考核计划书

1 / 27考核计划书绩效考核规划书一、 实施目的和意义1. 有效控制并分解企业战略目标，更好的把控实施结果； 2. 优化薪酬结构，使“岗位-权责-胜任力-薪酬”相匹配； 3. 激发员工潜能和积极性，提高工作效率，节省管理成本；二、 实施规划与步骤 岗位价值评估这是实施绩效考核的前提条件，属于基础准备工作。具体而言： 1. 重新进行岗位分析，分析重点为：胜任力模型 界定职责权限，产生岗位说明书该项操作需要与各店长访谈调研，并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效 2. 依据岗位分析，进行职级划分2 / 27依据岗位贡献度来划分职级，可以采取“一职多级”和“一级多等”策略一职多级：即同是销售人员，可以有不同级别，如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等；一级多等：即同一级别可以是不同岗位，如资深送货小弟也许相当于销售员 3 级，也享受等同于该职级的薪资福利；需要特别强调的是：门店兼有销售任务的组长、柜台长等也应依据销售能力来划分，担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式，以弥补销售等级上的差别。 职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据,也是薪酬结构和薪资调整的重要参考。 该部分规划图如下：团队 KPI 指标设定及考核标准、制度设立以我企目前状况而言，对门店全员设置 KPI 指标显然不太现实，较为可行的被考核人：张三 日期：2016 年 6 月3 / 27第二种是以柜台为单位，以团队业绩目标完成情况为考核重点，业绩目标应下达至各柜台，辅以其他企业当前大力提倡的核心项，指标不超过 5 个，也要有计算和衡量标准，最终换算成该团队的绩效得分。如下表例二所示： 例表二：被考核柜台：百汇店馅饼柜 日期：2016 年 8 月针对团队的绩效考核具有普适性，无论哪个柜台都可按此标准，考核的关键是各柜台业绩指标设定要科学、合理，至少部分柜台经努力后可以达到甚至超越，这种指标既可由公司总部直接下达，也可以就店面目标进行分解。绩效奖金的设置类似于“团队提成” ，多超多得，无需设置固定金额。绩效得分与奖金的比例依然可以设置差额，梯级配置。奖励幅度与人力成本核算，将绩效与薪酬挂钩绩效考核与薪酬结构直接相关，因为既然有考核就必须有4 / 27奖励。绩效奖金的设置应该有周密的人力成本核算，尤其是与营业额和利润息息相关。绩效奖金本质上来讲是薪酬中变动的那一部分，其目的是为了创造更多的业绩和回报更大的利润。在做企业内部的人力成本核算时，除了考量自身的经营状况，还应参考同行业的一般水平。不同行业差距很大，但就零售行业而言， “一般工资总额占营业总额的比例在 10%-15%之间，占利润的比值约在 30%-50%。可用绩效奖金总额=工资总额-固定工资总额-其他税费由此即可算出企业可动用的绩效奖金额度，再具体到每人每月的绩效奖金参考标准。张三的当月工资就变成了：工资总额=基本工资+管理岗位补贴+绩效奖金+其他备注：职级工资即按销售能力来衡量的固定工资，参与销5 / 27售的管理层与普通销售人员的职级工资应在同一序列。第二种以柜台为绩效考核对象，团队奖金实质上来源于团队业绩提成，重点是团队奖金提成比例以及团队奖金分配问题。仍以前面所举百汇店馅饼柜为例，假设我们按柜台销售利润的 5%提成，本柜台有 5 名员工，销售员三级 2 人，销售员二级 2 人，销售员一级 1 人，按职级序列等比提成，职级就等同于贡献度，每高一个级别可以多拿一份，那么原来的表格就变成了例表四：XX人力资源管理作业二一一年十二月五日公司绩效考核策划书目录公司背景 ? 26 / 27公司背景 ? 2公司组织结构 ? 2绩效考核基本内容 ? 2绩效考核目的 ? 2绩效考核原则 ? 2绩效考核适用范围 ? 3绩效考核时间 ? 3定期考核 ? 3绩效考核流程 ? 3宏观执行步骤 ? 3微观执行步骤 ? 37 / 27绩效考核流程图 ? 4绩效考核方式行为锚定等级评价法执行人员 ? 4行为锚定等级评价法 ? 4小组评价法 ? 5绩效考核参数 ? 6绩效考核标准 ? 6绩效考核维度 ? 7绩效考核表单 ? 7绩效考核主体 ? 7行为锚定等级评价法执行人员 ? 7小组评价法执行人员 ? 78 / 27绩效考核可行性分析 ? 7绩效考核方案漏洞 ? 8 绩效考核成绩申述 ? 8 绩效考核结果运用 ? 9 附录 ? 10公司背景公司简介XX 公司成立于 2016 年，是一家小型股份有限公司，至今尚未上市。公司成员共计 50 人。公司主营业务为企业资源规划，同时开展企业高管与员工培训。公司组织结构股东大会：50 名股东；董事会：有 5 名控股最多的股东担任；9 / 27高层管理：首席执行官、首席运营官、市场总监、财务总监、人力资源总监、技术总监；部门结构及人数：人力资源部4 名、财务部4 名、市场部16 名、采购部4 名、技术部16 名、监事会：高管代表 2 名、员工代表 3 名普通员工：44 名绩效考核基本内容绩效考核目的改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效10 / 27和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。绩效考核原则考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；考绩自始至终应以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，决不允许徇私舞弊；员工应理解和服从考核结果。11 / 27绩效考核适用范围本规则除下列人员外，适用于公司全员 考核期开始后进入公司的员工； 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者绩效考核时间定期考核行为锚定等级评价法：每半年对公司职员进行考核；小组评价法：每季度对公司职员进行考核。绩效考核流程12 / 27该绩效考核流程分为两种不同的执行步骤，即宏观执行步骤与微观执行步骤，宏观针对全公司的绩效考核乃至绩效管理的战略规划，而微观则强调具体的绩效考核执行，针对每一部门， ，每一管理者和每一员工。宏观执行步骤宏观执行步骤亦可理解为绩效考核的战略发展计划，着眼于公司整体战略规划，以全局的角度执行绩效考核方案，具体步骤如下：局部试行：选取部分单位进行试点运行；优化改进：根据试点单位反馈意见优化考评方案；全面实施：在系统内全面实施考评方案；持续改善：根据公司发展实际需求完善改进考评体系。微观执行步骤微观执行步骤中，我们由于采用两种不同的考核方式，故13 / 27也将有两种不同的执行步骤，具体步骤如下：行为锚定等级评价法：第一步，建立在关键事件法基础上的。第二步，选择确实可以区分员工的关键工作行为；第三步，每种行为赋值；第四步，将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序排序；第五步，形成实用的评定量表。小组评价法：第一步，选择两名以上熟悉员工工作的经理，组成评价小组；第二步，公布考核内容、依据和标准；14 / 27第三步，评价完成后，公布结果；第四步，在评价中将小组评价和员工个人评价相结合；绩效考核流程图绩效考核方式行为锚定等级等级评价法内容行为锚定等级等级评价法建立在关键事件法基础之上，且有效结合了关键事件法和等级评价法。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表。2016 经营目标绩效考核计划书为了建立和完善经营管理绩效考核系统，按照完整性和可操作性原则，制定出经营目标、绩效考核计划书 ，同时15 / 27配套拟订经营指标 、 管理质量标准 、和工资管理办法 。一、 在企业成型过程中不断论证、修订，完善后执行；二、 组织关键下级进行层层分解和贯彻考核标准及制定日、月、季、年度经营目标，保证在工作中推行实施并取得佳绩；企业文化 企业名称：欢乐时空歌城 英 文：徽 记：经营管理：以管理为基础，以创新经营拓展市场企业形象：健康、活力、整洁企业文化：顾客至上、以人为本、亲和友善、以团队精神和优质服务开拓市场。16 / 27工作节奏：班前计划、班中执行、班后总结。 本计划书由执行总经理向员工解释：1工作目标考核一、绩效考核审核机构： 决策委员会：召集主任：张文明成 员：股东、主办会计、执行总经理召集时间：每月 5-8 日下午 2：30-5：30 分二、考核对象：各岗位负责人三、考核内容：17 / 271、经济指标： 营业指标 费用指标 成本指标2、管理绩效： 设备保养与清洁卫生 服务技能与质量 劳动纪律与工作规范 人力资源保障3、其它方面: 日常工作效率 物资管理与控制 参与企业活动 工作协调 工作创新 对外关系四、考核办法和考核依据：1、根椐决策委员会下达的经济和成本管控指标考核执行团队的综合业绩。2、根椐各项绩效管理考核内容，对岗位进行的日、周、月检记录，统计出的考 核结果。财务以每月对部门进行的物资盘点，费用审计所得出的数据，形成 财务分析报表。呈报决策委员会，通过决策专题会议，依 据工资管理办法18 / 27、 经营费用指标 、 质量管理标准进行评审和决议， 财务部计发工资时遵照执行。2欢乐时空 人事配置一览表*本表中核定工资标准仅为基本工资，不包含提成及激励工资；*经营过程中由执行总经理对岗位人员、工资标准进行修订，以达到人尽其才、有效控制费用之目的。3经济指标及费用分析 根据全年经营淡旺季由总经理每月签布经济指标及费用考核指标 。419 / 272016 年全年业绩指标分解5XX 集团公司绩效考核建议方案公司经过十五年的发展，规模不断壮大，逐渐开始由“资金密集型”向“人才密集型”转化，长远持续健康发展是公司一贯的长远战略目标。绩效考核是公司提升管理水平的先进工具之一，它是企业管理的过程，通过这过程，能完善公司的各项管理制度，让公司各岗位人员明确自身工作的责、权、利，增强各员工之间的工作了解，提高公司的整体工作效率，从而使公司的管理从“人管人”达到“制度管人”的提升。一、同行业房地产企业采用绩效管理的情况由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司20 / 27目前采用了先进的 BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。但是，众多的国内其他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。 在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用得到很好的体现，而在更重要的人力资源开发方面的应用尤其普遍。二、目前公司现有管理上的问题1缺乏良好的工作沟通渠道；2各部门工作岗位的工作职责、权利仍需加强不断完善、互相了解；3奖惩机制未够明显，容易产生惰性行为；4各项管理制度与工作流程仍需不断完善、细化；三、绩效管理的好处1提升企业的竞争水平21 / 27绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具，通过提高员工个体的绩效水平从而提升公司整体的竞争水平。2明确职责，奖罚分明让员工明确各人工作的岗位职责，清楚各岗位的责、权、利，明确公司各工作流程，达到人事互相配合，提高工作效率。 同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工作。3消除矛盾，实现公平通过公正、全面、客观的绩效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工。4发掘人才，积极进取在积极方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对工作积极进取，增加企业的凝聚力，无论对企业或员工都22 / 27是大有好处。5加强沟通，发现问题有利于公司领导对各工作阶层工作状况的了解，增加了沟通信息的渠道，并对公司不同时期的情况和存在的问题，及时进行调整、优化，是提升公司的管理经营效率的有效手段。四、具体的实施方法与步骤1方法选择根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段的绩效管理方法，尽量从基础的人事信息(比如职位分析)， 采用关键工作考核指标的方法做考核，关键是能够将各岗位的工作量化考核。2实施步骤在构建公司绩效管理体系的过程中，建议以下步骤：23 / 27建立完善职位体系；进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；要实现绩效考核，首先要健全公司权责体系和相关管理制度以及工作流程的优化，建立公司的办公室自动化系统是这一步骤的关键，该系统是一个网上办公系统，能实现公司无纸化办公。该系统具有以下好处：A公司的各种规章制度和岗位职责，能通过该系统发布，让全公司各级人员都可以随时查看了解公司的各项制度，加强公司的执行力。B.公司的各种通知行文，可以通过该系统发布，不用打印十几份或几十份文件分发到各部门和子公司，既提高了工作效率，又节省了公司纸张的浪费，节省办公成本。C.办公流程电子化，能将公司的各项办公流程通过该系统实现无纸化办公，增加了各岗位工作的透明度，能让各级24 / 27管理者了解各级员工的工作，加强管理者对员工的管理。D.绩效考核的考核、评估能通过该系统很好的实现。绩效考核是一项比较繁琐、复杂的工作，每个月或每个季度都进行考核，无形中增加了各部门的工作量，如何能节省其工作量，使到绩效考核能够很好的运作下去呢？把绩效考核实现电子化管理就是能解决这些难题的最好方法，并且能通过电子化管理，能尽可能地实现公平化考核。E.建立电子化图书馆，通过该系统，公司各部门的各种对外文档文件、管理制度可以直接在该系统下载，不用传真传来传去，复印来复印去。另外各种培训资料，包括各种管理教程、视频培训资料，均可以通过该系统发布，公司员工随时可以上去学习了解。F.公司各种活动、会议通知，可以通过