论人力资源薪酬体系的建立与完善

派斯学院 学学年年论论文文 2012 届本科毕业生 论文 设计 题目 论人力资源薪酬体系的建立与完善论人力资源薪酬体系的建立与完善 作 者 黄河 专 业 管理学系 班 级 08 级 工管 五班 指导教师 职称 汪荣敏 字 数 4320 论文 完成时间 2011 10 31 重庆工商大学派斯学院管理学系制重庆工商大学派斯学院管理学系制 1 论人力资源薪酬体系的建立与完善论人力资源薪酬体系的建立与完善 工商管理工商管理 0808 级五班级五班 黄河黄河 指导老师指导老师 汪荣敏汪荣敏 摘要 薪酬管理是企业微观运作中最受关注的问题之一 是人力资源管理的核心内容 而薪酬体 系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分 合理有效的薪酬体系不但能有效激发员 工的积极性与主动性 促进员工努力实现组织目标 提高组织的效益 而且能在人才竞争日益激烈 的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍 薪酬体系如果设计得当 能 极大的提高和调动员工工作的积极性和创造性 进而影响员工的工作行为和工作绩效 反之 则导 致员工士气低落 人心不稳 效率下降 因此 如何设计和建立一套科学的 符合企业具体情况的 薪酬体系对企业来说至关重要 关键字关键字 薪酬 对内公平 对外竞争 激励 薪酬 对内公平 对外竞争 激励 Discussion on human resources system establishment and consummation Huang he Instructor Wang rong ming 2 Abstract In the operation of enterprise salary management is one of the most important issues human resources management is the core content and the design of compensation system is the establishment of a modern system of management and an important component of Reasonable and effective salary system can not only effectively stimulate enthusiasm and initiative of employees promote employees to work hard to achieve organizational goals to improve the effectiveness of organizations and can be in the increasingly fierce competition of knowledge economy to attract and retain a good quality and competitive workforce If the compensation system is properly designed can greatly improve and mobilize the employees enthusiasm and creativity which affect the employee s work behavior and work performance Conversely it leads to poor morale unease efficiency drops Therefore how to design and establish a set of scientific consistent with the specific circumstances of enterprises salary system is vital to a enterprise KeyKey words words Pay Internal equity Foreign competition Excitation 3 目目 录录 一 薪酬与工资 报酬的概念 4 一 工资与薪酬的区别 4 二 报酬与薪酬的区别 4 二 目前我国企业薪酬管理现状及存在的问题 5 一 企业薪酬体系的优点 5 二 企业薪酬体系的缺陷 5 1 薪酬管理与企业战略脱节 5 2 忽视薪酬体系中的 内在薪酬 5 3 薪酬体系的激励作用不够明显 6 4 薪酬体系透明度差 员工对公司缺乏信任 6 三 企业薪酬体系现状原因分析 7 一 薪酬体系不合理 战略不当 7 二 薪酬制度不科学 8 三 薪酬设计失当 致使透明度差 员工不信任 8 四 绩效评估不完善 员工努力得不到肯定 9 四 薪酬体系设计的思路与对策分析 10 一 做好薪酬管理的战略规划 10 二 重视薪酬市场调查 为设计合理的薪酬结构奠定基础 10 三 深化对薪酬管理的认识 建立全面薪酬制度 10 四 从人本管理转变为能本管理 11 五 推行股票期权激励机制 11 六 建立宽带薪酬结构 11 七 重视团队绩效薪酬 12 八 增加薪酬的透明度 12 参考文献 13 4 一 薪酬与工资 报酬的概念一 薪酬与工资 报酬的概念 现实中一些公司在进行薪酬体系设计时 常常把薪酬与工资 报酬概念混为一谈 这样将影响 公司的发展 我认为 有必要准确区别薪酬与工资 报酬的概念 薪酬是指员工因被雇佣而获得 的各种形式的经济收入 有形服务和福利 根据货币支付的形式 我们可以把薪酬分为两大部分 一部分是直接货币报酬的形式 包括基本工资 奖金 津贴 加班费 雇佣金 利润分红等 一 部分则体现为间接货币报酬的形式 像社会保险 休假等 薪酬不能等同于工资和报酬 一 工资与薪酬的区别 一 工资与薪酬的区别 工资的定义在劳动法中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定 以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬 一般包括计时工资 计件工资 奖 金 津贴和补贴 延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等 工资不能 等同于薪酬 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳 狭义的 薪酬指货币和可以转化为货币的报酬 广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外 还包括 获得的各种非货币形式的满足 二 报酬与薪酬的区别 二 报酬与薪酬的区别 广义上讲 报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种 经济类报酬是指员工的工资 津贴 奖金等 非经济类报酬是员工获得的成就感 满足感或良好的工作气氛等 报酬的狭义概念 仅 指经济类报酬 也叫薪酬 报酬和薪酬是不同的两个概念 报酬是从个人所获收益的角度而言 强调权力 而薪酬则强调权责对等 例如企业经营管理者给予员工的嘉奖 奖状 优秀员工的 通报鼓励等通过精神上的鼓励来体现的报酬 而这个部分的报酬就不是 薪酬 的范围了 二 目前我国企业薪酬管理现状及存在的问题二 目前我国企业薪酬管理现状及存在的问题 一一 企业薪酬体系的优点企业薪酬体系的优点 企业现行的工资制度比较适用和合理 由于大部分企业现行的工资制度基本上按标准进行管理 及分配 具有一定的实用性 如我国部分企业现行的职位薪酬体系 是以每个职位在单位整个工 作中的相对重要性来确定其薪酬标准 并能保证同工同酬原则的实现 工资结构体现公平性并且简 单 员工易于接受 2 津贴 福利的发放与管理有严格明确的规章制度 如认真履行本公司部门 的岗位职责 严格遵守企业的各项规章制度和部门管理规定 对工作不负责任 工作中出现重大 问题 造成不良影响的免去当月津贴 积极参加公司或部门组织的各项活动 无故缺席 有事不 请假者扣津贴 并对表现良好的员工提高奖励 3 绩效评估的各项工作都做得比较好 推行工 5 作日志 展现干部的实际工作状况 实施任务全过程管理 进行适时监督 工作热情空前高涨 工作积极性 主动性和创造性进一步增强 有效地促进了员工整体素质的提升 二 企业薪酬体系的缺陷 二 企业薪酬体系的缺陷 1 薪酬管理与企业战略脱节 很多中小企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统 而是就薪 酬论薪酬 把薪酬本身当成一种目的 而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略 在企业 进行薪酬设计的过程中 企业较多考虑的是公平原则 补偿性原则 激励原则等 而对整个薪酬 的界定缺乏战略思考 薪酬设计上的战略导向原则 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机 结合起来 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆 如技能薪酬体系的设 计和管理比较复杂 技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更复杂 它要求企业有一个更为 复杂的管理结构 至少需要对每一位员工在技能的不同层次级上所取得的进步加以记录 可能会限 制员工和组织的发展 对已经达到组织中最高技术等级的员工激励作用有限 员工和组织的发展将 会受到限制 如能力薪酬体系实施过程太复杂 要求对员工的能力进行层层分级 并且做出相应评 估 管理难度大 成本高 并依赖基于能力的组织文化 人力资源管理的支持 2 忽视薪酬体系中的 内在薪酬 内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足 对员工的激励作用不可小忽视 大多数企业内在薪 酬较低 主要表现在 员工的工作大都不具有挑战性 企业中除了部分掌握核心技术的战略员工 外 其他员工一般从事较为机械性的工作 往往很乏味 员工接受培训的机会较少 企业在人力 资本上的投入 主要是培训等 很少 没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性 员工发 展的渠道不畅 导致有些员工对前途信心不足 由于薪酬与职位直接挂钩 当员工晋升无望时 他 的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来水平 会使员工的工作积极性受挫 甚至会出现消极怠工 或者离职的现象 企业在尊重员工 服务员工上做得不够 突出表现在企业对员工的日常生活 休假安排等方面考虑甚少 内在薪酬激励模式单一且缺乏创新 组织在运用内在薪酬时更着重于 柔性化管理 但是我们依然会看出这追求依然是组织单一目标的实现 而不是组织 雇员和社会 目标的共同实现 3 薪酬体系的激励作用不够明显 在薪酬分配体系上流于形式化和程序化 在薪酬结构中死的东西较多 活的东西较少 工资 部分基本上与企业经营业绩 员工个人绩效脱钩 成为保健性因素 大部分企业没有实行对核心 员工的长期激励 如股票期权计划等 例如在企业设计薪酬时 同样是 10 万元 不同的部门 不同的市场 不同的企业发展阶段支付给不同的员工 一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖 金 另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万元的奖金 激励效果完全是不一样的 激励作用原则就 是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用 即薪酬的激励效果 这里涉及到企业薪 酬 人力资源投入 与激励效果 产出 之间的比例代数关系 企业在设计薪酬策略时要充分考 虑各种因素 使薪酬的支付获得最大的激励效果 4 薪酬体系透明度差 员工对公司缺乏信任 6 保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度 因为他们不必对所有的薪酬差异做 出解释 还可以减少员工与企业 员工与员工之间的矛盾 但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与 绩效的直接联系 也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准 这为小道消息的 产生和传播创造了有利条件 正是由于保密的薪酬制度 公司员工才互相猜疑 对管理层失去信 任 所以 薪酬制度越公开越好 不但结果要公开 过程也要公开 企业不仅要告诉员工薪酬数 字的多少 更要告诉员工企业选择该种薪酬制度的背景与导向 例如老板对员工的能力有怀疑 员工对老板不信任 公司目标不明确或怀疑公司成长力 员工感觉职业生涯不明朗 或企业没有 亲和力员工没有归属感 造成员工消极怠工怀有当一天和尚撞一天钟的心理 得过且过事不关机 高高挂起工作不负责任 例如 公司的一个客户 它的薪酬制度对外界的吸引力相当有限 就中 高层而言大多属于谈判工资制 并基本上无法按照薪资制度程序走 大多要公司领导特批 这样 的薪资制度在中高层管理人员来看就失去了意义 而就普通员工来讲 从国内目前的劳动力紧缺 和本地区 民工慌 的情况下 普通员工的工资提高已经成为大势所趋 劳动力成本的提高是必 然的 而且 从 2008 年开始 公司的普工招聘开始出现较大的问题 公司招聘的主动权就丧失 了 供需情况发生了根本性的变化 公司的招工很被动 有时不得不招聘一些并不是很符合条件 的人员进来 三 三 企业薪酬体系现状原因分析企业薪酬体系现状原因分析 一 一 薪酬体系不合理 战略不当薪酬体系不合理 战略不当 薪酬体系是指薪酬的构成 即一个人的工作报酬由哪几部分构成 一般而言 员工的薪酬包括 以下几大主要部分 基本薪酬 即本薪 奖金 津贴 福利 保险五大部分 1 本薪 在公 司内部 员工之间的基本薪酬差异是明显的 一般能升不能降 表现出较强的刚性 企业中常出 现的问题包括以下两方面 部分职位本薪大大低于市场水平 解决个人收入差异主依靠加班 某 些年资长者本薪过高 对这部分人薪酬失去了弹性 2 奖金 薪酬反映员工的工作业绩的部分 为绩效奖金 薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金 绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与 工作业绩 经济效益脱节 3 津贴 津贴设置不合理 对一些特殊的工作岗位缺少补偿 同时 也使薪酬失去了其灵活性 4 福利 福利应是人人都能享受的利益 它能给员工以归属感 福 利特别强调其长期性 整体性和计划性 福利制度的不完善及缺少整体规划 经常是浪费了资金 却没效果 5 保险 保险其实也属于福利的一种 它是一种对长远利益的保证或者对突发事件 的一种预防 社会保险还有强制性的意义 有的公司当社会保险是一种额外负担 使员工感觉缺 少安全感 长期利益没有保障 同时 对员工的突发的事故也没有预防 公司薪酬制度实行固定 统一的岗位技能结构工资制度 员工收入包括 本薪和奖金 两部分 首先 因固定的本薪部分 占有很大的比重 而浮动的奖金只占有很少的一部分 无法真正拉开工资差距 其次 因本薪部 分遵循只升不降的的特征 浮动奖金比例偏低 造成薪酬制度缺少弹性的问题 再就是 所有的 员工薪酬结构模式都一样 缺乏针对性 尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励 7 二 薪酬制度不科学 二 薪酬制度不科学 我国企业的发展势头是令人称赞的 但其在长期发展过程中 由于人力资源的基础性工作严重 缺陷 加上缺乏科学理论的指导 薪酬矛盾越来越突出 严重滞后了现代人才竞争的要求 而今 甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步 薪酬制度主要是指薪酬制定的依据 制定各类人员的薪 酬水平的方法 而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后 如何确定其构成 两者同其他薪酬 要素共同构成一个有机的薪酬系统 薪酬界定缺乏理性的战略思考 那么 什么是薪酬设计的 战略导向原则呢 薪酬设计上的战略导向原则 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合 起来 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆 该原则具有 天然 的动态 性 这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理 许多中小企业对自己的发展战略思 考不多 更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略 忽视薪酬体系中的 内在薪酬 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分 前者是人们从工作本身中得到的满足 它 一般无须企业耗费什么经济资源 后者则是企业支付给员工的工资 奖金 津贴 福利等实质性 东西 它需要企业在经济资源方面付出相应的代价 在相当多情况下 由于老总们对员工人格尊 重不够 甚至根本没有注意到 内在薪酬 的存在 导致的后果是员工的内在薪酬为负数 员工 对企业的满意度极低 劳资关系紧张 薪酬制度是企业薪酬的根本大法 是薪酬系统其他组成部 分的基础和根本 薪酬制度制定不科学是薪酬其他 病症 的根源 其表现形式有两种 在一个历 史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象 升职与加薪以个人的服务年资为基础 导致依 人定岗而非以岗定人 而在市场竞争的压力之下 加班作为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血 液之薪酬的主要调剂手段 导致公司的薪酬矛盾加剧 最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的 体制不公平的境地 三 三 薪酬设计失当 致使透明度差 员工不信任薪酬设计失当 致使透明度差 员工不信任 对外不具有竞争性 社会知名度低 大多数企业在本行业 地区乃至全国 全球知名度不会太 高 这给吸引优秀人才造成了一定的障碍 企业知名度的高低直接影响到一个人在社会上的身价 和地位 这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因 工作条件 物质和福利待遇 较差 资金和规模偏小 中小企业规模较小 资金力量薄弱 有限的资金主要投向了产品研发和 市场开拓 很难再有力量开出高额的薪资 吸引到优秀的人才 风险较大 破产和倒闭率较高 许多公司企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱 企业的发展前景很不明朗 一旦企业不能经 受市场的考验而被淘汰 企业的员工首当其冲地成为牺牲品 降低薪水 裁员 失业会接踵而至 对于人才来说 不能不考虑这一关乎生存的因素 对内竞争力也弱 从企业内部来讲 员工关心 薪酬差别的程度高于关心薪酬水平 然而员工个人能力及其工作职务 工作态度的区别必然带来 个人薪酬的差别 如何使这种 差别 既能鼓励先进又能被大多数员工所接受 而且又体现公平 这对薪酬管理来说越来越重要 在现实的薪酬管理中 这一点往往被忽视 企业薪酬设计应遵循 公平与公正 原则 特别是对内公平 不同部门之间或同一个部门不同人之间 薪酬水平必须 反映岗位责任和能力的大小 也就是薪酬差别必须合理 企业内部薪酬的不合理 会造成不同部 门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称 使部分员工在比较中 有失公平感 造成心理 的失衡严重影响士气 也打击了个人工作的积极性 8 四 绩效评估不完善 员工努力得不到肯定 四 绩效评估不完善 员工努力得不到肯定 绩效评估是一个世界性的问题 是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题 首先 绩效 指标效度较低 企业绩效评估指标的设计是否科学合理 直接关系到评估的准确性和有效性 一 般来说 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的 不同部门的不同类别 不同层次的企业员 工应制定不同的评估指标体系 现行普遍推行的绩效考核制度中规定的 德 能 勤 绩 独 五项标准只是原则性的规定 绩效评估标准过于笼统 评估内容大体相同 部门之间 被评估者 之间缺乏可比性 评估者无所适从 而且很多机构都没有工作说明书 没有进行过工作分析 在 这种情况下 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清 这就使指标提取的科学性上打了 折扣 随意性增大 效度得不到保证 其次 绩效评估方式陈旧 单一 一是领导考核与员工考 核相脱节 要么是领导一个人说了算 根本不考虑员工的评论 要么采取极端民主化的做法 把 决定权全部交给员工 最终流于形式 二是定性有余 定量不足 我国员工绩效考核虽然明确强 调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中 往往忽视定量测评 这就造成了考核 既缺 乏科学性 又难以避免随意性和片面性 三是注重年度考核 忽视平时考核 目前我国仍缺乏一 套系统且实用的平时考核办法 而且有些部门根本就没有平时考核办法 仅凭领导主观下结论 再次 评估人的非专业化和评估过程的形式化 员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能 特别要具备开发绩效管理系统的专业技能 只有设 计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度 我国现行绩效评估方式一般是采 用自上而下的评估模式 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通 被评估人仅仅 作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价 这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的 误解和分歧 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生 所以 评估程序很难做到科学化 合 理化 规范化 存在很大的随意性 甚至完全流于形式 最后 绩效管理功能严重缺失 四 四 薪酬体系设计的思路与对策分析薪酬体系设计的思路与对策分析 一一 做好薪酬管理的战略规划做好薪酬管理的战略规划 企业战略是企业在外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案 企业的一切 管理活动都应服从和服务于企业战略 因此 薪酬管理也应服从于企业的经营战略以及与之相关 的其他人力资源管理政策 即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化 二 重视薪酬市场调查 为设计合理的薪酬结构奠定基础 二 重视薪酬市场调查 为设计合理的薪酬结构奠定基础 薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查 内部市场调查主要是对企业的工作目标 与业绩的关联程度 人才定位 经济承受能力 员工群体 关键部门及关键岗位 以及内部薪酬 结构 等级 差距 公平程度 满意水平的分析与调查 外部市场调查是对本行业 本地区的薪 酬支付文化 类型 结构 组成 水平等的分析与调查 只有通过有效的市场调查才能为薪酬方 案的制定 可靠的决策提供依据 9 三 深化对薪酬管理的认识 建立全面薪酬制度 三 深化对薪酬管理的认识 建立全面薪酬制度 一般而言 报酬是由两种不同性质的内容构成的 金钱报酬和非金钱奖励 金钱报酬属于有形 的外在报酬 主要包括直接报酬和福利 直接报酬由工资和奖金构成 福利由生活福利 有偿假 期 个人福利和公共福利等内容构成 非金钱奖励属于内在的附加报酬 是基于工作本身但不能 直接获得的报酬 也称为隐性酬劳 分为职业性奖励和社会性奖励 职业性奖励又可分为 职业 安全 自我发展 和谐的工作环境和人际关系 晋升机会等 社会性奖励由地位象征 表扬肯定 荣誉感 成就感等构成 IBM 公司有一套独特而有效的薪酬管理体系 IBM 公司的工资与福利项目如下 基本月薪 是 对员工基本价值 工作表现及贡献的认同 综合补贴 对员工生活方面基本需要的现金支持 春 节奖金 农历新年之前发放 使员工过一个富足的新年 休假津贴 为员工报销休假期间的费用 浮动奖金 当公司完成既定的效益目标时发出 以鼓励员工的贡献 销售奖金 销售及技术支持 人员在完成销售任务后的奖励 住房资助计划 公司提取一定数额奖金存入员工个人帐户 以资 助员工购房 使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题 医疗保险计划 员工医 疗及年度体检的费用由公司解决 退休金计划 积极参加社会养老统筹计划 为员工提供晚年生 活保障 其他保险 包括人寿保险 人身意外保险 出差意外保险等多种项目 关心员工每时每 刻的安全 休假制度 鼓励员工在工作之余充分休息 在法定假日之外 还有带薪年假 探亲假 丧假 婚假等 员工俱乐部 公司为员工组织各种集体活动 以加强团队精神 提高土气 营造 大家庭气氛 包括各种文娱 体育活动 大型晚会 集体旅游等等 不仅 IBM 世界航空史上的 一大奇迹 从来没有亏损过的美国西南航空公司 也正是依靠企业营造快乐工作的氛围 让员 工找到了一种在其他企业无法感受到的美好工作体验 最终取得了令其他航空公司望尘莫及的成 就 西南航空的这种成就实际上得益于公司创始人罗伯特 凯勒在西南航空一手培植起来的关爱 尊重 庆祝以及认可的文化 以及公司塑造出来的一种让员工感到安全 快乐从而可以全力投入 工作的良好工作环境 物质和精神并重 这就是目前所应提倡的全面薪酬制度 四 从人本管理转变为能本管理 四 从人本管理转变为能本管理 在当今的社会 以人为本的管理理念对人在管理中作用的认识更加深刻和全面 随着知识经济 时代的到来 人的能力 特别是创新能力和学习能力已成为人性中最为突出的方面 能本管理理 念强调包括薪酬分配在内的一切管理活动都要有利于体现和发展人的能力 这就要求企业应该认 识到 在现代薪酬管理体系中 工资体系的成本不仅取决于支出 而且更取决于基于能力的效率 最贵的劳动力往往最便宜 薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出 更应被看作是一种投入 一种能带来价值回报的投资 企业支付给知识员工的薪酬应该是一种人力资本而非人力成本 同 时 企业要弘扬能本管理的薪酬文化 真正做到人才为本 通过建立基于素质的薪酬体系和科学 的薪酬制度安排来激励员工更好地工作 五 推行股票期权激励机制 五 推行股票期权激励机制 员工流失特别是高层次人才的流失给中小企业带来的无形损失是相当惊人的 而实行期权制度 就是为了留住优秀人才和高层次的人才 稳定员工队伍 10 期权计划指的是给予员工 主要是高级管理人员 在规定时间内 3 1O 年 以一个固定价格购买 所在公司一定数量股票权利的激励方式 期权激励制度主要包括 股票激励 延期股票发行和员 工持股计划等 实行期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统 增加企业对员工的吸引力 从而减少员工的流失 这已经成为很多企业的共识 如微软公司 为了更深入地考验员工的决心 公司一般支付给员工较低的工资 但是有年度奖金和给员工配股 一个员工在公司工作 18 个月 后 就可以获得认股权中的 25 股票 此后每 6 个月可以获得认股权 12 5 的股票 1O 年内的 任何时间可以兑现全部认股权 每 2 年还配发新的认股权 员工还可以用不超过 10 的工资以 8 5 折的优惠价格购买公司股票 这种报酬制度对公司员工具有长久的吸引力 因此 在微软公 司工作 5 年以上的员工 很少有离开的 同时 对企业的经营者推行股票期权制 具有激励 吸 引和留住经营者三大功能 经营者不再为了短期利益采取损害企业长期发展的做法 经营者只有 在企业长期得到持续发展的情况下 他们的利益才能得到实现 使得经营者个人利益与企业经营 目标相一致 有利于促进企业战略目标的实现 六 建立宽带薪酬结构 六 建立宽带薪酬结构 所谓宽带薪酬 指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 从而变成只有少数的薪酬 等级以及相应的较宽薪酬变动范围 它将工资等级融入到工资变化范围更大 更宽的工资带之中 宽带薪酬制度最大的特点是压缩级别 将原来十几甚至二三十个级别压缩到几个级别 并将每个 级别对应的薪酬范围拉大 从而形成一个新的薪酬管理系统和操作流程 以便适应新的竞争形势 和业务发展需要 其主要特征包括 一是加大专业人员 管理人员和领导者的工资差距 二是工 资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大 专业技术人员的工资等级间的差距更大 一般 最高档与最低档相差 1 倍以上 三是职务和工资等级主要取决于员工的专业水平 随技能水平上 升 职位和工资上升 实际上是加大工资中知识