2005-2007人力资源规划方案

沿海集团沿海集团 2005 2007 年人力资源规划年人力资源规划 一 一 规划的目的和要求规划的目的和要求 1 人力规划的目的 2 人力资源发展战略 二 二 集团规划集团规划 1 集团总人数预测 2 人力资源现状 结构 分析 3 总体规划目标 三 三 总部规划总部规划 1 规划的思路和方法 2 总部人数预测 3 总部人力资源结构分析 4 总部职员数量的修正 5 总部职员发展策略 6 总部规划目标 数量 素质 结构 7 人工成本 8 总部各部门规划 四 四 地区人力资源规划地区人力资源规划 1 规划思路和方法 2 关键岗位分析 3 结构调整的影响 4 地区规划目标 总体 5 人工成本规划 五 五 各地区规划的实施各地区规划的实施 1 三年的业务目标和策略 2 组织结构及总人数规划 3 关键人才规划 4 地区人员规划 5 人工成本预算 6 各部门定岗定编 一 规划的目的和要求一 规划的目的和要求 1 目的 根据集团 2005 2007 年的业务发展目标 集团在人力资源方面作出规划 本规划重点 在于集团主营业务 房地产开发 在集团业务发展目标和现有的组织结构条件下 重在分 析未来集团发展的人力资源缺口 为有目的和针对性的人力资源的储备和开发提供依据 同时对未来的人力资源结构 人工成本提出规划和建设目标 我们的目标是通过有效的规划来指导集团各地区公司有步骤 有目的的发展本地区的 人力资本 并能有效地整和 形成集团整体人力资本的提升 同时 人力资本的发展与公 司战略紧密相连 为公司未来业务目标的实现提供人力资源准备和有效的支撑 2 人力资源发展战略 基于当前集团的内外环境 以西方现代管理理论为指导 结合中国国情 以 一流的 激励 聘用一流的人才 创造一流的事业 为工作方针 以基本形成职业经理人队伍为目 标 积极利用各类社会资源 加强人力资本工作 为集团实现三年策略目标提供人才保证 一 集团规划一 集团规划 1 集团总人数预测 1 静态分析 集团总人数增长趋势 2 职员总数预测 以静态分析为基础 采用行业类别法来确定 万科 2003 年利润 8 3 亿 人力资本回报指数 4 4 金地 2003 年利润 2 3 亿 人力资本 指数 5 1 与其相比 2003 年 沿海回报指数 3 9 集团应在保持人力资本投入绝对增长的 基础上 维持或压缩人力资本投入相对比例 提高组织效率 在 2007 年将人力资本回报指 数提升至5 0 依此为依据核算 2007 年沿海达成9亿之利润目标 人员总量当控制在 1600人以内 此数据作为未来员工总数预测上限 结合静态分析 加 5 左右弹性系数和一定的置信区间 预计 2007 年沿海人员总量在 1300人左右 不含物业 该数据作为人数预测基本数据 在进行地区公司人力资源规划时 结合各地具体业务 情况进行最终修正 图表标题 y 296 15x0 3035 R2 0 9999 0 100 200 300 400 500 600 2002年 2003年 2004年 员工数量 整体 乘幂 员工数量 整体 注 人力资本投资回报率 营业收入 营业支出 人工成本 人工成本 2 人力资源现状 结构 分析 附 员工现状分析 员工现状分析 ppt 3 总体规划目标 部门指标需根据地区实际情况调整 1 数量指标 1300 人 2 结构指标 管理人员 专业人员 其他人员的比例为 25 70 5 高层 中层 基层的比例为 25 60 15 男女员工的比例为 60 40 注 高层 总经理 副总经理 高级主任专业师 中层 总监 高经 高级专业师 专业师 基层 助理专业师 职员 专业 总监 高级经理 高级主任专业师 高级专业师 专业师 助理专业师 管理 执行总裁 总经理 副总经理 3 素质指标 集团全体员工平均年龄为 32 岁 干部队伍 副总经理以上 平均年龄 40 岁 硕士以上学历 30 本科 50 专科及以下 20 4 经济指标 人力资本投资回报率 5 0 暂定 人均利润 税前利润 折合全日制人员数 80 万元 人 5 其他指标 5 10 的淘汰率 内部晋升 外部聘用 2005 年为 4 6 2007 年 6 4 6 成本目标 2007 年集团人工成本目标为 万元 其中 总部 1621 万元 地区 万元 一 总部规划一 总部规划 1 规划思路和方法 总部作为没有直接管理项目的职能部集合 影响其人员数量的主要因素有三个 1 作为管理中心 总部的职能定位及总部与地区的管控模式 2 作为成本中心 人工成本 的预算 3 集团整体的业务发展和总体项目开工面积 即集团的规模 我们首先分析集团 3 年的业务目标 依据业务目标和现在的组织结构和管控模式进行 初步规划 其次对管控模式的转变进行分析 并与标杆企业进行对比 进行规划的进一步 调整 最后依据人工成本进行调整 2 总部人数预测 1 基本假设 在此做预测我们不考虑管控模式及人工成本的影响 在相同的管控模式下 管理中心的人员比例具有稳定性 2 静态分析 集团总人数增长趋势 总部人数增长趋势 总部人员的比例 图表标题 y 296 15x0 3035 R2 0 9999 0 100 200 300 400 500 600 2002年 2003年 2004年 员工数量 整体 乘幂 员工数量 整体 图表标题 y 46 129e0 04x R2 0 9999 0 10 20 30 40 50 60 70 2002年 2003年 2004年 员工数量 总部 指数 员工数量 总部 总部占全体员工的比例 y 0 1617x 0 2322 R2 0 9973 0 00000 0 05000 0 10000 0 15000 0 20000 123456 总部比例 乘幂 总部比例 200220032004 职员数量 总部485057 职员数量 集团296366413 总部职员比例0 162160 136610 12591 3 总部职员数量预测 根据沿海管理模式特点 以 1300 人总数的9 为比例类推 2007 年集团总人数为 117人 万科为 2003 年 230 人 占总数的 13 3 总部人力资源结构分析 以 2003 年的财务数据进行分析 并结合与万科和金地的比较 主要采用以下指标进行 分析 类别类别指标项指标项 总部占全体员工比例 专业人员构成 员工学历构成 A 员工数量与结构 员工数量与结构 员工年龄构成 人工成本占营业收入的比例B 员工费用 员工费用 人工成本利润产出倍数 人均营业收入 人均税前利润 C 员工技能 员工技能 人力资本投资回报率 员工晋升率 员工转岗率 员工辞职率 D 员工流动性 员工流动性 员工淘汰率 主要反映出的问题见下表 分析项目分析项目主要的问题主要的问题解决的思路解决的思路 总部人员 构成 1 从相对比例看 管理人员比例偏高 专业人员尤其是高级专业人员严重不足 2 后备力量不足 缺乏后备人才的培 养储备 年龄层次上年轻梯队比例低 3 学历上本科及以上的比例偏低 1 在人力规划中 逐步提高专 业人员比例 2 加强对专业人员培养 对关 键职位 进行个人职业生涯规划 3 在对外招聘中 以本科以上 学历为主 4 人员招聘与选拔中 注意年 轻化 总部人员 流动性 1 晋升通道不畅 没有建立 制度型 的人员晋升机制 2 总部作为集团人才培养与输出的基 地 但人才培养体系与机制没有建立 3 缺乏 制度型 的淘汰机制 长期来 看 会造成人才 进不来 留不住 庸才 只进不出 只上不下 的被动局面 4 地区关键人才的转岗率高 1 加大人才培养的投入 建立 分层 分类 的人才培养制度 2 建立客观 公正的人才评判 标准 让人才脱颖而出 庸才强制 淘汰 3 加强总部的人才储备 人力资本 的投入产 出 人均利润 人均业务收入相对偏低 说明人力资本效能发挥不足 建立人力资源的 压力机制 与 激励机制 提高人力资源有效性 4 总部职员数量的修正 集团 2004 年进行了组织机构的调整 总部各部门的定位和功能发生了一定的转变 总 部 地区的管控模式也发生了变化 同时 基于集团提升专业化的需要 高管层在未来三年 的变化会趋向于专业化管理 据此对总部职员数量规划进行修正 A 管控模式的变化 总部对地区管控模式的转变中 在未来三年将逐步加强总部的专业化力量 以提升总 部的服务功能和管理控制功能 在人力资源规划上 主要不是体现在人员数量的增加 而 在于专业技术人员比例的增大 在总部人员规划上 应更关注于素质的提升而非数量的增 长 因此 人数编制应适度从紧 并且需要一定的人才储备 股股 东东 价价 值值 10 管控功能管控功能 30 服服务务模式模式 60 具体具体业务业务 注 具体的比例数注 具体的比例数值仅为值仅为示例示例 目前目前未来未来 30 具体具体业务业务 50 服服务务模式模式 20 管控功能管控功能 实现结实现结构构资资本有效管理本有效管理 提供有效的管理提供有效的管理 与技与技术术服服务务 办办理具体事理具体事务务 B 专业管理的提升 高管层 依据集团提升专业管理的思路 在总部人员规划中增加专业人员比例和人才储备 外 在未来三年存在调整高管层的可能 即需要专业的副总裁 须进一步明确方向以 进行人力资源的准备 C 地区人才储备 依据调查结果及地区专业人员来源的要求 总部须加强对地区人才的输出 所以 在编制中须考虑一定的人才储备 各专业具体的储备计划在地区规划统一考虑 D 组织结构变化的影响 由于总部处于组织结构调整时期 对人员规划影响非常大 此次规划重点在于新 的组织结构下人员编制 结合这些因素影响 2007 年总部人员规模应在 125 人 5 总部职员发展策略 A 根据集团管理模式与组织架构的要求 对于专业人员 特别是高级专业人员需求 强烈 在未来几年里 不断提高专业人员比例势在必行 尤其是各专业的高级专业师和专 业师 高级专业师作为储备干部 应在 2 3 年中培养为高素质的人才 能胜任地区部门高 经和三总师 专业师应在期间做好人才梯队 对于管理人员 更加重视质量而不是数量的绝对增加 总部要对结构资本实施有效管 理 工作重心在于把握战略控制 资源调配 制定管理规范并监督执行 具体管理事务重 心下移 B 为保证对业务发展所需关键人才的有效供给 业务快速发展期 在总部建立起人 才的培养中心不论是从资源获取的易得性上 还是培养的效果与培养成本上都是有优势的 因此 总部编制 特别是专业人员与能够适合各地区业务要求的管理人员不宜过紧 C 根据总部部门的业务性质配置人员 如投资管理部 对全集团的投资承担责任 而且今后业务发展也不可能在各地都建立 独立的融投资中心 因此 对人才素质要求高 岗位定位也高 而不在于人数的大量增加 因此配置是偏重人员高效精干 并配置职员一名 负责部门内事务性工作 对于营销管理部 工程管理部 设计管理部等 更多跟集团业务扩张所需求的专业人 员相关 因此要建立人才梯队 适当增员 同时 鉴于重要岗位人才的稀缺性比较大 失 去人才的风险和带来的损失较大 对这几个关键业务部门可以同时配置正副职 6 总部规划目标 A 数量目标 总部 2005 年 125 人 2007 年 135 人 B 各部门规划目标见下表 分部门三年规划 集团 2004 200520062007 总裁 执行总裁 56 战略管理部 48 发展管理部 18 资金管理部 47 财务管理部 1025 知识管理部 1116 人力资源部 516 投资与策划部 08 产品技术管理 部 410 营销管理部 78 工程管理部 78 集中采购部 25 合计60125 注 知识办含常务董事 8 人 人力资源部含行政 8 人 财务管理部含香港 13 人 C 部门分层分类规划 部门三年规划 xls D 结构目标 1 从专业角度看 严格控制非专业人员增长 管理人员除下因组织结构调整外增 加的岗位外 保持数量增加 重点在于提高现有人员素质和保持一定的流动 加大专业人员数量和比例 专业人员保持在 70 左右 管理人员 25 其他人员 5 左右 2 分层分析来看 由于总部总人数的增加 基层职员 辅助性工作 略有增加 高层除 2005 年组织结构调整增加迅速外 2006 2007 年基本保持少量增加 重 点在于中层人员大量增加 主要在于培养骨干干部队伍 储备人才 调整年龄 结构和建设人才梯队 27 51 59 62 22 40 4444 8 8 8 10 0 10 20 30 40 50 60 70 专业管理其他 专业 管理 分类规划 2004 2005 2006 2007 管理人员专业技术其他员工数 20042227857 所占比例0 3860 4740 140 20054051899 所占比例40 52 8 200644598107 所占比例43 60 7 2007446210112 所占比例40 52 8 11 22 26 29 36 59 67 67 10 1212 14 0 10 20 30 40 50 60 70 高层中层基层 分层规划 2004 2005 2006 2007 其中 高层 总经理 副总经理 高级主任专业师 中层 总监 高经 高级专业师 专业师 基层 助理专业师 职员 E 素质目标 1 学历目标 硕士以上本科大专大专以下总数 2004201915357 0 3500 3300 2600 050 20074043173103 0 40 40 20 03 2 地区 副 总经理的领导和胜任力模型 关键岗位 总经理胜任模型 xl s 07 年地区总经理领导和胜任力综合水平达到 较强 3 经理人员的胜任力模型 7 人工成本 总部 2003 年人工成本结构为 工资比例 63 6 奖金比例 18 8 补贴比例 10 3 福利比例 7 3 福利和奖金比例略低 2004 年进行了人力资本改革 薪酬调整后数据暂 缺 规划目标为工资 奖金 补贴 福利为 60 15 10 15 控制工资增长 适当增加奖 金和福利 调整薪酬结构 其他人工费用中 由于未来人才缺口和人才储备的需要 加大了招聘和培训的费用 2004 年费用为初步估计 结合人员数量的增加 总部总人工成本规划的目标为 2004200520062007 工资 601 875 981 1026 补贴 608798103 保险 42 61 69 72 福利 48707982 奖金 150 219 245 256 培训 284050 招聘 201010 其他 222222 合计 902138315441621 人才缺口一览表 职位需求 2007 内部供给缺口 职能总经理126 6 职能副总经理404 专业总监1064 高级经理22157 高级主任专业师321 高级专业师329 23 专业师138 5 助理专业师41 3 业务经理22 0 职员88 0 10 各部门规划 各部门规划 各职能部依据规划 需要明确本部门的编制 在未来的招聘计划和人才培养 储备计 划 包括以下内容 1 部门组织结构图 2 部门定岗定编 3 各岗位招聘的时间点 4 部门人工成本预算 模板 公司部门人力规划 表 xls 四 地区人力资源规划四 地区人力资源规划 1 规划思路和方法 1 地区分类 地区公司作为盈利中心 人力资源规划主要依据公司的业务发展目标 同时 依据集 团整体策略和地区布局 重点地区发展为多项目型的大地区公司 其他地区项目数量不多 主要考虑项目的开发阶段 另外 地区公司的预算也是约束条件之一 综合所述 地区公 司人力资源规划主要影响因素为 1 业务目标 2 组织结构 3 公司预算 4 项目数量 5 项目规模 将地区分为两类 一类为已经有实际项目在运做的公司 包括北京 上海 深圳 武 汉 鞍山 江西 这一类公司将按照不同类别的职员进行规划 另一类为项目运做前期的 公司 包括沈阳 成都 西安等 此类地区不做为规划的重点 依据目前的情况和有项目 公司的项目开始的历史情况比较 预估某个地区在三年内开工后的人才缺口 做好人才储 备 其中一类地区中 北京 上海 深圳作为集团策略的重点地区 在未来三年向多项目 运作方式发展 项目数量和项目规模必须考虑 2 职员分类与回归分析 根据职员与项目关系契合度 将地产公司人员分为三类 一类工作人员 指直接与项目规模相关的人员 包括设计人员 工程人员 审算人员 物业管理人员 销售及客户服务人员 我们假设在一定的项目规模范围内人均 设计 工程管理 物业管理 销售 面积与项目规模呈正相关且关系为线性 二类工作人员 指直接与项目数量或公司总经营规模相关或地区经营的地域特征的人 员 包括项目经理 财务人员 项目发展人员等 其在一定范围内的人员配置数量与 公司单位时间内的项目数量或项目规模总和呈线性关系 三类工作人员 指与业务不发生直接关系的人员 主要指各类行政人员其在一定规模 内的人员配置数量直接与前两类人员的数量有关 根据检验结果 得出人均 设计 工程管理 销售 面积与项目规模的如下回归方程 此规律仅在项目规模在一定范围内有效 人均设计面积人均设计面积 9170 0 312 项目面积项目面积 人均工程管理面积人均工程管理面积 2531 0 124 项目面积项目面积 人均销售面积人均销售面积 1283 0 114 项目面积项目面积 项目经理 项目经理的数量主要影响因素考虑项目数量 另外项目规模和项目的地域 特征影响也需要考虑 一般来讲是每个项目配一名项目经理 与工程人员 设计人员的配 备情况一样 项目经理其在单位时间内所能管理的项目规模也是有限的 因此我们认为当 单位时间 年 内某项目超过 5 万平米万平米则需要再增设一名项目经理 因项目经理制在集团 还未有正式的实行 因而集团内现有情况不能帮助我们检验假设 2 关键岗位分析 1 关键岗位的确定 分析关键职位应考虑分析关键职位应考虑 对公司经营和发展的重要性 人才市场供需情况 失去现职位上干部 员工的可能性 包括一些技术性强 对公司经营 运作重要的普通员工职位 运用评分量表确定集团层面需要重点关注的关键岗位 各地区公司依据本地区实际情 况做出调整 表 关键岗位评定量表 关键职位评定要素关键职位评定要素权重权重程度 程度 5 1 合计合计 对公司经营和发展的重要性4054321 人才市场供需情况3054321 失去现岗位上员工的可能性2054321 其他考虑要素1054321 合计100 选择对应分值 地区关键岗位表 20052007 其他关键岗位其他关键岗位 要求所有关键岗位需进行副职配置及进行后备人才梯队建设 3 结构调整的影响 在未来三年 由于业务发展和地区结构的调整 集团将成立 8 个战区 大地区公司 北京 上海 深圳 武汉 沈阳 渝成 福建 西安 根据集团发展策略 2005 2007 年 各大战区都有多项目的可能 本规划按每战区 3 个项目 每个项目按平均 8 万平米测算 即 预计总的开工面积为 8X3X8 193 万平米 适应地区多项目运作的组织模式在未来三年必须作出适当调整 调整的方向和结构将 影响到人员的配置 预计未来的变化有 1 各项目的工程部 6X3 18 人 辅助人员 2 人 总 20 人左右 2 地区产品技术部针对 3 个项目 人数增加的幅度与总部 地区产品策划流程中的定位 有关 3 总部的产品策划部门的定位又影响到总部相关部门的编制 4 地区人员规划目标 1 地区各类人员理论数据 根据以上结果以及集团提出的 3 年规划相关内容 则自 2004 年开始 各公司开工与销 售计划要求本公司配置的各类人员数量理论情况如下 以下人员均不包括部门负责人 各地区依据本地区情况适当作出调整 项目经理 200520062007 北京124 北京高盛135 上海122 深圳123 合计4914 设计人员 200520062007 北京233 北京高盛233 上海333 深圳333 武汉333 江西222 工程人员 200520062007 北京678 北京高盛688 上海788 深圳788 武汉777 江西666 销售人员 不含一线销售人员 200520062007 北京889 北京高盛899 上海788 深圳899 武汉888 江西888 从理论分析来看 北京 深圳 上海三个重点发展地区 项目经理未来的需求很大 其他专业人员也略有增加 武汉和江西地区由于项目规模扩张不大 人员可以基本保持总 量平衡 重点在于人员素质和结构的提升 各地区可以依据本地区实际情况 对这三类人员的规划做出适当调整 同时 依据未来项 目的进展 确定项目发展人员和其他支持人员的规划 同时 2005 年计划中需依据 2007 年 的规划作出适当的储备计划 2 地区规划目标 总体 1 数量指标 1178 人 2 结构指标 管理人员 专业人员 其他人员的比例为 25 70 5 高层 中层 基层的比例为 25 60 15 男女员工的比例为 60 40 注 高层 总经理 副总经理 高级主任专业师 中层 总监 高经 高级专业师 专业师 基层 助理专业师 职员 专业 高级主任专业师 高级专业师 专业师 助理专业师 管理 总经理 副总经理 高级经理 3 素质指标 全体员工平均年龄为 32 岁 干部队伍 副总经理以上 平均年龄 40 岁 硕士以上学历 30 本科 50 专科及以下 20 4