薪酬管理复习资料

精品文档 你我共享 薪酬管理复习资料 第一章 一 总薪酬的构成 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬 可变薪酬 福利和服务以及一次性奖金 股票期权等 多种经济性报酬 1 基本薪酬 基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工 作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬 2 可变薪酬 可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬 有时也被称为浮动薪酬或奖 金 二 薪酬的功能 1 薪酬的功能 员工方面 薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能 激励功能以及社会信号功能等三大 方面 企业方面 对于企业而言 薪酬的功能主要表现在以下几个方面 1 促进战略实现 改善经营绩效 2 塑造和强化企业文化 3 支持企业变革 4 控制经营成本 20 世纪初 科学管理运动的开创者弗雷德里克 W 泰勒 提出了新的激励性工资计划 三 薪酬管理与胜任能力模型 所谓胜任能力 就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的 任职者的个体特征和行为 它能够将特定工作岗位上表现优秀的员工与表现一般的员工区 分开来 胜任能力模型是从组织的战略发展需要出发 以提高任职者实际工作绩效以及强 化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式 工作方法以及操作流程 这种 方法起源于 20 世纪 70 年代哈佛大学心理学家麦克莱兰教授帮助美国国务院改进外交官选 拔办法的研究 四 薪酬管理 任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求 1 薪酬的外部公平性或者外部竞争性 2 薪酬的内部公平性或者内部一致性 3 绩效报酬的公平性 4 薪酬管理过程的公平性 薪酬管理中的若干重要决策 1 薪酬体系决策 薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么 当前 国际上通行 的薪酬体系主要有三种 即职位 或称岗位 薪酬体系 技能薪酬体系以及能力薪酬体系 其中以职位薪酬体系的运用最为广泛 2 薪酬水平决策 对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括 同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水 平 企业的支付能力和薪酬战略 社会生活成本指数 在集体谈判情况下的工会薪酬政策 等 3 薪酬机构决策 4 薪酬管理政策决策 变革中的薪酬管理环境 一 社会经济背景的变化 精品文档 你我共享 1 全球化步伐加快 国际竞争愈演愈烈 2 技术变革与服务经济势不可挡 3 对个人以及组织整体能力的要求日益提高 4 客户的期望与预期不断提高 5 生产以及产品或服务提供的周期越来越短 6 对员工的要求越来越高 第二章 战略性薪酬管理 一 战略性薪酬体系设计的步骤 1 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响 2 制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策 3 将薪酬战略转化为薪酬实践 4 对薪酬系统的匹配性进行再评价 二 薪酬战略与企业战略之间的匹配性 公司战略通常包括成长战略 稳定战略 收缩战略三种 而竞争战略则可以被划分为创新 战略 成本领袖战略和客户中心战略三种 了解公司战略与竞争战略 三 基本薪酬 在传统薪酬战略下 基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬 而基本薪酬的决 定因素主要依赖于以下三个方面 意识员工所从事的特定的工作 二是在组织内维持员工 薪酬公平性的需要 三是与市场上 行业中或地区内的其他雇主相比 支付具有竞争力薪 酬的需要 四 全面薪酬战略的主要特征 1 战略性 2 激励性 3 创新性 4 沟通性 了解 五 面向 21 世纪的全面报酬战略 1 薪酬 包括基本薪酬 可变薪酬 认可和赏识 股票期权 2 福利 包括健康保险 退休福利 储蓄计划 非工作时间付薪 3 学习与发展 包括职业管理 学习机会 绩效管理 继任计划 培训 4 工作环境 包括组织文化 领导关系 绩效支持 工作与生活的平衡 P70 了解薪酬 福利 工作与生活的平衡 绩效管理与赏识和认可 开发和职业发展机会 第三章 职位薪资体系与职位评价 职位薪资体系的优点和缺点 优点 1 实现了真正意义上的同工同酬 因此可以说是一种真正的按劳分配制 2 有利 于按照职位系列进行薪资管理 操作比较简单 管理成本较低 3 晋升和基本薪酬增加之 间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力 缺点 1 由于薪资与职位直接挂钩 当员工晋升无望时 也就没有机会获得较大幅度的加 薪 其工作积极性必然会受挫 甚至会出现消极怠工或者离职的现象 2 由于职位相对稳 定 与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定 这不利于企业对多变的外部经营环境作 出迅速的反应 也不利于及时地激励员工 职位薪资体系设计的基本流程 职位薪资体系的设计步骤主要有五个 第一步是了解一个组织的基本组织结构和职位 在组织中的具体位置 第二步是收集与特定职位的性质有关的各种信息 即进行职位分析 工作 第三步是整理通过职位分析得到的各种信息 按照一定的格式把重要的信息描述出 来并加以确认 编写成包括职位职责 任职资格条件等信息在内和职位说明书 第四步是 对典型职位的价值进行评价 即完成职位评价工作 第五步是根据职位的相对价值高低来 精品文档 你我共享 对它们进行排序 即建立职位等级结构 这一职位等级结构同时也就形成了薪资的等级结 构 任务要素 能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位 现代意义上的职位分析始于 20 世纪初的科学管理之父弗雷德里克 泰勒的动作研究和 时间研究 职位说明书的构成主要包括以下几个方面的要素 1 职位标识 包括职位名称 任职者 上级职位名称 下级职位名称等 2 职位目标或概要 用一句话说明为什么需要设置这一职位 设置这一职位的目 的或者意义何在 3 主要职责 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么 4 关键业绩衡量标准 应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况 5 工作范围 本职位对财务数据 预算以及人员等的影响范围有多大 6 工作联系 职位的工作报告对象 监督对象 合作对象 外部交往等 7 工作环境和工作条件 工作的时间 地点 噪音 危险等 8 任职资格要求 具备何种知识 技能 能力 经验条件的人能够承担这一职位 的工作 9 其他有关信息 该职位所面临的主要挑战 所要作出的重要决策或规划等 要素计点法包括以下几个操作步骤 1 选取合适的报酬要素 2 对每一种报酬要素的各种不同程度 水平或层次加以界定 3 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 4 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 5 运用这些报酬要素来分析和评价每一个 6 将所有被评价职位根据点数高低排序 建立职位等级结构 在实际操作中 最常见的四维报酬要素主要是责任 技能 努力以及工作条件及其相 关子要素 职位评价方法比较及其最新发展趋势 一 几种主要的职位评价方法比较 上面介绍的四种常用的职位评价方法 要素比较法 要素计点法 分类法 排序法 其中 排序法和分类法是最为常用的定性职位评价方法 要素计点法是最为常用的定量职位评价 方法 要素比较法则不太常用 二 职位评价的最新发展趋势 1 职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移 2 战略性职位评价 第四章 技能和能力薪资体系 技能通常可以被划分为深度技能和广度技能两种类型 一 深度技能 二 广度技能 了解 一 技能薪资体系的优点和缺点 1 技能薪资体系的优点 技能薪资体系的优点主要表现在以下几个方面 第一 技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和信息 它激励员工不 精品文档 你我共享 断获取新的知识和技能 促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具 有更大的灵活性和多功能性 从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革 而 且有利于培养员工的持续就业能力 增强其劳动力市场价值 第二 技能薪资体系有助于达到较高基恩那个水平的员工实现对员工实现对组织更为全面 的理解 第三 技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作 而不是去谋求 报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位 第四 技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 这是因为员工的技能区 域扩大使得他们能够在自己的同伴生病 流动或者因其他原因而缺勤的情况下替代 他们工作 而不是被动等待 第五 技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成 2 技能薪资体系的不足之处 第一 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资 结果很有可能会出现薪酬在 短期内上涨的状态 第二 技能薪资体系要求企业在培训方面给予更多的投资 第三 技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂 因此它会要求企业有一 个更为复杂的管理结构 至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进 步加以评估和记录 3 设计技能薪资体系时的几个关键决策 在技能薪资体系的设计问题上 一个组织必须清楚地了解以下几个方面的问题 1 技能的范围 2 技能的广度和深度 3 单一职位族 跨职位族 4 培训体系与资格认证 问题 5 学习的自主性 技能薪资体系的设计流程和步骤 了解 1 成立技能薪资计划设计小组 2 进行工作任务分析 3 评价工作任务 创建新的工作任务清单 4 技能等级的确定与定价 5 技能的分析 培训与认证 技能模块的定价 尽管如此 在对技能模块定价的时候 任何组织都需要作出两个基本决 定 一是确定技能模块的相对价值 二是确立对技能模块定价的机制 通常情况下 我们 可以按照下列几个方面的维度来确定技能模块之间的相对价值 第一 失误的后果 由于 发挥失误所导致的财务 人力资源以及组织后果 第二 工作相关度 技能对完成组织认 为非常重要的那些工作任务的贡献程度 第三 基本的能力水平 指学习一项技能所需要 的基本的数学 语言以及推理方面的知识 第四 工作或操作的水平 工作中所包括的各 种技能的深度和广度 其中包括平行工作任务和垂直工作任务 第五 监督责任 指该技 能等级涉及的领导能力 小组问题解决能力 培训能力以及写作能力等的范围大小 第二节 能力薪资体系 一 基本概念 我们这里所谓的能力是指胜任能力 即实现某种特定绩效或者是表现出 某种有利于绩效实现的行为的能力 而不是一般意义上的能力 胜任能力这一概念由哈佛大学心理学家大卫 麦克莱兰在 20 世纪 70 年代初期首先引入之后 已经成为一种有效的经营工具 精品文档 你我共享 能力模型通常包括以下四种类型 一 核心能力模型 这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型 它常常与一个组织的使命 愿景和价 值观保持高度一致 二 职能能力模型 这是一种围绕关键业务职能这是一种围绕关键业务职能 比如财务管理 市场营销 信息技术 生产制造等 建 立起来的能力模型 三 角色能力模型 这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色 四 职位能力模型 这是一种适用范围最狭窄的能力模型 因为它只适用于单一类型的职位 能力与薪资挂钩的几种不同方案 1 职位评价法 2 直接能力分类法 3 传统职位能力定薪法 4 行为目标达成加薪法 5 能力水平变化加薪法 第五章 薪酬水平及其外部竞争性 薪酬水平及其外部竞争性的作用 1 吸引 保留和激励员工 2 控制劳动力成本 3 塑造企业形象 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型 一 薪酬领袖政策 二 市场追随政策 市场追随薪酬政策的实现方式之一是 在每年年底调薪时 考虑 到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势 然后大体根据预测到的下年年中时 的市场平均薪酬状况 来确定本企业下年度全年的薪酬水平 三 拖后政策 拖后型薪酬政策的实现方式之一是 在每年年底调薪时 考虑到下一年 度全年当中市场薪酬水平的变动走势 然后大体根据预测到的下年年初时的市场平 均薪酬状况 来确定本企业下年度全年的薪酬水平 四 混合政策 薪酬水平决策的主要影响因素 了解 一 劳动力市场对薪酬水平决策的影响 一 劳动力市场运行的基本原理 了解 二 劳动力需求 有关劳动力需求的理论一般都着重于解释企业在不同价位上对劳动力 的需求程度 而其中最为广泛接受的一个理论是边际生产率理论 三 劳动力供给 1 劳动力参与率 其影响因素主要包括 家庭经济状况 年龄 性别 受教育程度等 2 人们愿意提供的工作时数 3 员工受过的教育训练及其技能水 平 4 员工在工作过程中付出的努力水平 四 劳动力市场理论的补充与修正 1 补偿性工资差别理论 2 效率工资理论 3 保留 工资理论 4 工作搜寻理论 5 信号模型理论 产品市场及企业特征对薪酬水平决策的影响 精品文档 你我共享 一 产品市场对企业薪酬水平决策的影响 1 产品市场上的竞争程度 2 企业产品的市 场需求水平 二 企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响 1 行业因素 2 企业规模因素 3 企业 经营战略与价值观因素 市场薪酬调查 薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程 具体来说 企业一般都会希望通过薪酬调查达到以下几个方面的目的 1 调整薪酬水平 2 调整薪酬结构 3 估计竞争对手的劳动力成本 4 了解其他企业薪酬管理时间的最新发展和变化趋势 分析数据 薪酬数据的分析方法一般包括 频度分析 是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调 查数据从低到高排列 然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目 趋中趋势分析 又 可以进一步细化为简单平均数 加权平均数 中值等几种数据分析方法 离散分析 标准 差分析和四分位 百分位分析 以及回归分析等 了解 第六章 薪资结构设计 薪资变动比率通常是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 薪资区间中值与薪资区间渗透度 薪资区间中值或者薪资变动范围中值是薪资结构管理中的一个非常重要的因素 它通常代 表了该薪资等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平 与薪资区间中值相关的一 个概念是薪资比较比率 我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资 等级的中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系 薪资区间渗透度是考察员工薪资水平的一个很有用的工具 因为它反映了一位特定的员工 在其所在薪资区间中的相对地位 薪资宽带 所谓宽带型薪资结构或者薪资宽带 仍然是一种薪资结构的范畴 只不过它是对传统上那 种带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代 宽带型薪资结构始于 20 世纪 80 年代末 宽带型薪资结构的特点和作用 1 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构 2 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3 宽带型薪资结构有利于职位的轮换 4 宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 5 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 6 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效 精品文档 你我共享 宽带型薪资结构设计中的关键决策及其实施要点 一 宽带型薪资结构设计中的几个关键决策 1 薪资宽带数量的确定 2 宽带的定价 3 将员工放入薪资宽带中的特定位置 4 跨级 别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整 二 实施宽带薪型薪资结构的几个要点 1 审查公司的文化价值观和战略 2 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力 3 鼓励员工的参与 加强沟通 4 要有配套的员工培训和开发计划 第七章 绩效奖励与认可计划 一 绩效奖励的基本原理 绩效通常可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分 其中组织绩效又可以划分为公司绩效 部门绩效 以及团队绩效等 从员工个人层面来说 其绩效高低主要取决于四个方面的 因素 一是员工的知识 即员工所拥有的关羽事实 规则 原则以及程序的知识 二是员 工的能力 即员工所具备的技能以及完成工作任务的能力 三是员工的工作动机 即员工 受到的激励程度 四是机会 即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持 绩效奖励计划的特点及其实施要点 一 绩效奖励计划的概念及其优缺点 1 绩效奖励计划的内涵及其发展 所谓绩效奖励计划 是指员工的薪酬随着个人 团队或 者组织绩效的某些衡量标准所发生的变化而变化的一种薪酬设计 绩效加薪 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级 联系在一起的一种绩效奖励计划 绩效加薪计划的三大关键要素是 加薪的幅度 加薪的 时间以及加薪的实施方式 个人绩效奖励计划的种类 1 直接计件工资计划 2 标准工时计划 3 差额计件工资计划 4 与标准工时相联系的可变计件工资计划 这类计件工资计划主要包括以下三种 一是海 尔塞 50 50 计件工资计划 二是罗曼计件工资计划 三是甘特计件工资计划 5 提案建议奖励计划 成功分享计划设计过程中的几个关键决策 1 参与资格 2 支付形式 3 支付频率 4 支付数量与支付等级 5 资金来源 6 实施成功分享计划的经营单位范围选择 法定福利 一 法定社会保险 五种我国规定的集中法定社会保险类型 养老保险 失业保险 医 疗保险 工伤保险 以及生育保险 法定假期 1 公休假日 2 法定休假日 3 带薪年休假 4 其他休假 住房公积金 企业补充保险计划 一 企业补充养老金计划 二 团体人寿保险计划 三 健康医疗保险计划 员工服务福利 精品文档 你我共享 1 员工援助计划 是企业针对诸如酗酒 吸毒 赌博或压力问题等向员工提供咨询或医疗 的正式计划 2 咨询服务 3 教育援助计划 4 儿童看护帮助 5 老人护理服务 弹性福利计划的实施方式 1 附加福利计划 2 混合匹配福利计划 3 核心福利项目计划 4 标准福利计划 以上几点都要做了解 第九章 特殊员工群体的薪酬管理 销售人员的工作结果通常可以用销售数量 销售额 或新产品销售额等 市场占有率 回 款率 客户保留率 销售利润率 销售费用以及售后服务等方面的工作结果来衡量 企业管理层通常借助以下几个指标来判断销售人员薪酬计划的有效性 1 增长指标 在增长指标中 销售额是最重要的指标之一 2 利润指标 3 客户满意度 和忠诚度指标 4 销售人才指标 5 薪酬投资的收益指标 市场上存在的销售人员薪酬方案主要有以下四种 1 纯佣金制 2 基本薪酬加佣金制 3 基本薪酬佳奖金制 4 基本薪酬加佣金加奖金制 销售人员薪酬计划的设计要素包括 覆盖范围 目标现金薪酬 薪酬组合 绩效衡量指标 以及奖励公式等 评价心的薪酬方案 1 客户方面 2 产品方面 3 成本与生产率指标 外派员工的薪酬管理 一 外派员工薪酬的定价方式 具体的做法包括 谈判法 当地定价法 平衡定价法 一次性支付法 自助餐法