波特五力模型的形而上学缺陷及其改进模型

波特五力模型的形而上学缺陷及其改进模型波特五力模型的形而上学缺陷及其改进模型 北京物资学院研究生部 摘要摘要 波特关于驱动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞 争环境的方法 但是时代的变化也使得五力模型出现了一些形而上学的缺陷 本文在五力模型的基础上提出了 六力竞争演变模型 在一定程度上弥补了 五力模型的缺陷 关键词关键词 五力模型 缺陷 六力竞争演变模型 1波特五力模型简介 20 世纪 80 年代初 迈克尔 波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主 流 这一理论的核心是波特提出的五种力量分析模型 波特的企业竞争力五种 力量模型定位于厂商如何在产业内定位 在激烈的竞争环境中获取高于平均的利 润 他认为 产业环境存在五种基本力量 潜在入侵者的威胁 替代品或服务的 威胁 供方议价能力 买方议价能力和产业内既有同业竞争者 如下图所示 这五种力量之间的关系决定了企业战略优势的来源以及准确定位 波特关于驱 动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞争环境的方法 当 影响产业竞争的作用力及其产生的深层次原因被确定以后 企业就可以辨明自己 在产业中所具备的优势与劣势 机会和威胁 潜在进入者 产业内竞争供应商消费者 替代品 2五力模型的优点 在相当长的一段时期里 五力模型作为企业外部分析事实上的标准 其应 用范围从最初的制造业逐渐涵盖了金融服务 高新技术等几乎所有的行业 波 特的 竞争战略 竞争优势 两部著作再版了几十次 成为绝大部分的战 略管理教科书的基础内容 在企业管理咨询领域 五力模型也早已成为重要的 基本分析工具 这都表明五力模型在实践中有重要的作用 五力模型的成功 很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体 简洁明晰 操作性强 易于被企业经理人阶层认同 在实践中有一定的优势 1 五力模型是企业多元经营的决策工具 尤其当企业准备进入与其核心能 力关系不大的行业时 依据五力模型分析行业特点 可帮助企业了解和控制投 资风险 2 五力模型是企业市场定位的分析工具 在选定低成本 差异化或集中化 等战略的同时 企业作为领导者 竞争者 追随者的角色也在很大程度上被确 定下来 3 五力模型是企业利润分析的辅助工具 通过对五种因素的分析 可明确 维持企业利润来源的关键因素 有针对性地制定提高利润率的措施 3五力模型的形而上学缺陷 五力模型作为一种分析工具 虽然可以帮助企业分析行业环境并制定针对 性的一般战略 但是 近年来的实践表明这种看似简洁明快的战略过程隐藏着 一些难以克服的先天缺陷 甚至可能对企业的战略制定产生严重的误导 由于时代的进步 经济形势的变化 企业竞争的内涵和外延都发生了巨大 的变化 8 0 年代末尤其是进入 9 0 年代以后 随着经营环境中不确定性的增大 产业边界日益模糊 产业结构的稳定性日益下降 以企业恰当定位获得竞争优势变 得越来越难以持续 相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍 所以说五力模型的缺陷也逐渐暴露出来 除了前提 完全信息 太理想化 五 力模型的缺陷总结起来看 就是 形而上学 的缺陷 孤立 静止 片面地分 析问题 而不是联系 发展 全面地分析问题 3 1 五力模型的前提理想化 五力模型要求对五种因素相关信息较全面 较准确的掌握 这实际上陷入 了 完全信息 的误区 事实上 收集市场结构信息的成本往往大于分析顾客 需求的成本 而研究表明 后者对企业绩效的贡献更大 所以 过于详尽的五 种因素分析会无谓地耗费企业有限的研究和决策资源 竞争者的信息要么得不 到 要么不准确 即使能够得到 也多是过去的 而未来信息要以考察企业与 竞争者的互动为基础 难以事先预料 波特 2004 年造访我国时也承认 戴尔公 司成功的分销竞争模式是戴尔在大学宿舍里想到的 而不是根据五种因素的信 息分析出来的 3 2 五力模型的静止性缺陷 五力模型的静止性缺陷 即以五种因素某一时点上的状况为依据进行决策 在竞争高度动态的市场环境条件下 很可能刚刚作出决策 市场情况已经变化 了 企业在产业中的地位难以持久 定位很难保持不变 战略实际上是不断定 位 不断争夺的过程 以 2004 年我国钢铁业为例 一些中小规模企业根据需求 较旺的市场形势 制定了低成本战略 并因此扩大了生产规模 但随后由于供 应商因素变化 铁矿石价格猛涨 这些企业蒙受了巨大损失 为了弥补五力模 型的静止性缺陷 本人在改进模型中解释了 竞争现状 未来竞争状态 企业预期目标 等概念的区别 并且要求企业决策者时刻关注环境变化 3 3 五力模型的片面性缺陷 1 排除了五种因素以外的一些影响产业结构的重要因素 例如 微软和 英特尔公司的协作关系就是五种因素所无法涵盖的 但是又对产业结构有重要 影响 安迪 格鲁夫 Andy Grove 2002 等人提出 应将五力模型改为 六力 模型 加入一个 补充协作者 因素 并认为 在现代商业中 第六种力量 即合作力量的作用越来越大 波特 1990 本人也承认 定位不仅要考虑产业 的经济特征 还要考虑环境的文化 制度 外部协调等各个方面的因素 但是 在复杂市场环境下 产业结构的影响要素是不可能穷举的 本文在改进模型中 提出的 环境作用力 不是简单的关注环境的变化 而是要求企业高层管理者 时刻观察对企业既定战略可能会造成比较重要影响的关键环境因素 2 五力模型偏重于企业外部环境的分析 一旦战略出现偏差 需要及时 调整时 可能找不到出现问题的真正环节 要想分析未来的竞争状态 不得不 结合企业内部资源和能力的分析 事实上 研究表明 同行业不同企业间的业 绩差异远大于行业间的差异 例如 上个世纪 70 80 年代 美国西南航空公司 和大陆航空公司同处于一个产业结构之中 并且同时执行低成本战略 前者在 短期内成为行业价格领导者 航线规模从一个州扩大到 15 个州 而后者却两次 申请破产 如此巨大的绩效差别 关键就在于内部管理水平不同 所以 在分 析未来竞争态势时 绝不能忽略企业内部条件的分析 本文在改进模型中的第 二阶段提出了把外部竞争现状与企业内部条件结合起来判断企业的核心竞争力 并对未来竞争状态进行预测 正是考虑到企业内部条件分析的重要性 3 4 五力模型的孤立性缺陷 时代在变化 竞争者的性质也从纯粹的竞争转向的竞合 即竞争与合作 尤其是与供应商 竞争者的合作 未来企业之间的竞争会逐步发展成为企业所 在的产业链 或供应链 之间的竞争 五力模型将五个因素割裂开来单独分析 而忽视了各因素之间的有机联系 过分强调了企业同各个因素的竞争 这会使企业战略的协同性 全面性受到损 害 比如 通用汽车公司一度依靠其规模优势 以低成本打击其竞争者日本汽 车厂商 同时压缩供应商的利润 而忽视了竞争者和供应商两股力量联合起来 共同对其进行抵制的可能性 沃顿商学院 Jeffrey Dyer 教授研究发现 供应商与 日本丰田公司的沟通达到每年 10635 人次 而与通用公司仅有每年 1107 人次 结果通用公司相当一部分供应渠道被日本公司抢走 本文在改进模型中将各个 因素之间的联系由原来的单项箭头改成了双向箭头 意在提醒企业注意与各个 因素的沟通与合作 4五力模型的改进模型 六力竞争演变模型 4 1 改进的原则 判断改进模型质量的基本标准有三条 第一 它应能反映重要因素对企业 竞争力的影响以及因素间的相互关系 第二 它应能反映企业与竞争对手所处 的状态以及状态的转化 第三 它能帮助分析者找出处理关键因素的办法和引 导状态转移的途径 根据这些标准 提出改进 五力模型 的基本思想是 针 对 五力模型 的不足 在扩展分析因素的基础上 重点分析企业与不同类型 竞争对手的相互关系及其形成的竞争状态 并按照动态分析的要求 对竞争状 态的转化进行分析 本文将改进后的模型成为 六力竞争演变模型 4 2 基本步骤 根据以上思想 企业竞争力分析的基本步骤如下 第一步 尽可能列出重要的影响因素 形成外部现状分析结果 在 五力 模型 的草础上 这里增加了 环境作用力 它包括政府的干预 公众的影 响 社会经济的重大变化 科技的发展以及国际关系的变化等 参见下图 并 且把原来的 行业内竞争 拆分成 本企业 与 行业内竞争者 拆分目的 是使分析的时候能做做到以本企业为中心 视觉上更友好 同时把 行业内竞 争者 单独列出来成为一个因素 明确了 行业内竞争者 的重要地位 这样 波特的 五力模型 就成了 六力模型 潜在进入者 供应商消费者 替代品环境作用力 本企业 竞争者 产业内 竞争 企业内部条件外部竞争现状 判断企业核心竞争力 预测未来竞争状态 是否符合企业的预期目标 是否 企业预期目标 企业战略 不必作出 重大变化 确定状 态转移 途径 如果环境有重大意外变 化 重新分析外部竞争 现状 并按此循环 第二步 结合本企业的内部条件 外部竞争现状 对未来的竞争状态进行 预测 然后与企业希望达到的未来竞争状态相比较 如果与本企业的预期目标 基本相同 则企业竞争战略不必作出大的变动 如果与预期目标相差较大 则 在预期目标与现状之间架起一座桥梁 即确定状态转移途径 在改进模型中 确定状态转移途径 即企业应该怎样做才能达到预期的目标 是极其重要的一 步 由于在不同的竞争状态下 企业与竞争对手分别具有不同的竞争优势 并 且这些竞争优势是依靠不同的核心能力形成的 因此 分析竞争关系的过程也 就是发现和审核企业及竞争对手各自的核心能力及其影响程度的过程 在这个 过程中 判断产业未来竞争状态以及确定企业的预期目标都和企业高层的才能 有密切的关系 第三步 由于状态转移路径是在环境变化不超出预期的前提下确定的 如 果在状态转移的过程中有重大意外事件发生 则必须马上重新