360度绩效反馈应用探讨

360 度绩效反馈应用探讨度绩效反馈应用探讨 绩效评估是一个确定并与员工沟通其工作干的怎么样 并最好再制定一个改进计划的过程 如果绩效评估进行得恰当 那么它不仅可以使员工知道自己表现怎么样 而且还能影响他们未 来的努力程度和工作方向 如果员工得到适当的鼓励 他们就会更努力 通过制定绩效改进计 划 应该使员工对任务的理解更加清晰 绩效评估系统要求人力资源部门和组织中负责进行绩 效评估的管理者一起共同努力 在绩效考核日益重要的今天 传统的考核方法已经不能完全适 应中国企业发展的需要 必须选择更为全面 科学的考核方法 360 度绩效反馈概述 概念 360 度考核是指帮助一个组织中的成员 主要是管理人员 从与自己发生工作关系的所有主 体那里 获得关于本人绩效信息反馈的过程 2 产生的背景 当前流行的 360 度绩效反馈方法的产生和发展首先源于现代经济 科技的飞速发展带来的客 观要求 传统上 公司对员工的绩效评估几乎是完全依赖于管理人员对员工的评价 这种评价 一般有两种类型 测评人员个人品质及技术能力 或者是目标评价 第一种评价方法通常是以 问卷调查表的形式由评价者对员工作出最终的主观判断 第二种评价方法则强调已确认目标的 完成的情况而非个人的特征 人们发现个体的工作行为 实际上能够更好地预测成功 这时的 考评结果既强调结果 也强调工作的过程和个人努力程度 使得考评更能客观地反应知识员工 的业绩和行为表现 目前 360 度绩效考评作为一种新的业绩改进方法和绩效管理的工具 在国内也开始被一些 企业采用 例如金蝶软件 李宁公司都取得了满意的效果 从国内外现有的考评工具看 360 度绩效考评是其中相对客观 全面 科学的一种考评方法 许多公司引入了 360 度绩效考评后 从中受益匪浅 但是 也有一些公司斥巨资进行 360 度绩效考评 却收效甚微 甚至适得其反 造成考评者和被考评者关系紧张 知识员工互相猜疑等多种后遗症 这不仅造成了大量人 力 财力的损失 而且给公司带来了不利的后果 因此 中国公司在引进以及实施 360 度绩效 考评时 一定要考虑到本公司的实际情况 同时掌握相应的原则 二 360 度绩效反馈特点 1 传统的绩效考核的情况 企业中绩效考核的方法很多 但是从性质上看 可归纳为主观和客观两大类 客观是过硬 的定量的因而也是最可信的 然而事实上影响工作绩效的不可控的环境性因素很大 所以通常 只作为主观的一个补充 而主观的绩效考核方法 在过去我们用的最多的就是以直接领导为唯一考核执行者 这种 考核方式叫 1 度反馈 极易受直接领导者的主观判断影响 而失去评价的公平性 不能够真 正反应出被评价对象的真实工作绩效 随着又有了 90 度反馈 它是指评价信息来源与被评 价者的直接主管和被评价者本人的同时 也接受其同事反馈的信息的过程 即增加了于评价者 处于同一水平级别上的同事的看法 更利于被评价者找出自己的缺点 接着又有了 180 度反 馈 是指综合参考被评价者本人 其直接主管 其同事及其下属的反馈信息而对评价对象的 情况做出判断结论的过程 增加了被评价者下属这一维度 能确保我们所获得的信息更为准确 应该说在企业发展过程中 也是一直在探寻一种更适合本企业的考核方法 但是过去不管 怎么发展 考核方法的主观性还是非常强 并不能真正做到体现被考核者的真实业绩 而且更 主要的是过去的考核方法更注重在把考核结果运用在员工过去的绩效评定上 职位晋升等方面 而不是关注在员工未来的发展上 2 传统的绩效考核的应用情况 在传统的绩效评估中有几种常见的错误 宽容是对员工的绩效评估集中在正面的评价上而 不是分散在各种绩效等级上所发生的情况 当评价系统数据表明大多数员工的绩效水平被评价 为接近中等水平时就产生了居中倾向 当对员工的绩效评估是依据其最近完成的工作 一般是 评价前一至两个月完成时的工作时 就产生了近期效应 宽容 居中倾向 近期效应这些错误 使区分好员工与差员工产生困难 如果还是有可能区分的话 例如 一个好的员工被一个犯有 居中倾向错误的管理者评价 一个差的员工被一个犯有宽容错误的管理者评价 前者得到的评 价可能低于后者 绩效评估中的另一种常见的错误是晕轮效应 评价者让员工某一方面的显著特征影响了自 己对绩效评估中每一项单独内容的判断时 就产生了晕轮效应 结果是通常使员工在每一项目 上得到大体相同的评价 个人偏好 歧视和偏见也会导致在绩效评估中犯错误 带有歧视或偏见的管理者倾向于寻 找与他们的偏见想一致的员工行为 外表 社会地位 穿着 人际关系以及性别对许多绩效评 估产生影响 例如 我曾经在一家公司 销售名牌女鞋 担任 人事部经理助理 的职务 在 我公司一年一度的晋级考核中 有一位名叫高微的女孩子 无论是在试卷问答还是卖场考核都 非常出色 但是在她刚来应聘面试时 使我差一点犯了很大的错误 因为在面试的过程中我对 他的形象不是很满意 由于当时人员紧缺就把他安排到业绩平平的店铺中 觉得如果人员配齐 以后就不打算继续录用她 每周我都会到店铺巡店 尤其是刚安排过新店员的店铺 刚走近卖 场 我便看到她对每位进店的顾客微笑的打着招呼 那灿烂并赋有真诚的笑容 使人感到阳光 般的温暖 耐心而礼貌的待客 给顾客和我留下了很好的印象 而且就在这个月底这家店铺的 业绩也有所提升 数月后 在公司的培养下 在被晋升为该店的店长 就此事件后我便改变了 错误的想法 在当今社会 不能以貌取人 古语说的好 人不可貌相 海水不可斗量 如果 以貌取人的话 清朝宰相刘庸也许给我们后人留不下那么多美丽的诗句 秀丽的文章 高雅的 书法 传奇的佳画 所以说管理者的第一印象也影响着以后对员工的判断 除了上述在绩效考核过程中出现的问题外 国内许多企业在绩效考核问题上可能都还存在 这样的状况 即被评估者对本企业的绩效考核体系抱不太认可的态度 他们认为考核的程序不 公正不透明 不能真实反映员工的绩效状况 尤其是对个体缺乏足够的尊重 评价达不到员工 的期望 从而使员工产生很强的挫折感 这种挫折感很有可能会蔓延到工作中去 表现为工作 中的倦怠 敷衍塞责 对工作缺乏必要的责任心等 这样的心态必然会影响企业的效益 使企 业的经营目标难以实现 3 360 度绩效反馈的特色以及适用范围 近年来 360 度反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视 360 度反馈 它是针对特 定的个人 通常是主管 由包括受评者自己在内的多位评估者来进行评鉴 主要是根据主管 领导行为或管理才能 由主管自己 上司 直接部属 同事甚至外部顾客进行全方位的评量 并在评量之后给予反馈 进行 360 度绩效反馈对目前国内企业在绩效考核方面的问题会是一个很好的解决方法 它能为 企业提供一个有效的途径 以获得更加有用的员工绩效的信息 并且使他们对不同的客户更加 负责 因为 360 度绩效反馈的作用越来越着眼于未来 着眼于员工的发展和业绩的改善 相反对 过去业绩进行鉴定的功能有弱化的趋势 通过绩效反馈使人力资本增值 使员工个人不断得到 发展 并实现公司的业绩目标和战略目标 其中 有一个环节是寻求关键工作伙伴对自己工作 表现的反馈 借此来发现自己在日常的表现中需要改进的地方 关键的工作伙伴可以是客户 自己的上下级 也可以是其他同事 之所以要寻求工作伙伴的反馈 是因为他们是自己的一面 镜子 是工作中服务的对象 一方面 他们了解你的表现 另一方面 接受他们的建议能够直 接改善你的工作表现 这也是 360 度绩效反馈体系中区别于传统绩效考核的关键所在 360 度的反馈来源除了受评者的直属主管之外 同时也让受评者的部属 同事 自己 甚至 是顾客都能提供不同但却相关的信息 相较于传统上对下的绩效评估制度 360 度反馈绩效评 估制度兼具全面性 匿名性与客观性 也更能真实反映员工整体的工作表现 此外 由于员工 参与整个考核的过程 考核结果容易取得员工的信任 而员工接受到这些反馈时 心中也会愿 意接受评量的结果 进而改善自己的工作表现 总而言之 它与传统绩效评估之间最大差异 是透过一个健全的机制 让绩效的考核更加公开及透明 让以往企业中存在的绩效考评标准能 够公开透明化 让原先评定考绩的主观意识 利用系统工具 尽量达到客观的标准 此外 1 公司主管也可以经由多方反馈 知道自己的领导行为以及别人对自己的评价 这是导入 360 回馈绩效评估制度最大的优点 2 而对于公司员工来说 它也为员工的绩效提供了更 加广阔的视野 因为它包含了一系列的客户的反馈意见 每一位客户都提供了一个全新的 独 一无二的视点 为我们带来了更加全面的员工绩效 3 除了更加宽广的视野外 360 度评估 同时也激励了员工的自我发展 它使得员工把自己眼中的能力 风格和表现 与他人眼中的自 己的能力 风格和表现相比较 对于某些员工来讲 同伴的反馈意见 有时候甚至比经理的意 见的作用还要大 4 最后 360 度评估为员工和客户之间提供了正规的沟通渠道 由于客户 对于员工的绩效考评提出反馈意见 员工会增加对客户的责任心 那些以前注重给经理留下好 印象的员工 今后会更加着重于为他们工作中所接触到的客户服务 5 从一群员工那里得来 的反馈意见 还可以帮助企业更加明确工作职责和对这项工作的期望 公司还可以从不同评估 者的反馈信息里 提炼出下一年以客户为导向的企业目标来 这些对于目前在国内企业中绩效 考核所存在的问题 360 度绩效反馈正好能针对它的问题找到解决方法 采用 360 度反馈法 员工的工作绩效是由其直接上司以及那些与被评价工作有直接或间接联 系的人来进行评价的 被评价者也对自己的绩效作出自我评价 同事还要对其进行评价 除此 之外 下属 顾客 客户以及所有与被评价者有关联的人都要对其作出评价 因此 由被评价 人的上级 下级 内部人 外部人以及其中任何参加评价的人进行了一次全方位的评价 通常 由上述这些人填完一份较长的 匿名的问卷调查表 从而对被评价者作出评价 三 360 度绩效反馈的应用 一 360 度绩效反馈应用的操作流程 360 考核一般采用问卷法 问卷的形式分为两种 一种是给评价者提供分值等级 称之 为等级量表 让评价者选择相应的分值 另一种是让评价者做出自己的评价意见 称之为开 放式问题 二者也可以综合采用 从问卷的内容来看 可以是与被评者的工作情景密切相关 的行为 也可以是比较共性的行为 或者是二者的综合 作为世界著名的百货公司 伊势丹 日本总部要在天津建立二号店作为 伊势丹 的在 中国的旗舰店 急需储备中低层管理人员 人事部做出具体方案 一是从现有的基层员工选拔 二是从社会中招聘应往界工商管理专业或其他相适应的专业的毕业生 经培训考核后予以录用 首先 公司为招聘来的大学生进行岗前培训然后分配到各个楼层中不同的专柜进行实习 三个 月实习期满将为他们与被选拔上来的员工一起进行更系统的管理培训 使他们能够独立处理各 类突发事件 例如 顾客投诉 与供货商的沟通 人员的管理与配置等 在此同时公司以问卷 的形式向顾客征集意见 我心目中最满意的营业员 人事部与各部门主管进行评估 最终选 定的优胜者在全馆的月会上进行自荐演说 然后全公司所有员工 包括中高层管理者 通过匿 名投票的方式认定各部门的管理人员 我觉得 伊势丹 在选择管理者的时候对 360 度绩效反 馈应用的操作流程运用的非常适当 使得公司与被评者双方受益 二 360 度绩效反馈应用的关键环节 360 度反馈评价的实施步骤包括六个环节 1 组建 360 度反馈评价队伍 应注意对评价者的选择 无论的是由被考评人自己选择还 是由上级指定 都应该得到被考评者的同意 这样才能保证被评价者对结果的认同和接受 2 对评价者训练和指导 对被选拔的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练 和指导 3 实施 360 度反馈评价 在这个阶段需要对具体实测过程加强监控和质量管理 比如 从问卷的开封 发放 宣读指导语到疑问解答 收卷和加封保密的过程 实施标准化管理 如 果实施过程未能作好 则整个结果是无效的 4 统计评分数据并报告结果 目前 已有专门的 360 度反馈评价软件用于对统计评分和 报告结果的支持 包括多种统计图表的绘制和及时呈现 使用起来相当方便 5 让被评价人认识到 360 度反馈评价的目的 对评价人进行如何评价接受他人的反馈的 训练 可以采用讲座和个别辅导的方法进行 关键在于建立对于评价目的的和方法的可靠性的 认同 与奖励 薪酬挂钩只是一个方面 更要让被评价者体会到 360 度反馈评价结果主要使 用于为管理者 员工改进工作和未来发展提供咨询建议的 6 针对反馈问题制定计划 企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划 也可以由咨询 公司协助实施 由他们独立进行数据处理和结果报告 其优越性在于报告的结果比较客观 并 能提供通用的解决方案和发展计划指南 但是 企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实 施中起主导作用 因为任何企业都有自己特有的问题 而且 企业的发展战略与关键管理者的 工作息息相关 涉及到市场竞争的策略 多方面的专家结合 评价效果会更好 同时也应制定绩效改进计划 而这个步骤也是经常被忽视的 管理者必须认识到员工成长是一 个连续的循环过程 确定绩效目标 提供必要培训来实现这些目