基层干部管理教材

基層幹部管理教材 一 日常管理概論 1 日常管理的意義 A 日常管理是組織運作中 為有效達成業務分擔目的所進行的必要活動 這些活動就是管理的核心 也是經營管理作基本的活動 B 日常管理也就是日常要項管理 為有效達成部門任務執掌 依重 點指向及 P D C A 管理循環的原則 使所有管理項目能確實掌握 實際狀況 發生異常能迅速採取有效措施 始能長期充分維持部 門的實力 並提昇管理能力 強化組織功能 1 任務 職務 2 人 遂行 結果 責任 C 日常管理雖以維持部門的實力為主 但也能以轉動 P D C A 管理 循環來改善工作組織 以提昇水準 故除日常要項管理外 也以 專案級品管圈活動來提昇 Q C D S M 的水準 2 日常管理與 P D C A 管理循環 日常管理也要以 Plan Do Check Action 管理循環的想法來做好管 理 處 計 置 畫 再確認 決定目的 決定 採取矯正措施 方法級標準 S 確 考核結果 教育訓練 實 認 考核 加以 施 過程 實施 PDCA 循環圖 組織 運作 執掌 劃分 適切 授權 管理 要項 績效 管理 PLAN DO CHECK ACTION 所謂管理係指辦事是否按照所指示的方針 計劃 標準去做 加以檢 查之 如果沒按照計劃順利進行的話 應即採取修正措施 而使實務 能照計劃進行之意 但是 過去都是把 作好品質 降低成本 等命 令由總經理 經理 課長 班長 作業者等隧道一般的流水方式傳達 在這當中 如果命令無法徹底實行的話 就談不上什麼管理了 如果能按照下列各點去實行的話 基本的管理應可作好 A 決定目的 目標 B 決定方法 手段 及標準 Standard C 施行教育訓練 D 加以實施 E 加以考核 結果與過程 F 採取矯正措施 應急即在發防止 G 處置結果是否良好 應再檢查 像這樣計劃 執行 考核 行動的週期 即可稱為管理的循環 3 日常管理穩固及強化的效益 A 導入期 I 明確各部 課之任務執掌 教育中基層主管認清自己扮演的 角色 應負之責任及與他部門之分工 連結關係 先確保目 前之組織運作穩定化 II 明確各部門之管理要項 建立數據來源管道及掌握現況管理 水平 使各級主管能及時了解正確的情報 做為決策判斷的 依據 III 教導中階層主管 使具有活用所掌握之數據來進行過程管理 管理水平的維持及改善的能力 IV 透過會議管理 來進行 P D C A 管理循環 V 明確事務性適切授權 使各項作業井然有序 並與內稽系統 結合 使具有嚴謹內控 達到興利 效率化 與防弊的目的 VI 本階段在使幹部具有管理概念 始能維持部門的實力為主要 目的 B 穩固期 I 透過列席部門日常管理會議來反映或接受主管的機會教育或 藉主管指導基層幹部發現問題 差異 及進行解析的能力 使 能進行矯正及執行預防措施 再發防止 以改正之 II 持續指導中基層幹部針對目前職掌項目中較重要但做不好的 項目 協助其建立系統並能了解 執行之 III 架構團體績效考核系統使與主管之訓練升遷 調薪 年終獎 金發放結合 C 強化期 I 重新檢討以架構合宜的組織系統 使分工更合理 內控更嚴 密 部門間整合更容易且作業更有效率 II 依薪設定之組織調整與強化部 課任務職掌 評價項目及權 限 使主管更熟悉所負責任 III 釐清日常管理與方針管理之不同處 重新設定管理要項及建 立數據來源管道 使日常管理再細緻化 IV 協助數據情報系統電腦化 增加事務處理效率 V 本階段重點在使主管能因導入及穩固期之 做 中完全了解 部門別日常管理的內涵 使完全承接且能自主運轉 二 日常管理的運作內涵 1 組織的設定與運作 策略與業務分掌需要有人來執行 推動方能有效達成 而一群人的組 成就是所謂的組織 績效的好壞與組織的策定與運作有其不可分的關 係 A 業務運作的組織原則 I 組織型態能否達成事業經營目的的原則為能順利達到企業經 營的目的 中 長期發展計劃 年度之經營方針或目標 計 劃等組織的型態應隨之因應 II 授權 責任分配原則是否適當 責任和授權是一體兩面 相 輔相成 其分配若有差異 應適至適當為止 III 是否達成最終授權原則對主管而言 授權並非卸卻原有責任 故對部署而言 它所負的責任應向其上司負責 IV 授權系統的原則如何應用不能完全依照組織圖來劃分授權系 統的 應該以自己為中心 充分考量向上向下 左右的系統 後 再做明確的授權系統分派 V 是否配合管理範圍 Management span 原則一位單位主管的直 接指揮管理的範圍是有限度的 一般是以七名部屬最為標準 十名為上限 VI 應該注意規則以外的例外的例外原則必須注意無法運用正常 規定之規則 標準 計劃或預算等方法來處理的意外事項 這種情形大都發生再會議或書面請示時 上級臨時決議交辦 之臨時事項 通常愈上級愈容易碰到這種意外事項待其解決 VII 組織效率原則為達成上級的經營方針和指示 能圓滑的運用 組織 發揮組織功能 組織扁平化之作法 即其一例 B 體認在組織中扮演的角色 I 認識組織階層 一切企業組織都應該明確地具有 a 睿智的經營層 b 堅實的管理層 c 強化每日工作進度的監督層 d 充滿活力 努力不懈的作業層 C 認清自己在某特定層集中所扮演的角色 例如居於管理層之管理者 應該專注於管理層的分析管理工作 不可像監督或作業層僅從事生產工作而已 所謂管理層 就是在 層峰明示的經營方針和指示的基礎下 設計執行計畫 然後將具 體的計畫交付部屬去執行的一個階層 是故管理者應把部屬視為 手足 將上級交付的任務具體化後由部屬徹底執行 部屬執行時 若遭遇困難應立即協助排除障礙 必要時應向上級請求支援與報 告 2 日常管理的實施方法 A 明確組織及其任務 各部門為達成企業經營目的 依公司組織的負與及上司的要求來 決定部門的任務 如下表所示 B 決定達成任務的方法 達成任務的方法也就是決定全體從業人員應該做些什麼 如何做 才是最好的 簡言之就是要做成任務職掌規定 作業標準 適當 授權等等的執行方法 部 門基 本 任 務 生管中心做好生產計畫與管制 資採部適時適量供給符合製造所需的部品 材料等 生產處及時提供滿足客戶所需之產品的生產部門 製工部設定並供給現在及將來最佳的生產方式及手段 業務處營業目標與利潤達成之確保 C 建立評價的方法 在 QC 手法中有一種稱為 品質機能展開 QFD 手法 它是用於確 定品質特性項目 或稱代用特性項目 當為評價項目 部門評價 得以應用此方法來建立部門的評價方式 如績效考核 產能提昇 行政效率提昇等均為評價項目 I 明確評價項目 部門的評價項目是依職掌來設定 因此一個部門的評價項目 是相當多的 如業務部門的評價項目包括了目的 手段 達 成率 業績表現 等等 評價項目要能以數值來表示其績效的好壞 II 決定管理項目與點檢項目 在諸多的評價項目中 先行區分結果系及原因系後再做重要 度分析來列舉出管理項目來 在製程管理上 是必須進行管理要點的 CHECK 以原因來 CHECK 稱為 要檢項目 以結果來 CHECK 稱為 管理項 目 點檢項目 查核原因 在工程中認為對結果會有特別重要影響知要 因 有須查核該要因者 管理點 管理項目 以結果來查核 這是工程的結果所出現的特性 工程 作業 是否照標準進行 須以結果查核者 職位低者則點檢較多 管理項目較少 上位管理者對原因的 CHECK 不應太多 應以結果來 CHECK 如主管對於採購之 核決權限就是一種管理點之設定 其基準考量管理者之授權 及責任 III 整理部門任務職掌表 除名列任務 職掌 評價項目 結果系及原因系 外亦應將例 行之計劃事項及報告事項列入方算完整 IV 明確數據的來源及其統計解析方式 按所列出的管理項目及點檢項目 逐一確認數據的收集方法 流程 來源是否恰當 並決定今後統計解析的方法 V 設定基準值及目標值 收集以往的數據 瞭解實力狀況 訂定出基準值 一般上基 準值是實力值的 80 基準值是用來例外管理支用 目標值 是對實力的提昇所定之努力目標 再設定基準及目標值時 對以往的實力數據中 若有異常值得出現 不論是不利的或是 有利的應先了解原因後 研判是否剔除 能使真正的實力顯 現出來 D 管理方式的決定 管理水準決定之後 在實施之前要建立如何管理的方式 管理的 方式如下列各項 I 擔當 各管理項目點檢項目的實施擔當者 異常發生時的處 理擔當者等要決定出來 II 頻度 確認 CHECK 的頻度 CHECK 的數目 抽查或全部檢 查 等方法的決定 III 管理資料 管理圖 方塊圖 查檢表等的選用 用來檢出異 常分析要因 IV 處置方法 決定異常的判定基準 異常的場合處置方法 例 如應急處理方法 再發防止對策的方法 聯絡流程及聯絡方 法等 現場第一線要有製程異常處理報告書的應用 E 宣導周知 全面實施 把各種作業標準 管理項目 評價方法 管理方法應全面解說 解說的過程或有不當之處應立即修正 F 工作確認及對策 I 工作的確認在部級需有部級工作會報 由部門主管主持 個 課長參加 針對部級 各課管理項目的實績做定期檢討及改 善對策指示及進度跟催 II 各課每月 或週 於課務會議上由課各班 組長對該課的管理 項目及班 組的點檢項目或管理項目之實績做定期檢討及改 善對策指示及進度跟催 班 組的改善活動若運用 QCC 不 但同時可動員多少人參加與改善 提昇績效 亦可使現場有 旺盛的士氣 G 目標值 基準值的修正 各管理項目經過實施後 若發覺實力值連續三次以上在基準值的 水準 應分析原因瞭解實力 必要時修正降低值及目標值 若連 續三次以上實力值進目標值的水準 則修正提高目標值及基準值 3 適當授權 權限是為了遂行執掌完成任務所被授與的權利範圍 適當授權即是讓 管理者有充足的權限去完成任務 A 目的 適當授權使部屬能運用與其負擔責任相稱的權力 使其更 容易達成工作的目的 誘因權責相稱 自然會加重其責任感 對 主管而言 若授權得宜 則可有更多的時間 心力向更高前瞻性 的經營層次挑戰 B 依據 I 應參照組織系統分層負責規定辦理 II 授權主要應依部門擔當者的能力及信賴度的高低來賦予 C 授受立場 I 以上司立場應敢於授權 但授權不授責 II 以下屬立場 受權即受責 應有向上司報告之必要 III 有時為了任務能順利達成 應主動爭取上級授與更大的權限 做一位有擔當的主管 D 授權原則 I 結果看得見 可查核 II 有彈性 適度收 授 III 要有標準依據 E 適當授權的制訂 I 授權區分全公司機能性及部門別事務性權限兩種 a 全公司機能性宜以機能擔當部門擬案如組織人事類 材 料與商品採購類 設備工程類 費用支出類等 b 部門別事務性權限是以部門日常管理單位來展開 針對 事務處理的權責劃分事項來進行設定 其考量依據為部 門任務執掌項目 如月生產計劃核定 客訴賠償核定 等 4 公司標準化 A 標準化的定義 I JIS 為了公正處理有關人員之間的利益與方便 使其達到統一 單純的目的 就物體 性能 能力 分配 狀態 動作 順 序 方法 手續 責任 義務 權限 思考 概念等項目加 以制定之規定 稱之謂標準化 II ISO 在有關人員的共同努力下 以取得應得的利益為目標 以事 務的功能及安全條件為對象 各有關人員協同一致本著科學 技術及經驗來制定標準 並使該雕準時線的有組織的過程 III 公司標準化乃依據各企業實況 合理地制訂材料 零件 設 備 製品等活的有效率的說明書 作業方法 業務手續等標 準 規格或規定 並且有組織的 活用這些標準 以達到經 營管理目的一切活動 IV 標準規格依其所設定適用範圍可分為 公司標準 適用於一個企業範圍內 及本章所討論的內容 團體標準 適用於工業會 協會 學會等等之團體內部者 如 ASTM UL MIL JEC JASS 等 國家規格 適用於一個國家之範圍內者 如 CNS JIS DIN 等 國際規格 適用於國際性者 如 ISO IEC 等 B 標準化的目的 為了達成企業經營管理的目的 標準化的主要目的在於 I 使公司內的技術標準化 儲存固有技術使其得以有效地活用 II 訂定公司之業務營運方式使業務達到合理化與效率化 C 標準化的 P D C A 管理循環 I 計劃 PLAN 決定標準化的目的 階段別的目標 建立標準 化的推進體制 組織 權責 系統 展開計劃 II 實施 DO 標準化教育及技法訓練 標準書依計劃建立 審 議 說明與執行推動 III 查核 CHECK 標準書有效性的查核 標準化系統運作的有 效性查核 IV 處置 ACTION 進行必要的系統修正及其他矯正措施 在查 核矯正措施之執行成效 D 標準化 Standardization 的內涵 3S I 簡單化 Simplification 將事或物的處理或設計予以簡化 使相對的投入較少而能得 到較高之產出效益的系列活動 在簡單化當中包含了合理化 其指的是將事或物的管理予以解析並尋找不合理或相對落伍 的缺失 加以改善之系列活動 II 專業化 Specialization 指在某個事或物的領域的處理或設計配置專人或組織予以訓 練到能成熟處理或設計 甚至改良的系列活動 III 書面化 Standard 以明文之方式規範各種組織 事務 作業及物品規格的標準 文件 包括各項規定 作業程序 作業及物品規格的標準文 件 包括各項規定 作業程序 作業要領 圖面 規格書 檢查標準等內部或外部的文件皆是 E 標準化的對象 公司內的任何事務皆可當作標準化的對象 惟為達到企業的目的 及先考慮其效益大且多於投入之成本才有其可行性 一般是否應 列為標準化的對象 可從下列情況來檢討 I 重覆次數很高者 II 能系列話者 如 QC 體系 III 需要量多者 IV 同樣的手續 方法 步驟由多數人重覆再做業者 V 不良 抱怨 缺點等發生次數很高者 除顧及經濟效益外有以上任何一項事情發生者都有列入標準 化之必要 標準化對象 依事 物分類整理 F 標準擬定的方法 公司標準化必須依據目的 方針 選擇以下的做法 I 現況整理法 把現場目前實際的作業 整理呈作業標準書的方法就是現狀 整理法 此法做起來最容易 但若現狀不合理時 很容易流 於形式化 II 重點實施法 依據固有技術及管理技術 作製程 流程 解析 把柏拉圖分 析裡較大的要因標準化 這些標準是絕對要遵守的 否則會 引起重大的失敗成本 故先把這些要因加以標準化 標準化 隨著製程解析的進度依次完成 III 日常管理法 進行日常管理時 管制圖發生異常或發生意外事故時 除去 異常或事故 使不再發生同樣的異常或事故 這再日常管理 中視非常重要的一環 所以說標準書必須設訂 且有動態性 及進步性 IV 機能展開法 TQM 必須由整個企業體各個組或機構來實施 為了要能夠有 組織地創造有關 Q C D S M 等績效 我們可以將其分成幾個 不同體系 如品質保證體系 成本管理體系 生產量管理體 系等以運用其各個不同的機能 這些體系 要分別體系圖 機能圖的型式來記述 並明確規 定情報之取得 蒐集 傳達 處理及處置行動 因此無論是 體系圖本身 抑或作為管理規定 手續的部份就已具 標準 的意念 對一般咸認是輔助機能等職能組織裏的部 課 組 責任者來講 則可以 標準 規定 手續方式 分別賦予有 關情報之取得 蒐集 傳達 處理 處置行動等方面的責任 及權限 在擬訂 運用體系圖 標準 時必須從掌握現狀 找 出問題點 解決問題之方法開始檢討 即從 C A 再 P D C A 再檢討體系圖的同時進行標準書類的整備及檢討 G 公司標準各類標準的意義及舉例 I 規定 a 意義 對規定事項的目的 體系 方式 用語定義 效力 行 使等的確定 有關施行業務之順序 處理方式 擔當部 署等的確定 b 舉例 員工就職規定 職務分工規定 出差規定 資材業務規 定 技術管理規定 圖面管理規定 生產管理規定 成 本管理規定等 製品出庫規定 報廢品處理規定 客訴 處理規定 作業標準書製訂及改廢規定 印鑑管理規定 等 II 規格 a 意義 有關對物品的形狀 尺寸 外觀 品質 標示等的確定 b 舉例 製品規格 包裝規格 材料規格 部品規格 模具規格 進料檢驗規格 試驗規格 III 標準 a 意義 有關生產的技術上方法及製造上方法的確定 有關施行 業務或作業所必要的條件 判斷等之規範的表示 b 舉例 作業標準 進料檢驗標準 試驗標準 計測器點檢標準 製程檢驗標準 IV 要領 a 意義 在施行業務 作業時所提示之具有效率 效果的手段 方法 程序等 b 舉例 作業要領 使用要領 操作要領 調整要領 H 公司標準化推行的步驟 I 確立經營者的公司標準化方針 II 確立推行標準化的組織如委員會 事務局等 III 確立標準化的管理體系提案 審查 批准 登記 發佈及改 廢之事務處理方法 IV 確立全公司標準體系 規定 規格 標準之分類 V 決定各種標準格式及內容書寫方式 標準的要素及保密之規 定 VI 擬定推行標準化計劃 a 重要標準案件 對象 推行計劃及教育 b 作成 試行 檢討及管理 VII 標準化的評價及改進 a 作整體評價及進行各部門評價 b 改善合乎標準化方針的要求 I 公司標準化的效果 I 可以把個人或企業之傳統技術當作企業技術儲存下來 II 能以所儲存之技術為基礎 謀求提昇技術能力 III 可提高零件 產品的互換性級系統整合 並可幫助降低成本 IV 可以使公司人員瞭解公司方針或計劃內容 V 可以根據目錄 介紹書等 確實將生產者的情報傳達給購買 者 VI 因可統一業務進行方式 所以部門內與部門之間的聯繫也可 因此改善 VII 可以管制變異 使變異減少 品質安定 VIII 隨著業務的統一化 規格化 效率因而提昇 IX 確立設備維護 災害預防措施 可防範勞動災害於未然 並 保護作業人員的安全 健康與生命 X 由於產品之規格化 可提供社會負有安全與可靠性之產品 並對消費者及社會利益有所貢獻 5 專案改善 A 專案改善的進行步驟 專案改善是依據上級方針 目標及部門任務執掌等工作目的 Q C D S M 做必要的提昇及改善的一種有組織活動的行為 專案 改善的活動乃有效應用品管歷程 QC STORY 的步驟進行 其過程 如下 I 題目選定 問題點掌握 選題理由 a 達成上司的方針或目標的問題 b 自主性的掌握本身的問題 c 專案改善題目的決定 以重要度及成本效益等重點導向 從許多的問題點中決定主題 初期活動應採用切身的問 題為主題做起