所享有的 企业为员工将来的退休生活及一些的退休生活及一些 13 可能发生的不测事件等所提供的经济保障可能发生的不测事件等所提供的经济保障 其费用部分或全部由企业承 担 4 非货币性外在薪酬 非货币性外在薪酬 包括安全舒适的工作环境工作环境 良好的工作氛围工作氛围和工作关系工作关系 引人注目 的头衔 主管的赞美和肯定等 5 内在薪酬 内在薪酬 指员工从工作本身所获得的心理收入 即对工作的责责 任感 成就感 胜任感 富有价值的贡献和影响力等 任感 成就感 胜任感 富有价值的贡献和影响力等 第三章第三章 薪酬系统的基本模式选择薪酬系统的基本模式选择 第一节第一节 基于职位的薪酬系统模式基于职位的薪酬系统模式 一 识记 1 基于职位的薪酬系统的内涵 基于职位的薪酬系统的内涵 它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬 2 公平理论在职位薪酬设计上的应用 公平理论在职位薪酬设计上的应用 职责 绩效 能力是共同决定薪酬高低的三个主要和关键的因素 按职位付酬 按职位付酬 是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件 在这个系 统当中 包含了 职责澄清 职位评估 职位薪酬三个部分 二 领会 1 职位薪酬体系的优点 职位薪酬体系的优点 1 同工同酬 是一种真正意义上的按劳分配体制 2 有利于进行薪酬管理 操作比较简单 管理成本较低 3 提高员工自身技能和能力的动力 2 职位薪酬体系的缺点 职位薪酬体系的缺点 14 1 等级结构森严 2 不利于不利于员工职业发展 3 制约制约员工知识 技能提高 第二节第二节 基于能力的薪酬系统模式基于能力的薪酬系统模式 胜任力胜任力 一 识记 1 人的职业工作能力的四个阶段 人的职业工作能力的四个阶段 成长期 成熟期 鼎盛期 衰退 期 2 胜任力 胜任力 就是完成工作 达到绩效所需具备的知识 能力和行为知识 能力和行为 特征 特征 胜任力可分为 胜任力可分为 门槛类胜任力 区辨类胜任力 转化类胜任力 门槛类胜任力 区辨类胜任力 转化类胜任力 3 门槛类胜任力 指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标 准要求 4 宽度薪酬 是指组织将工资结构划分为几个大的宽带 在每一个 宽带范围内又划分为若干个等级 并且每一个宽带之间都有交叉的区域 5 基于胜任力的薪酬模式的作用 基于胜任力的薪酬模式的作用 1 员工获得了更多的发展机遇 2 支持扁平型组织结构 3 鼓励员工对自身发展负责 4 对组织学习具有支持作用 6 基于胜任力薪酬体系的基于胜任力薪酬体系的优点 优点 1 有利于员工个人胜任力的提高与扩展 15 2 有利于企业核心竞争力的增强 实现企业战略 3 有利于企业组织的变革 4 有利于吸引和留住高水平的人才 7 设计基于胜任力薪酬体系的难点 设计基于胜任力薪酬体系的难点 1 能力能力的评估问题的评估问题 2 胜任力与薪酬的挂钩形式 8 能力 能力 是一种绩效行为能力 即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利 于绩效达成的行为的能力于绩效达成的行为的能力 能力能力可分为核心能力核心能力 能力能力模块模块 能力能力指标指标三个层面 二 领会 1 建立胜任特征模型的步骤 建立胜任特征模型的步骤 1 定义定义绩效标准 绩效标准 2 选取分选取分析效标样本效标样本 3 获取获取效标有关胜任特征的数据资料 4 建立建立胜任特征模型 5 验证胜任特征模型 2 基于能力的薪酬设计方案的作用 基于能力的薪酬设计方案的作用 1 可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感 工作积极性 责任感 工作积极性 3 可以使企业保持比较精干高效的员工队伍 保持比较精干高效的员工队伍 4 符合薪酬设计的公平性原则符合薪酬设计的公平性原则 三 应用 16 如何构建基于胜任力的薪酬模式 如何构建基于胜任力的薪酬模式 1 构建胜任力模型 2 胜任力定价 3 建立基于胜任力的薪酬结构 4 评估员工胜任力 确定其报酬水平 第三节第三节 薪酬模式的选择薪酬模式的选择 一 识记 1 官僚结构的特征 官僚结构的特征 标准化标准化和等级森严等级森严 它强调制度化制度化 经理决策经理决策和信息自上而下信息自上而下的传播 2 组织文化的四种类型及相对应的薪酬制度 组织文化的四种类型及相对应的薪酬制度 1 职能型文化 职务工资制为主 2 流程型文化 职能工资制为主 3 时间型文化 绩效工资为主 4 网络型文化 基本上根据员工的能力而确定薪酬 3 销售人员的工作特点 销售人员的工作特点 1 工作时间作时间和工作方式灵活性很高 很难对其工作进行监督 2 工作业绩作业绩可以清晰的衡量 3 工作业绩风险很大 二 领会 1 侧重于以能力为基础的销售人员的薪酬模式 侧重于以能力为基础的销售人员的薪酬模式 1 以基本工资为基础 增加津贴和福利 17 2 采用不同的提成比例 3 增加团队绩效工资 4 对新进销售人员采取提成 奖金选择制 5 薪酬制度具有民主性和透明性 2 专业技术人员的工作特点 专业技术人员的工作特点 1 工作复杂程度高 2 工作的专业化程度高 3 工作内容相对独立 具有一定的垄断性 4 技术依存于员工本人 员工流动则技术随之流动 3 根据专业技术人员的工作特点制定合理的薪酬模式 根据专业技术人员的工作特点制定合理的薪酬模式 1 合理确定专业技术人员的薪酬水平 2 短期激励和长期激励相结合 3 满足专业技术人员的个性化需求 第四章第四章 薪酬系统设计的程序薪酬系统设计的程序 第一节第一节 薪酬系统设计的流程薪酬系统设计的流程 一 识记 1 岗位 岗位 是系统根据工作需要划定的具有一个人满负荷工作量的工 作单元 是职务和职责的统一体 2 工作分析 工作分析 又称职务分析 是指对组织中各项工作职务的特征 规范 要求 流程素质 知识 技能要求进行描述 3 工作评价 工作评价 是为设定组织内薪酬等级进行的比较 决定过程 即 通过工作岗位间的工作评价 决定组织对不同岗位支付报酬的相对比例 18 曲线 4 薪酬结构 薪酬结构 是指在同一组织内部的不同职位薪酬水平的排列形式 二 领会 1 岗位的三个基本属性 岗位的三个基本属性 1 工作性 2 专业性 3 层次性 2 工作评价的作用 工作评价的作用 1 在一个组织内建立一般的工资标准 2 在一个组织内建立工作之间的正确差距及相对价值 3 使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性 三 应用 薪酬系统设计的流程 薪酬系统设计的流程 1 制定薪酬原则与策略 原则与策略 2 岗位设置与工作分析 3 工作评价 4 薪酬调查与薪酬定位 5 薪酬结构设计 6 工资分等与定薪 7 薪酬系统的实施 第二节第二节 工作分析工作分析 19 一 识记 1 工作分析方法的划分 工作分析方法的划分 1 根据基本方式基本方式划分 有访谈法 观察法 问卷调查法 2 依照功能划分功能划分 有基本方法 非基本方法 3 依照分析内容和确定程度分析内容和确定程度划分 有结构性分析 非结构性分析 有结构性分析 非结构性分析 4 依据分析对象分析对象划分 有任务有任务分析 人员分析方法 人员分析方法 5 按照结果可量按照结果可量化程度 分为定定性 定量两类 2 访谈法 访谈法 工作分析人员就某项具体工作与从事该项工作的个人 团队 其上 级主管或过去的在岗人员就工作内容与要求进行交流讨论 访谈法的种类有 1 个人访谈 个人访谈 2 群体访谈 群体访谈 3 主管访谈 主管访谈 3 问卷法 问卷法 采用问卷来获取工作分析中的信息 实现工作分析的目 的 4 观察法 观察法 指在工作现场观察员工的实际工作 用文字或者图表对 结果进行记录 搜集工作信息的一种方法 5 工作日志法 工作日志法 让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动 作 为工作分析的资料 6 关键事件法 关键事件法 是 20 7 工作体验法 工作体验法 指工作分析人员亲身参与体验所分析的工作 熟悉工作分析人员亲身参与体验所分析的工作 熟悉 掌握第一手资料的一种方法 掌握第一手资料的一种方法 二 领会 1 常用的标准化访谈的程序 常用的标准化访谈的程序 1 说明访谈的目的 2 为访谈设定结构 3 控制访谈 4 记录访谈 2 访谈法的优缺点 访谈法的优缺点 优点 1 应用广泛 2 比较简单 搜集信息迅速 3 加强沟通 缺点 1 工作信息失真 2 分析人员对某固有的观念可以影响对分析结果的正确判断 3 问卷法的优缺点 问卷法的优缺点 优点 1 可在短时间内搜集到所需信息资料 2 不影响正常工作 3 调查范围广 4 可以促使员工思考 21 缺点 1 技术要求高 设计难度大 成本费用较高 2 会产生信息资料的误差 3 问卷的回收率通常较低 4 使用范围受到限制 4 观察法的工作分析程序 观察法的工作分析程序 1 初步了解工作信息 2 进行面谈 3 进行现场观察 4 合并工作信息 5 核实工作描述 5 编制岗位工作描述的基本原则 编制岗位工作描述的基本原则 1 整体性原则 2 科学性原则 3 客观性原则 4 规范性原则 5 公开性原则 6 编制岗位工作描述的时需要注意的问题 编制岗位工作描述的时需要注意的问题 1 描述职位目标 2 确定职位职责 3 指明关键要素 4 规定核心能力 22 5 描述用语规范 准确 三 应用 1 工作分析的常用方法 工作分析的常用方法 1 访谈法 2 问卷调查法 3 观察法 4 工作日志法 5 关键事件法 6 工作体验法 7 技术会议法 2 岗位工作描述的编制内容 岗位工作描述的编制内容 1 工作名称 2 雇用人员数目 3 职位概况 4 任职条件 5 职责 6 管理结构 7 工作环境 8 工作关系 9 操作技能 第三节第三节 岗位价值评估与员工定位岗位价值评估与员工定位 一 识记 23 1 岗位价值评估 岗位价值评估 对岗位的责任大小 工作强度 所需资格条件责任大小 工作强度 所需资格条件等特性进行评价 以 确定岗位相对价值的过程 2 职业定位的五种模式 职业定位的五种模式 技术能力型 管理能力型 安全型 自主型 创造型 二 领会 1 选取岗位价值评估要素时需要考虑的因素 选取岗位价值评估要素时需要考虑的因素 1 能广泛地用于大多数岗位 2 相互独立而不重叠 3 能清晰划分不同层次 4 能被员工和领导双方接受 2 岗位价值评估的三个特点 岗位价值评估的三个特点 1 岗位价值评估衡量的是企业所有岗位之间的相对价值 相对价值 2 岗位价值评估的结果具有一定的稳定性和可比性 一定的稳定性和可比性 3 岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段 运用多种评价技术和手段 3 岗位价值评估的过程中需要遵循的原则 岗位价值评估的过程中需要遵循的原则 1 对岗不对人 2 适宜性原则 3 评估方法 评估标准的统一性 4 过程参与的原则 5 结果公开的原则 4 岗位价值评估的步骤 岗位价值评估的步骤 24 1 岗位价值模型设计与选择 岗位价值模型设计与选择 2 成立评估小组成立评估小组 3 岗位价值试评估岗位价值试评估 4 岗位价值正式评估 岗位价值正式评估 5 岗位价值评估数据处理值评估数据处理 6 岗位价值评估数据的应用 价值评估数据的应用 三 应用 岗位价值评估的实施要点 岗位价值评估的实施要点 1 评估要素和分值组成了岗位评估方案评估要素和分值组成了岗位评估方案 2 所有岗位均包含输入 过程及输出的组成因素 所有岗位均包含输入 过程及输出的组成因素 3 第一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次 均有明确定义并划分了清晰的级别层次 4 评估人员必须事先详细阅读评估岗位描述 事先详细阅读评估岗位描述 5 岗位评估小组由高管人员参与 评估过程保持客观公正且不进管人员参与 评估过程保持客观公正且不进 行自评 行自评 6 评估岗位时采用用 空位子空位子 原则 原则 第四节第四节 薪酬调查与薪酬定位薪酬调查与薪酬定位 一 识记 1 薪酬调查 薪酬调查 是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个 系统过程 薪酬调查的分类 薪酬调查的分类 从调查方式分 正式 非正式 25 从调查组织者分 商业性 专业性 政府 2 薪酬定位 薪酬定位 是指在薪酬体系设计过程中 确定企业的薪酬水平在 劳动力市场中相对位置的决策过程 3 薪酬定位的三种基本形式 薪酬定位的三种基本形式 领先型 追随型 滞后型 二 领会 1 薪酬调查的目的 薪酬调查的目的 1 调整薪酬水平薪酬水平 2 构建或调整薪酬结构 薪酬结构 3 估计估计竞争对手的劳动力成本 劳动力成本 4 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势最新发展和变化趋势 2 薪酬定位的主要目标 薪酬定位的主要目标 1 确定合理的薪酬水平 确定合理的薪酬水平 2 吸引 保留和激励员工吸引 保留和激励员工 3 控制劳动力成本 劳动力成本 4 塑造组织形象组织形象 3 制约薪酬定位的主要因素 制约薪酬定位的主要因素 1 从企业的内部环境来从企业的内部环境来说 最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念 薪酬战略和薪酬理念 其次是人力资源规划 再次是战略规划 2 从企业的外部环境来说 在进行薪酬定位决策时 需要重点考 虑目标劳动力市场内人才竞争的激烈程度 以及产品市场的差异化程度 等因素 26 4 薪酬定位的基本过程 薪酬定位的基本过程 1 内部环境审视 2 外部环境审视 3 对薪酬定位进行灵敏性分析 4 确定薪酬定位 三 应用 薪酬调查的实施步骤 薪酬调查的实施步骤 薪酬调查分准备 实施 结果分析准备 实施 结果分析三个阶段 三个阶段的主要工作如下 三个阶段的主要工作如下 1 根据已有薪酬调查数据 确定调查的必要性及实施方式 2 界定劳动力市场的范围 3 选择准备调查的职位及其层次 4 选择所要搜集的薪酬信息内容 5 设计薪酬调查问卷并实施调查 6 对调查得到的数据进行核查以及分析 第五节第五节 薪酬结构设计薪酬结构设计 一 识记 1 激励因素 激励因素 是指与工作自身的内容相关的因素 工作自身的内容相关的因素 2 保健因素 保健因素 是指那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素 二 领会 1 薪酬结构设计的基本原则 薪酬结构设计的基本原则 27 1 公平性原则 2 激励性原则 3 竞争性原则 4 合法性原则 2 薪酬结构的内容 薪酬结构的内容 1 薪酬等级 2 薪酬级差 3 薪酬结构确定的标准 3 薪酬结构建立的步骤 薪酬结构建立的步骤 1 运用某种岗位评估方法 对职位进行初步的排序以及分级 2 确定职位等级的数量 3 确定薪酬浮动幅度 4 根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构 第五章第五章 企业薪酬系统设计的方法企业薪酬系统设计的方法 第第一节一节 岗位评估方法岗位评估方法 排序 排序 分类分类 因素比较因素比较 评分法 评分法 一 识记 1 岗位评估 岗位评估 工作技能要求工作技能要求 努力程度要求 岗位职责要求和工作 环境因素来决定各种工作相对价值 2 反映任职者技能要求的指标 反映任职者技能要求的指标 学历水平 工作经验 员工的潜在能力 3 反映工作强度与工作压力的指标 反映工作强度与工作压力的指标 工作负荷程度 工作复杂度 工作复合度 工作压力 28 4 岗位排序法 岗位排序法 根据相对价值 相对贡献来由高到低地进行排列的一种方法 5 岗位分类法 岗位分类法 事先建立岗位等级标准 并给出明确定义 然后将各种岗位与这一设 定标准进行比较 将岗位确定到各种等级中去 6 因素比较法 因素比较法 是通过确定有代表性的工作岗位和工作因素的相对价值 推算企业的 岗位等级和薪资等级 7 评分法 评分法是把岗位的构成因素进行分解 然后按照事先设定出来的 结构化量表对每种岗位报酬要素进行估值 评分法有三个基本要点评分法有三个基本要点 1 报酬要素 2 要素的等级可以量化 3 权数反映各要素相对的重要性 二 领会 1 岗位评估在等级薪酬管理中的作用 岗位评估在等级薪酬管理中的作用 1 为岗位薪酬体系奠定标准 2 使薪酬分配制度化 技术化 3 协调岗位之间的关系 体现同工同酬的原则 2 岗位排序法的优缺点 岗位排序法的优缺点 优点 简单方便 无复杂的量化技术 容易理解和应用 因而成本低廉 29 缺点 1 很难避免主观因素 2 只适合规模较小 结构简单和职位类别少的组织 3 缺乏精确的度量手段 3 因素比较法的实施步骤 因素比较法的实施步骤 1 确定标尺性岗位 2 选择岗位之间的报酬因素 3 编制因素比较尺度表 1 进行工作分析工作分析 2 确定报酬要素 报酬要素 3 制定要素量表 要素量表 4 根据重要性确定要素权数 重要性确定要素权数 5 评分评分 三 应用 1 岗位评估的主要方法 岗位评估的主要方法 1 岗位排序法 2 岗位分类法 3 因素比较法 4 评分法 5 黑点法 2 目前国际上比较流行的岗位评估指标 岗位评估指标 1 反映岗位的重要性或影响力度的指标 30 2 反映岗位的责任范围和程度的指标 3 反映岗位监管难易程度的指标 4 反映岗位的内部和外部工作关系的指标 5 反映任职者技能要求的指标 6 反映工作强度与工作压力的指标 7 反映工作环境或条件的指标 3 因素比较法的优缺点 因素比较法的优缺点 优点 1 使各种不同岗位获得较公平的岗位评估 2 能够遵循此法来制定合用的尺度 3 简化评价工作 缺点 1 因素定义比较含混 适用范围太广 且不够精确 2 很难避免不公平现象发生 3 此法建立比较困难 4 会使标准岗位失去代表性作用 5 岗位比较尺度的建立步骤复杂 难以向员工说明 第二节第二节 岗位评估方法的替代岗位评估方法的替代 一 识记 1 技能工资制 技能工资制 按照员工所具有的知识水平和技能程度来确定工资 的一种薪酬制度 2 工资集体谈判 工资集体谈判 指在国家法律保护和约束下 通过企业 代表雇 31 主 与工会 代表工人 之间的谈判来决定工人工资的一种工资决定方 式 3 工资集体谈判的相关理论 工资集体谈判的相关理论 早在 18 世纪 亚当 斯密等就注意过劳资交涉对工资决定的影响 但直到 19 世纪末 20 世纪初 研究工资集体谈判决定的理论才多起来 比较有代表性的是英国的皮古和美国的克拉克 1 皮古曾具体分析和论述了集体谈判决定工资的过程 他认为工 会和雇主双方代表在进行工资谈判时 都有自己交涉的上下限 工会的 上限和雇主的下限形成了集体谈判的范围 2 克拉克把劳资谈判与工资决定联系起来 二 领会 1 以技能为基础的薪酬结构的目的 以技能为基础的薪酬结构的目的 1 支持工作流程 2 公平对待员工 3 根据组织目标指导员工行为 2 任职资格标准体系的开发原则 任职资格标准体系的开发原则 1 基于战略 2 源于工作 3 结果导向 4 牵引导向 第六章第六章 奖金管理奖金管理 第第一节一节 奖金的定义和重要性奖金的定义和重要性 32 一 识记 对奖金含义界定的三种思路 1 薪酬与绩效 整个绩效工资体系体现 奖金 的全部含义 2 将绩效工资纳入到基本工资范畴 3 不仅仅将奖金的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上 还进一步认 为薪酬可以通过与能力 技术 知识等因素挂钩来体现激励性 二 领会 奖金制度的特点 奖金制度的特点 1 灵活性 2 激励性 3 及时性 第二节第二节 奖金的类型奖金的类型 一 识记 1 奖金的基本类型 奖金的基本类型 1 单项奖与综合奖 2 个人奖与团队奖 3 一次性奖励和定期奖励 2 生产工人的激励计划 生产工人的激励计划 一般分为计件工资制和计时工资制 计件工资制计件工资制又分为 简单简单计件工资制 梅里克多梅里克多计件制 泰勒差别泰勒差别计 件制 计时工资制计时工资制又分为 标准工时标准工时制 哈尔西奖哈尔西奖金制 罗恩奖金制罗恩奖金制 3 团队激励计划 团队激励计划 33 是一种基于群体绩效激励的奖励薪酬项目 规定只有当团队成员完成 团队目标后 才能获得实现确定的奖励 4 三种形式的团队 三种形式的团队 平行团队 流程团队 项目团队 5 股权激励 股权激励 是公司将本公司发行的股票授予公司中高层管理人员 改善公司治理并 推动公司发展的利益驱动机制 6 股票期权 股票期权 指买卖双方按约定的价格 在特定的时间买进或卖出一定 数量的某种股票的权利 7 销售人员薪酬方案的四种类型 销售人员薪酬方案的四种类型 1 纯佣金制 2 基本薪酬加佣金制 3 基本薪酬加奖金制 4 基本薪酬加佣金加奖金制 8 股票分享计划 股票分享计划 指公司在特定时间内公司在特定时间内直接授予员工公司的股票工公司的股票 对员工进行激励 员工进行激励 9 利润分享计划 利润分享计划 指根据对某种组织绩效指标的衡量种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效来向员工支付报酬的一种绩效 奖励模式 奖励模式 10 收益分享计划 收益分享计划 分享企业因生产率提高 成本节约 质量提高而带来的收益的绩效奖励分享企业因生产率提高 成本节约 质量提高而带来的收益的绩效奖励 模式 模式 34 11 成功分享计划 成功分享计划 运用平衡记分卡方法并根据衡量结果来对经营单位平衡记分卡方法并根据衡量结果来对经营单位 提供绩效奖励 提供绩效奖励 二 领会 1 对中高层管理人员有效的激励机制所要达到的目标 对中高层管理人员有效的激励机制所要达到的目标 1 使管理者和股东的利益一致起来 利益一致起来 2 管理者的奖励具有足够大的变化幅度 大的变化幅度 3 降低管理者去职风险 管理者去职风险 4 使股东成本股东成本保持在一个合理的水平之下 2 利润分享计划的优势及缺陷 利润分享计划的优势及缺陷 优势 1 有助于促使员工关注企业 责任感 身份感 使命感会增强 2 有助于企业控制劳动力成本 缺陷是在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用 不大 三 应用 1 股权激励的主要方式 股权激励的主要方式 1 股票期权 2 业绩股票 3 虚拟股票 4 股票增值权 5 限制性股票 6 延期支付 7 管理层收购 8 账面价值 增值权 2 收益分享计划和利润分享计划的主要区别 收益分享计划和利润分享计划的主要区别 1 收益分享计划的激励性可能会比利润分享计划的激励性更强 2 收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付 35 周期最短 更为频繁 3 收益分享计划不会对组织的收益存量产生压力 第三节第三节 绩效考核与奖金发放绩效考核与奖金发放 一 识记 1 绩效考核方法的分类 绩效考核方法的分类 1 按考核的特点分为 综合型 品质基础型 行为基础型 效果基础型 2 按考核方法的性质分为 客观考核法 主观考核法 3 按考核标准分为 特征导向评价方法 行为导向评价方法 结果导向评价方法 2 排序法的几种具体方法 排序法的几种具体方法 1 直接排序法 2 交错排序法 3 成对比较法 4 代表人物比较法 5 强制正态分布法 3 几种主要的绩效考核方法 几种主要的绩效考核方法 1 排序法 2 关键事件法 3 行为对照表法 4 等级鉴定法 36 5 行为锚定评分法 6 目标管理评价法 7 图尺度考核法 4 我国企业奖金来源的四个渠道 我国企业奖金来源的四个渠道 1 从奖励基金中提取 2 从节约的资金中提取 3 从企业基金中提取 4 由授奖机关拨给经费 二 领会 1 SMART 原则 原则 即具体目标 Special results 可测量 Measurable 可接受 Accepted 相关的 Relevant 时间 Time 2 目标管理评价法的优缺点 目标管理评价法的优缺点 优点 1 有利于制定今后的工作计划 2 有利于对员工提供建议反馈和辅导 3 这种评价法较少出现评价误差 缺点 1 不便于为奖金的分配提供依据 也不便于为员工日后的晋升决 37 策提供支持 2 成本高 设计过程本身也很困难 3 市场环境发生意外的变动时 将影响员工目标的完成情况 3 典型的绩效考核表应包括哪些内容 典型的绩效考核表应包括哪些内容 1 员工基本情况 2 绩效考核原因 3 考核时间 4 考核等级说明 5 绩效考核要素 6 填写打分说明 考核人签字 4 绩效考核方法的选择 绩效考核方法的选择 1 绩效考核的目标 2 使用成本的大小 3 被考核者的职务层次和类型 4 方法的简便 精确性 第七章第七章 福利管理福利管理 第第一节一节 员工福利的定义和功能员工福利的定义和功能 一 识记 1 员工福利 员工福利 是企业基于雇佣关系 依据国家的强制性法令及相关规定 以企业 自身的支付能力为依托 向员工所提供的 用以改善其本人和家庭生活 质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务 38 2 员工福利的特点 员工福利的特点 1 补偿性 2 均等性 3 集体性 3 员工福利的类别 员工福利的类别 1 从属性上可分为 个人福利和集体福利 2 从性质上可分为 强制福利和非强制性福利 二 领会 1 员工福利的内涵 员工福利的内涵 1 员工福利是基于广义福利与企业所支付的整体报酬的交叉概念 2 员工福利的给付形式多样 3 员工福利中某些项目强制性约束 4 福利已经成为了某些制度化的东西 2 员工福利的功能 员工福利的功能 1 吸引人才 2 节约成本 3 提升企业形象 第二节第二节 法定福利法定福利 一 识记 1 法定福利的概念及内容 法定福利的概念及内容 政府通过立法形式 要求企业必须提供给员工的福利和待遇 称为 主要包括主要包括员工的社会保障体系 社会保险项目以及各类休假制度 社会保障体系 社会保险项目以及各类休假制度 2 社会保障 社会保障起源于 20 世纪 30 年代 美国的 社会保障法 颁布 最初的社会保障具有社会救济的性质 39 3 社会保障 社会保障 是一种公共福利事业和社会救助体系 其目的是保障社会成员在遇到风险和灾难之时 可以通过国家和社 会的力量为其提供基本的物质保障 4 我国现行的社会保障体系 我国现行的社会保障体系 包括社会救济 社会保险 社会福利和社会优抚等 各系统又包括不同的保障项目 其中社会保险社会保险是社会保障的核心 5 养老保险制度 养老保险制度 是国家为劳动者或全体社会成员依法建立的老年 收入保障制度 是当劳动者或社会成员达到法定退休年龄时 由社会提供养老金 保障其基本生活的社会保障制度 6 养老保险制度的三种主要模式及代表性国家 养老保险制度的三种主要模式及代表性国家 1 普遍保障模式普遍保障模式 英国 北欧 2 收入关联模式收入关联模式 德法美 3 强制储蓄模式强制储蓄模式 新加坡 智利 7 失业保险 失业保险 是国家以立法形式 集中建立失业保险基金 对因失 业而暂时中断收入的劳动者在一定期间提供基本生活保障的社会保险制 度 8 我国 我国 失业保险条例失业保险条例 的主要内容 的主要内容 1 失业保险覆盖的范围是所有城镇企业所有城镇企业 事业单位的事业单位的失业职工 2 失业保险基金由单位和职工共同缴纳 单位和职工共同缴纳 3 失业保险基金支出支出范围围 4 享受享受失业保险待遇的条件 险待遇的条件 40 5 领取失领取失业保险金的期限 期限 6 失业保险金的标准 标准 7 由各地劳动保障行政部门负责失业保险的管理工作 9 工伤保险 工伤保险 是国家立法建立国家立法建立的 对在经济活动中经济活动中因工伤致工伤致残 或因从事有损健有损健 康的工康的工作患职业病而患职业病而丧失劳动能力的劳动者 失劳动能力的劳动者 10 工伤保险的原则 工伤保险的原则 补偿不究过失补偿不究过失原则或无责任补偿无责任补偿原则 11 我国生育保险的主要内容 我国生育保险的主要内容 1 产假产假 2 生育津贴 生育津贴 3 生育医疗生育医疗服务 12 社会保险统筹的三种方式 社会保险统筹的三种方式 1 现收现付现收现付式 2 半积累式 半积累式 3 完全积累式 完全积累式 二 领会 1 社会保险的主要特点 社会保险的主要特点 1 强制强制性 2 保障性保障性 3 互济性互济性 4 差别性差别性 5 防防 范性 范性 2 衡量社会保险基金统筹范围的四个角度 衡量社会保险基金统筹范围的四个角度 1 企业或用人单位 2 劳动者范围 3 保险种类和保险项目 4 地域范围 第三节第三节 企业补充福利企业补充福利 41 一 识记 1 企业制定健康保险计划的原因 企业制定健康保险计划的原因 1 控制医疗成本 统筹员工的医疗费开支 2 企业对人力资本投入的增加 3 员工对健康需求的增加 2 企业年金计划的三个层次 企业年金计划的三个层次 1 国家法定的养老金 2 企业 为员工制定的养老金计划 3 员工个人参加的商业性养老保险项目 3 员工服务计划的内容 员工服务计划的内容 1 员工援助计划 2 员工咨询计划 3 家庭援助计划 4 家庭生活安排计划 二 领会 1 企业补充福利的原因 企业补充福利的原因 1 规避政府监督 2 工会的认同 3 企业利益需要 4 规模效益与降低成本 5 政府的鼓励 2 企业补充福利的内容 企业补充福利的内容 1 健康保险计划 2 年金计划 3 住房计划 4 教育培训计划 5 员工服务计划 6 特种 福利和特困福利 第四节第四节 福利的管理福利的管理 一 识记 1 福利成本控制的途径 福利成本控制的途径 1 通过控制雇用人数控制雇用人数 2 通过有目的地设计企业的福利计划有目的地设计企业的福利计划 2 企业福利项目管理的的主要方式 企业福利项目管理的的主要方式 1 一揽子一揽子 薪酬福利计划 42 2 自助餐式自助餐式 的福利管理方式 3 低成本 高收益低成本 高收益 的福利项目 4 企业和员工业和员工 双受惠双受惠 的福利项目 二 领会 1 员工福利管理应遵循的原则 员工福利管理应遵循的原则 1 平等性 平等性 2 激励性 激励性 3 经济性 经济性 4 透明性 透明性 5 先进性 先进性 6 动态性 动态性 2 员工福利的目标 员工福利的目标 1 吸引优秀人才的加盟 2 提升员工的士气 提升员工的士气 3 降低流动率 降低流动率 4 激励员工 激励员工 5 增强企业凝聚力 增强企业凝聚力 6 更好地利用资金 更好地利用资金 3 福利管理的内容 福利管理的内容 1 福利的目标福利的目标 2 福利的成本控制 福利的成本控制 3 福利沟通福利沟通 4 福利调查 利调查 5 福利实施福利实施 第八章第八章 薪酬系统的实施薪酬系统的实施 第第一节一节 薪酬系统的实施薪酬系统的实施 43 一 识记 薪酬制度渐进性变革的几个主要方面薪酬制度渐进性变革的几个主要方面 1 奖励性调整 2 生活指数调整 3 工龄调整 4 效益 调整 二 应用 薪酬管理实践中存在的偏差及对我国企业薪酬管理实践的启示 薪酬管理实