薪酬管理答案

1 1 报酬报酬 员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 2 2 基本薪酬 基本薪酬 一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或者能力 而向员工支付的相对稳定的经济性报酬 3 3 间接薪酬 间接薪酬 在计算薪酬时 不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分 4 薪酬管理 一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额 薪酬结构以及薪 酬形式等内容的一个管理过程 5 5 职位薪酬体系 职位薪酬体系 以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统 6 6 职位评价 职位评价 系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程 职位评价是 以职位的工作内容 技能要求 对组织的价值 组织文化以及外部市场为综合依据的 7 7 报酬要素 报酬要素 在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量 特征 要求或结构性因素 8 8 技能薪资体系 技能薪资体系 组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能 能力以及知识的深度和广度支付基本 薪酬的一种报酬制度 9 9 薪酬调查 薪酬调查 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程 1010 薪资结构 薪资结构 对同一组织内部的不同职位或技能之间的工资率所作的安排 1111 薪资区间渗透度 薪资区间渗透度 指员工的实际基本薪资与区间的实际跨度 最高值与最低值之差 之间的关系 1212 薪资区间中值级差 薪资区间中值级差 相邻薪资等级之间的区间中值变动百分比 1313 绩效奖励计划 绩效奖励计划 指员工的薪酬随着个人 团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一 种薪酬设计 1414 特殊绩效认可计划 特殊绩效认可计划 一种现金或非现金的绩效认可计划 即在员工远远超出工作要求表现出特别的 努力 实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下 组织给予他们的小额一次性奖励 它是一种 经常被忽视的变动性报酬战略 1 1 总报酬的构成总报酬的构成 1 薪酬 直接薪酬 基本薪酬 可变薪酬 2 间接薪酬 福利 一次性奖金 2 2 薪酬战略与公司战略的匹配薪酬战略与公司战略的匹配 3 绩效加薪和可变薪酬的区别 1 性质不同 绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励 增加的是基本薪酬 可变薪酬 则往往是以影响员工的未来行为或业绩为目的的奖金 2 实施方式不同 绩效加薪的百分比不需要而且往往也不可能去与员工事先沟通或者协调的 可变 薪酬中奖金的多少 收益分享比率或股权授予日期等都是事先约定好的 3 结果不同 绩效加薪具有累积作用 可变薪酬不具有累积作用 4 如何理解薪酬管理的公平性 薪酬管理要达到的四个公平性 1 外部公平性 竞争性 外部薪酬水平 2 内部公平性 一致性 同一企业不同职位 3 绩效报酬的公平性 同一职位不同绩效 4 薪酬管理过程的公平性 管理过程和政策实施方式 5 薪酬水平决策的影响因素 1 竞争对手的薪酬水平 2 企业的支付能力和薪酬战略 3 社会生活成本 4 集体谈判下的工会薪酬政策 6 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1 使薪酬战略和薪酬体系与本企业的使命 战略以及价值观紧密联系在一起 2 减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低 3 实现日常薪酬管理活动的自动化 4 积极承担新的人力资源管理角色 5 在薪酬体系管理的战略上 应当是力求简单 明了 向员工传递非常明确的战略导向或行为和价 值观信号 7 实施职位薪资体系的前提条件 为什么 职位的内容是否已经明确化 规范化和标准化 便于评价职位价值 职位的内容是否基本稳定 在短期内不会有大的变动 稳定性要求 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 确保没有不合格的人员 企业中是否存在相对较多的职级 足够的晋升空间 企业的薪酬水平是否足够高 吸引 保留人才 8 职位评价的基本假设 第一 根据职位对组织目标的贡献来支付薪酬是合乎逻辑的 第二 根据职位价值来确定员工报酬 员工会感到比较公平 第三 组织能通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现 9 排序法的评价 优点 1 快速 简单 2 费用低 3 容易解释 缺点 1 在排序方面各方可能难以达成共识 2 评价的一致性难以保证 3 职位之间的差距大小无法得到解释 4 可能夹杂个人偏见 5 职位数量太多时难以使用 10 分类法 优点与缺点 优点 简单 容易解释 执行起来速度较快 对评价者的培训要求少 一旦定义明确 管理起来较 为容易 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用 可以将各种职位容纳到一个系统之下 缺点 在职位多样化的复杂组织中 很难建立起通用的职位等级定义 职位等级描述留下的自由发挥空间太大 可能范围太宽或太窄 一些新职位或调整后的职位 只能硬性塞入这种职位评价系统之中去 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果 对职位要求的说明可能会比较复杂 对组织变革的反应不太敏感 11 要素比较法的优缺点 优 点 客观准确 能将人为因素的影响降至最低 每一步骤都有详细的说明 有助于评价人员作出正确的判断 也比较容易向员工解释 缺 点 操作复杂 比较费时 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平 增加了评价的成本 12 技能薪资体系的优点 缺点 优点 4向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 4有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 4一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 4有助于高度参与型管理风格的形成 缺点 4很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况 4企业不能通过管理使得这种人力资本投资转化为实际的生产力 4比职位薪资的设计和管理更为复杂 4处于中间状态的员工的技能水平会出现一些争议 13 竞争性薪酬政策采取领袖政策的优点 较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 较高的薪酬水平提高员工离职的机会成本 有助于改进员工工作绩效 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬 从而节省薪酬管理的成 本 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷 同时有利于提高公司的形象和知名度 14 宽带薪资的特征和作用 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 宽带型薪资结构有利于职位的轮换 宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效 15 与全面薪酬战略相比 传统薪酬战略的特点和存在的问题 一 传统薪酬战略下的几种不同薪酬构成的主要特征 1 传统薪酬战略下的基本薪酬 只要踏踏实实干好你的活 我们会照顾好你的 2 传统薪酬战略下的加薪 主要取决于晋升 绩效加薪 生活成本加薪 3 传统薪酬战略下的可变薪酬 奖金 4 传统薪酬战略下的福利 没有认真研究和分析 传统薪酬战略存在的一些问题 1 只考虑短期利润最大化 没考虑企业自己的经营战略目标和差异 2 将基本薪酬与特定的 单个的职位紧紧地联系在一起做法 对于强调流程和速度的组织来说却不 适用 3 传统的基本薪酬只强调保障性和职位的持续提升 与扁平型结构不适应 4 传统的薪酬战略的激励性和灵活性较差 16 绩效奖励计划的优点与缺点 优点 1 有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标 2 有利于组织根据自身经营状况灵活调整薪资支付水平 控制薪酬成本操作比较简单 3 绩效奖励计划与绩效直接联系 有利于组织总体绩效水平的改善 缺点 1 在产出标准不公正的情况下 绩效奖励计划很可能会流于形式 2 可能导致员工间或使员工群体之间竞争 3 可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会 4 有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准 这样就会破坏企业和员工之间的心理 契约 5 绩效奖励公式有些时候非常复杂 员工可能难以理解 17 职位薪酬体系的优缺点 优点 1 实现了真正意义上的同工同酬 因此可以说是一种真正的按劳分配体制 2 减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力 3 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力 缺点 1 由于薪资与职位直接挂钩 当员工晋升无望时 也就没有机会获得较大幅度的加薪 其工 作积极性必然会受挫 甚至会出现消极怠工或者离职的现象 2 由于职位相对稳定 与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定 这不利于企业对于多变的外部 经营环境做出迅速的反应 也不利于及时地激励员工 18 一个完整的薪资结构包括的内容 一 薪资的等级数量 二 同一薪资等级内部的薪资变动范围 三 相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系 19 为什么技能水平低的职位薪资变动比率小一些 因为 较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限 所要求的技能员工也会很快学会 如果变动比率 太高 不利于成本控制 而且不符合员工的实际贡献和市场薪酬水平 较高职位承担的责任以及对企 业的贡献比较大 所要求的技能员工也难以掌握 花费的时间长 变动比率比较高 有利于对绩效不 同的员工支付不同的薪酬 从而激励他们努力的工作 而且这些员工再上升的空间已经比较小了 薪 酬的增长能对他们起到更好的激励作用 20 为什么实践中 大多数企业倾向于设计有交叉重叠的薪资区间 目的是为了消除薪资等级减少 晋升机会减少带来的不公平 优点 1 避免因为晋升机会不足导致的未被晋升者的薪资增长局限 2 为被晋升者提供更大的薪资增长空间 但是应用要注意 重叠区域不宜过大 21 个人奖励计划的优缺点 优点 1 也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度 但企业支付给 员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 2 个人绩效奖励计划降低了监督成本 3 有利于成本和预算的控制 避免了在生产率很低时也不能调整员 工基本薪酬的问题 4 操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易 缺点 适用于产出明确的生产工人 对于管理类和技术类员工不太适用 同时也不适用于从事团队工 作方式的员工提供报酬 个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在的管 理难题 个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情 而对于其他 的事情则倾向于不管不问 个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能 这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以 及积极地解决问题这一目标可能会不一致 22 群体奖励计划的优缺点 优 点 绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策 缺 点 绩效 报酬联系疏远 容易出现搭便车问题 流动率上升 员工薪酬风险上升 23 福利与基本薪酬的区别 一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式 而福利则通常采取实物支付或 者延期支付的方式 二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本 而福利 无论是实物支付还是延期支付 通 常都有类似固定成本的特点 因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系 24 销售工作的特征对销售人员薪酬管理的影响 1 风险性和挑战性决定了一般销售人员的成就动机比较强 比较关注薪酬计划 我是否挣的 更多 2 影响工作结果的因素除了销售人员的能力知识经验外 产品的季节性 宏观经济波动 产 品本身品质 竞争对手的产品等也是重要影响因素 薪酬计