绩效管理的十大关键方法

谈到绩效管理 人们往往认为这是人力资源部门的工作 应由人力资源部 门来唱主角 实际上 员工的绩效关乎整个企业 绩效管理应成为部门经理 员工个人 人力资源部共同承担的工作 建立高绩效企业文化是从公司高层到 每位员工的不可推卸的责任 离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资 源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的 在绩效管理中 正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部 对流程负责 人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系 包括政策 流程和工具 职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责 任 员工个人更不应成为绩效管理的旁观者 绩效管理关乎员工的切身利益 员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中 实践证明 只有管理人员 员工 和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标 实现多赢的结 果 做绩效管理应考虑企业自身的特点 本文围绕小型民营企业的特点 重点 探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题 绩效管理如今在中国已成为一个热门话题 跨国公司一直重视绩效管理 自然不必多言 国内企业 不论是国有还是小型民营 都开始意识到绩效管理 的重要性 虽然部分企业还在 上绩效 还是不上 这个问题上犹豫不决 但 不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践 建立绩效管理体系 实施绩效管理和衡量 而且部分企业已经获得了初步成效 相对国有企业尤其 是小型民营企业 有其自身的特殊性 概括表现在 关键职位家族化 决策权 与经营权相对集中 工作效率低 员工工作主动性与积极性无法得到充分的发 挥 企业用人标准也常因一时一事而频繁变化 企业缺乏凝聚力 中层管理人 员综合素质偏低 员工缺乏安全感和对企业的认同感 劳资双方互存有戒心 不重视这些差异性 绩效管理是难以进行的 小型民营企业要做好绩效管理 应重视以下问题 1 1 统一认识要目的明确 统一认识要目的明确 提起绩效管理 人们往往会将它同 绩效考核 相混淆 甚至将它们等同 起来 而谈到绩效考核时 又以为就是打打分 然后依以进行奖罚 甚至只罚 不奖 因而对之产生莫名的恐惧 由此引发不自觉的抵触情绪 实际上 绩 效管理是一个管理体系 而绩效考核仅仅是冰山一角 要使得绩效管理变得真 正有效 任何一个环节都不应忽视 整体来讲 绩效管理包含四个环节 绩效 计划 绩效考核 绩效反馈和绩效改进 四个环节组成一个循环流程 在绩效 改进之后又返回到绩效计划 以此形成绩效管理的良性循环 而考核也不等同 于打分 发奖金 当然 通过绩效考核对员工的绩效打分 然后把绩效分数同 薪酬 特别是员工的月度 季度 半年或年度奖金挂钩 奖勤罚懒 以此进行 激励 的确是考核的重要目的 但是 绩效考核的目标是多重的 除上述方式 外 还可通过其他方式 如公开表扬 晋升 对绩优员工进行激励 考核的结 果更可广泛地运用在员工招聘 培训和发展 晋升等人力资源管理系统中 通 过绩效考核 发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才 通过绩效考核 发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和 技能之间的差距 从而制定培训和发展计划 因此 做绩效管理之前 要澄清 认识 消除因概念不清 目的不明引起的恐惧心理 为下面的工作扫清障碍 2 2 做好绩效管理的基础工作 做好绩效管理的基础工作 职务说明书职务说明书 职务说明书是组织设计的成果之一 它是绩效考核指标设定的重要依据 是绩效管理的基本点 离开了职务说明书 一些绩效管理都只能是空谈乏味 苍白无力 然而 私营企业由于受自身特点的影响 往往忽略这个基础工作 每个岗位的职责只限于口头的约定 靠习惯来维护 缺乏明确的界定 如果这 个基础性工作不做扎实就做绩效考核 就会感到无所适从 最终还是要返工的 因此 做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析 获得科学可靠尽可能量 化的数据 形成职务分析说明书 整个职务分析本身就是一个科学的体系 一 个系统 既可以用来进行绩效管理 也可以用来进行职务变动 员工招聘 培 训 还可以提供薪酬管理有关的信息 是进行职务评价确定岗位价值的重要依 据 3 3 不可面面俱到但要抓住关键绩效指标 不可面面俱到但要抓住关键绩效指标 相对国企 私企不具备人才 管理优势 企业基础管理工作也很不扎实 因此 选取绩效考核指标一定要特别慎重 可以用来考核的指标非常多 企业 要找出能驱动价值创造的绩效目标 判断其对企业的影响 面面俱到 细枝末 节的衡量指标不仅会加大管理成本 分散管理人员和员工的注意力 而且因其 繁杂会使用员工感到困惑 这对于私营企业来说 又是一个需要注意的地方 没做考核时 企业处于一种无指标状态 一说要做考核 恨不能把能想到的方 面都考虑进来 不如此就唯恐不 全面 KPI 是衡量企业战略实施效果的关 键业绩指标 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为企业的内部过程和活 动 以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益 KPI 有效地将企业战略 转化成可以考核的标准和业绩体系 通过业绩体系牵引 推动员工 将员工的 行为和企业的战略紧密结合在一起 4 4 注重指标关联性和一致性 注重指标关联性和一致性 无论是私企还是国企 在制定考核指标时 往往将各个岗位单独拿出来考 虑 做完之后也不做整体平衡 结果执行时就发现考核指标及标准并不统一 甚至矛盾 根本做不下去 事实上 不同职务的考核指标因其在组织结构中的 关联性而也会表现出较强的关联性 如果方向不一致 就会在各指标间会出现 对立和矛盾 例如 在对培训员进行考核时 企业受训员工的实际表现就会成 为培训员的考核指标之一 因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩 效 因此 企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向 使他们因 指标的关联性而产生利益的共同性 5 5 不片面追求指标量化 不片面追求指标量化 现在搞绩效考核 人们都有一个普遍趋势 一味追求指标的量化 认为只 有量化才能保证公平 避免了主观臆断带来的偏差 实际上 并非一切绩效衡 量指标都需量化 而且也不可能做到都量化 管理既是科学 又是艺术 一切 皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法 要根据不同的岗位 职务 选择最能反映出工作业绩的指标 能量化最好量化 不适宜量化的就不必硬性 量化 如工作态度就不好量化 但在员工的考核中又是不可缺少的 不能因其 不可量化就不予考核 我们完全可以通过多角度 如 360o 的方式进行衡量 通过与其有工作联系的上级 同事和下属共同考核来实现 6 6 充分沟通避免考核指标硬性下放 充分沟通避免考核指标硬性下放 绩效指标的设定是从上至下 层层分解的 从公司的整体目标到事业部的 目标 再分解到部门 岗位 在自上而下的分解过程中 需要每一层次的管理 者将指标和目标通过 沟通 的方式 传递给下一层面 而被考核的一方 需 要根据分解的指标和目标 结合实际的情况 提出意见和建议 这些意见和建 议有时是对指标和目标提出异议 有时是对完成所分解的指标提出所需资源上 的支持和要求 然而 绩效指标设定过程中的 沟通 说起来简单明了 但 80 的公司在 进行这一环节时 并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通 交流信息 和解决问题 而是将这一过程变成硬性下放指标 被考核的一方没有发言的权 利 即使对指标存在疑义 仍然必须承接下来 没有达成共识的指标是不具备 激励作用的 由于缺乏被考核方面的积极主动支持 操作性是要大打折扣的 在私营企业 由于员工对企业的认同感低 绩效指标设定过程的 沟通 就显 得尤为重要 7 7 重视绩效反馈分析和改进 重视绩效反馈分析和改进 绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效 在竞争日趋激烈的 环境中建立持久的竞争优势 只做考核而不反馈结果 考核优秀的不清楚好在 哪里 如何继续提高 考核差的更是莫名其妙 也不知道到底差在哪里 这样 考核便失去其重要的激励 奖惩与培训的功能 这是很多企业容易忽视的地方 反馈的方式主要是绩效面谈 对于绩效差的员工 因为谈话具有批评性 且与 随后的奖惩措施相联系 所以很敏感 因此 绩效面谈应做到对事不对人 将 集中点放在绩效结果上 先不要责怪和追究员工的责任与过错 尽量不带威胁 性 其次是谈具体 不要做泛泛的 抽象的评价 要拿出具体结果来支持结论 援引数据 列举实例 最后通过双向沟通 找出绩效较差的原因 共同商量制 定相应的改进计划 8 8 将考核结果落实到奖酬上 将考核结果落实到奖酬上 轰轰烈烈 的绩效考核结束了 可企业出于种种考虑 往往在奖酬上不 能兑现或不能完全兑现 很多企业都存在这样的问题 这样做 别说绩效管理 了 就连绩效考核这个层面都谈不上 但仅仅兑现奖酬还远远不够 相当多管 理者会认为我已经发奖金了 员工应该知道怎么去做 可事实上 他们期望看 到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现 因此 兑现奖酬 就可发挥双重功效 一是对员工过去的绩效予以肯定 激发其成就感 二是明 确下一考核期绩效改进的方向和重点 并给予建议 9 9 将绩效管理工作普遍化 将绩效管理工作普遍化 谈到绩效管理 人们往往认为这是人力资源部门的工作 应由人力资源部 门来唱主角 实际上 员工的绩效关乎整个企业 绩效管理应成为部门经理 员工个人 人力资源部共同承担的工作 建立高绩效企业文化是从公司高层到 每位员工的不可推卸的责任 离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资 源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的 在绩效管理中 正确的管理模式 是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责 人力资源部的职责是建 立整个企业的绩效管理体系 包括政策 流程和工具 职能部门管理人员必须 对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任 员工个人更不应成为绩效管理的 旁观者 绩效管理关乎员工的切身利益 员工应积极参与到绩效管理的每一个 步骤中 实践证明 只有管理人员 员工和人力资源部共同积极参与的绩效管 理才能达到最大化的目标 实现多赢的结果 1010 适当调整组织结构优化管理流程 适当调整组织结构优化管理流程 一个绩效管理方案出台后 也得到了管理者和员工的认可 但这个方案却 并不能很好地推行下去 甚至是推行失败 原因就在于企业内的一些知识性的