丰田生产系统

丰田生产系统的系统耦合能力丰田生产系统的系统耦合能力 系统耦合能力不仅是追求生产效率的法宝 也是防范和应对危机的最有力的策略 之一 丰田 在处理神户闸阀厂失火危机中的表现就是很好的佐证 神户的爱信精机株式会社 AisinSeiki 为丰田生产配套的 P 型闸阀 这家企业是整 个 丰田生产系统 200 多家协作企业之一 从 1949 年以来 爱信为丰田持续提供 了可靠的闸阀配件 并为丰田汽车的优秀质量表现做出卓越贡献 因为爱信的闸阀 质量长期稳定并可靠 所以爱信成为丰田惟一的 P 型闸供应商 1997 年 2 月 1 日 爱信工厂遭遇大火 火势漫延至 Kariya 一号工厂 不仅烧毁 整座工厂 大火也破坏了特种生产母机 P 型阀生产线全面停工 没有母机便无法生 产 P 型阀 没有阀门就无法完成汽车线的组装 更糟糕的是 丰田生产系统 的及 时物料管理全球堪数一流 以至于丰田仓库中只保留 2 天的备用件 卓越的零库存 物流管理成为危机发生时的诅咒 神户工业区中 30 条丰田生产线都立即停顿下来 每天 1 万 5 千辆汽车的产出成为零 按日本产业厅的估计 恢复整个 P 型阀生产线 至少需要几个月 但是 2 月 6 号 失火后的第五天 丰田生产线神奇地复工了 事故发生的当天 在余火未尽之时 丰田总部与爱信的工程师已经在现场评估损 失以及对应的办法了 在生产安全部门的人员仍穿着消防服来回穿梭之时 负责生 产的工程师却内着西装外披雨衣头戴安全帽在已清理的现场计算恢复生产需要的各 种配件和人员安排 两组人马像在同一舞台上同时演出二出不同的剧本 却又互不 干扰 大火之后的第二天 爱信在厂内设立紧急指挥中心 架设了上千条电话线向 丰田生产系统 之中的 200 多家协作单位发出求援的请求 请求他们立即改线生 产 P 型阀 对所有的 丰田生产系统 成员而言 每一家都明白这是一个系统危机 商业生 态环境中的一个环节出问题 整个生产链都会受到影响 因此每家企业都表示全力 配合 但仅有强烈的动机是不够的 P 型阀生产需要特殊的生产母机 有其独特的加工 要求 涉及到许多不在文字记载之列的经验参数 这些非标准性要求曾经是爱信的 核心竞争能力的来源 现在却又变为危机处理中恢复生产的最大障碍 丰田生产系统 中各协作公司多年的危机管理的培训终于在此时显现价值 丰田生产系统 中的各协作公司长期保持人员及信息的交流 危机培训使他们之 间的沟通准确 到位 干净利落 长期以来 丰田协作企业之间早已习惯边设计边 生产 即使没有现成的特种母机 各协作公司马上将部分生产线改装生产 P 型阀 在几千条电话线的另一端 爱信的生产工程师准确地向各协作公司分配生产任务 下达生产指令 交付经验参数 一切都有条不紊 像平时演习过的一样 丰田协作 企业像桃谷六仙一样 六为一 一为六 系统耦合 严丝合缝 短短的 5 天内 第 一批 100 只 P 型阀生产出来了 一个星期后 丰田生产系统 恢复到正常生产水平 危机情境之中 平常习惯的反应时间 回旋余地 必要资源都不复存在 能否处 理好危机常取决于系统各部分能否像瑞士钟表一样准确到位地相互配合 丰田配件 的危机展现了 丰田生产系统 中二百多家子系统之间心领神会 心力合一的系统 最佳耦合 左边支柱左边支柱及时制生产及时制生产 JIT JIT 节拍时间 流动 下游拉动 消消 除生产中的除生产中的 7 7 种浪费 使生产和信息平滑流动 种浪费 使生产和信息平滑流动 最小化库存和空间 最小化库存和空间 右面支柱右面支柱品质内置品质内置 JidokaJidoka 自働化 在流程中内建品质 使用智能自动化分离人工和 机器作业 实施低成本的自动化 防错法 设 备更新和可靠性改进 地基地基 均衡化均衡化 HeijunkaHeijunka 稳定生产排程中的变动 降低整个交货期时间 协调销售 生产安排和顾客需求 改善 改善 KaizenKaizen 改善 Kaizen 是指在工作现场 Gemba 或发生问题的地方 通过现场观察来发掘事实 按照 PDCA 环和科学的方法实施快速改进的相关活动 改善已远远超出流程的持续改进范畴 改善坚信人的创造力是无限的 改善代表对现状的永不 满足 改善意味对理想状态的追求 尽管完美可能永难取得 改善是一种思维方式改善是一种思维方式 改善活动无需按照特定的方式 时间或刻意称之为 改善 其核心在于根据其内含的理念和 指导原则进行改变 从认识到 今天 的状态是有史以来最糟糕开始 许多微小的改进优于一个大型的改进 尝试实践 优于仅仅头脑实践 改善必须为员工的工作带来便利 改善是一种技术改善是一种技术 我们将改善作为技术的一种形式 这是一种人们通过努力 智慧 每个人都能够应用的技术 改善由一系列细小的 无需高技术的 低成本的改变 持续不断的叠加起来获得的突破性改进 技术包括 对各种技术的研究 是改善 在商业或工业界应用科学 是改善 改进人类生活的知识 是改善 改善是一种生活方式改善是一种生活方式 我们周遭的物理和社会环境正在不断地改变 我们采用改善理念可以成功适应这些变化 使生 活更加绚丽多彩 如果生产线停下来 要等到明天才能修复的话 那么问题就难以发现 大野耐一 丰田生产系统奠基人 精益工厂布局精益工厂布局 精益工厂布局有利于支持目视化的精益文化 基于团队形式的问题解决方式 流程的品质内置 创建材料和信息的连续流动和流程的精简 精益工厂布局方式精益工厂布局方式 与传统的 以资产为核心 的布局方式截然相反 精益工厂布局从顾客开始 然后围绕作业员 工来设计工序流动 资产为核心的布局方式先从设备 工装开始 最后再考虑工序的流动 精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化 同时增强现场的目视沟通 以下是 评估和设计精益工厂布局的常用工具 价值流图分析 观察整体的材料和信息流动 理解其内在的关联 办公布局 意大利面图 画出员工移动的路线来识别无效的移动 关系矩阵 识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置 物流评估 理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度 生产准备流程 3P 重新评估现存的生产设备 或按照精益流程原则设计新的生产线 摒弃 传统的规模经济模式 精益思维下的工厂布局精益思维下的工厂布局 从许多传统功能性布局向价值流或流动布局转变的案例中可以看出 转变带来巨大的工厂空 间节省 生产周期缩短和生产率大幅提高 而库存却急剧下降 通常获得的收益范围从 50 到 80 不等 办公区域布局办公区域布局 现今 许多企业的办公布局可能是巨大的生产率和品质损失的隐形源泉 传统的办公区域分割 和隔间导致信息的目视性缺乏 缺乏任何标准的个人空间自由化拖累个人和团队的工作效率 开放式办公 已有了许多研究 并在丰田产品开发流程中得以应用 对丰田或其他日本公司 来说已不陌生 尽管实施 开放式办公 是一个重大的决定 但我们的客户已从中以获得巨大 的收益 就算企业没有迈出如此巨大的一步 仅仅通过研究信息流动 组织结构和目视管理系统就可以 识别出巨大的改进机会 仓储仓储 物流物流 如果你的工厂正在考虑采用自动化或软件系统 请先考虑一下你的工作流动 把浪费工序自动 化是一个常见的误区 了解企业现状中哪些浪费工序可以去除 只在流程精简后才采用自动化 联系我们来进一步了解我们如何帮助企业设计有效的工厂布局 精益评估精益评估 诊断诊断 企业的需求各不相同 为了有效地规划出实施路线图来构建精益文化 现状评估是一个良好的 开端 通过现状评估 可以从顾客 员工 流程和财务绩效各个角度对组织的现状有一个全面的理解 差距分析差距分析 组织目前的现状和目标状态之间的不同称为 差距 评估和诊断的目的是为了识别造成差距 的根本原因 从而制定相应的改进措施 诊断诊断 评估一般研究较为宽泛的因素和影响 而诊断往往关注于特定的信息范围来制定相应的短期解 决方案 我们帮助企业识别现场或工厂级 QCDSM 指标改善与财务绩效之间的关联 Q 质量 百万缺陷数 品质成本 保修成本 C 成本 人均销售 人工小时产出 材料成本 D 交货期 承诺准时交货率 要求准时交货率 生产前置期 S 安全 年事故记录 保险费用 损失小时数 M 士气 离职率 5S 水平 员工年提案数 现状评估现状评估 我们将全面的评估和诊断服务称为 现状评估 评估和诊断活动按照消除浪费和价值流管理原则构建世界级制造型企业的远景 采用方针管理 识别出组织中少数的关键目标 使之有效地调整组织日常管理并获取突破性的改进成果 改善辅导改善辅导 我们改善辅导方式是通过引导组织从实践中学习精益改善 并结合交付实际绩效成果为顾客创 造价值 我们工作在现场 我们亲身参与改善实战 我们帮助你们学习如何观察流程 识别异常 发掘 问题的根本原因 应用恰当的精益改善工具获得实质性的改进 你应该从实战中学习精益 我们讲授的精益改善不仅仅是一系列的工具和技术 更重要的在于其内在的原则和思维方式 实施精益改善不只是某些专家的工作 而是组织中每个人的工作 我们根据企业的不同情况设 计改善辅导 帮助企业获得持续的改变 团队领导和现场主管的日常改善技能 通过创新 提案项目激励每位员工参与日常改善 由管理团队主导的战略性 高绩效变革项目 一年种稻 十年种树 百年树人 丰田生产系统实施丰田生产系统实施 无论是在制造业 物流分销 医疗机构或商业行政 成功实施精益运营系统不仅需要掌握其系 统和工具 而且要深入理解构成丰田生产系统内在的理念和行为模式 理念理念 丰田方式丰田方式 品质内置 连续流动 持续改善 现场主义 现场 现事 现物 授权员工 标准化 目视化 消除浪费 遵循这些指导原则 整合其到精益运营系统设计中 一步步迈向卓越运营 丰田生产系统屋丰田生产系统屋 采用房屋表示丰田方式 一方面这是公认的表现丰田系统的图形 另一方面房屋的地基和支柱 简约地代表了丰田系统方式 及时制 自働化 标准作业 持续改善 均衡化 技能技能 员工思考系统员工思考系统 TPS 实施改善的形式各异 可采用项目形式或只是作为日常工作的一部分 创新 提案项目 质量环 突破性改善周 自主研究会 技术性改善项目 知识知识 改善工具箱改善工具箱 改善工具用于消除浪费 建立流动 品质内置 和暴露问题 5S 现场管理 快速换产 TPM 看板系统 目视管理 可视控制 多工序操作 生产准备流程 3P 防错法 承诺承诺 需要投入多少需要投入多少 我们追寻的承诺是 1 长期的承诺 2 新的管理理念 3 根据业务目标调整运营 4 跨部门参与 5 关注于生产率 6 不解雇政策 许多优秀的企业已经开始尊重员工 实践改善和其他丰田生产系统工具 其中最重要 的是要将这些元素结合在一起 作为一个系统整体看待 这就要求企业必须每天持续地 不依靠短期的运动 扎实扎实地在现场开展实践 张富士夫 总裁 丰田汽车公司 现状评估现状评估 现状评估是精益起跑的第一步 帮助企业回答这样的问题 和世界级精益企业相比现在我们所 处的位置在哪里 这些标杆是基于支持世界级丰田生产系统的行为模式和价值 而不是某 个行业特定的标准 我们经验丰富的咨询团队与你共同工作 分享我们的经验和洞察力 帮助 你不断学习前进 整体评估流程整体评估流程 在必要的情况下 签订商业保密协议 确定评估范围 价值流 工厂级 产品特定 流程特定 评估前交换和了解相关信息 通过电话会议确定信息 日程安排和预期成果